Как повысить точность оценки кандидата рекрутерами

2911
СЕЛИНА Елена
руководитель отдела по подбору персонала
HR-менеджеры производственно-торговой компании подобрали руководителя отдела рекламы. Главное внимание при отборе, как и просил один из топ-менеджеров, уделяли опыту работы. Но не прошло и трех месяцев, новичка уволили. Причина: недостаточно опыта. Как же так? В уволенного указано, что он участвовал во многих проектах. Топ-менеджер резонно заметил: «В проектах специалист по рекламе, вероятно, и участвовал, но в каком качестве?».

Ради интереса HR-директор попросил своих подчиненных навести справки об уволенном – в каких проектах тот участвовал, в качестве кого. То, что удалось выяснить, подтвердило намек топ-менеджера. Бывший руководитель рекламного отдела на прежних местах работы отнюдь не инициировал проекты, а был самым обычным исполнителем, ведомым руководителем и коллегами. Они все время подзадоривали его и выполняли часть его работы, так как в компании были установлены премии за командный результат.

Получается, интервьюеры не выяснили, на что новый сотрудник реально способен и каков в действительности его опыт. Кроме того, им не удалось получить информацию об особенностях корпоративной культуры той компании, в которой соискатель раньше работал. А она отличается от культуры производственно-торговойкомпании – здесь нет премий за командную работу. Следовательно, оказавшись в организации с другими правилами работы, специалист по рекламе показал себя с неприглядной стороны.

Все это свидетельствует о том, что HR-менеджеры и руководители подразделений, которые тоже должны владеть навыками подбора персонала (тех и дргуим мы далее называем интервьюерами) легковесно проводят структурированное интервью и не выясняют, на что в действительности способен кандидат.

HR-директор в вышеописанной ситуации решил выявить ошибки, которые допускают рекрутеры и линейные руководители, проанализировать эти ошибки, показать, как их исправить. Иными словами, побудить прежде всего HR-менеджеров спланировать и выстроить структурированные интервью так, чтобы соискатель раскрылся и сам показал свои достоинства и промахи, да еще привел конкретные примеры.

Как выяснить, каковы на самом деле опыт и заслуги кандидата. Принцип STARs

Начиная беседу с кандидатом с простого вопроса: «Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь проекте, который Вы реализовали на прежнем месте работы», интервьюеры поступают правильно. Чтобы спрогнозировать, как кандидат может проявить себя в будущем, надо проанализировать его предыдущий опыт. Но чтобы и анализ, и прогноз были валидными, рекомендуйте использовать подход STARs (в пер. с англ. – метод создания звезд).

Правило 1. Situation or Task (в переводе с англ. – ситуация или задача): убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого надо спрашивать о деталях. По ним Вы поймете, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, о которых рассказывает. Например, пусть интервьюеры поинтересуются: «А как это происходило?», «Почему возникла необходимость делать это?», «Кто Вам помогал?».

Пример

Выпускник вуза поведал, что был президентом студенческой организации и урегулировал конфликт между двумя своими заместителями, которые по-разному смотрели на методы работы и ее планирование. Консенсус был достигнут, план работы утвержден. Интервьюер подробно расспросил, в чем именно были расхождения во взглядах у двух заместителей, как удалось их убедить прийти к согласию. И случайно выяснилось, что после того, как конфликт был «урегулирован», один из заместителей ушел из студенческой организации. Если бы это не стало известно, на работу могли принять не миротворца, а человека, который навязывает свое мнение другим.

Правило 2. Action (в переводе с англ. – действие): узнать, что конкретно делал сам кандидат. Пусть интервьюеры допытываются, за что именно отвечал кандидат, как именно добился успеха и какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если они были. Многие кандидаты, говоря о своем опыте, используют местоимение «мы». Но что за ним стоит?

Пример

Кандидат говорил на собеседовании, с каким удовольствием работал в составе группы по разработке плана стратегического развития отдела: «Это был очень интересный проект, и мы составили план фактически за один день». Интервьюер не раз задавал уточняющий вопрос: «А что именно Вы делали?» Благодаря этому выяснилось, что кандидат играл не ключевую роль, а ту, о которой говорят «подавал чай и кофе». Этому кандидату не сделали предложение о работе.

Правило 3. Result (с англ. – результат): определить, к чему привели действия кандидата. Нужно спрашивать, к чему именно привел личный вклад соискателя: «К каким результатам Вы пришли?», «Как Ваше участие повлияло на результат и на отношения с другими участниками проекта?».

Пример

Претендент на должность менеджера по продажам убедительно рассказывал, как он разработал проект по повышению продаж в компании, где устойчиво фиксировалось их падение в течение последних двух лет. Поначалу менеджер по подбору воспринял это как примету того, что претендент обладает лидерскими и организаторскими способностями. Но по мере того, как расспрашивал о результатах проекта, изменил свою точку зрения. Выяснилось, проект не оправдал ожиданий и руководство закрыло его. И если бы это не вскрылось, был риск принять на работу человека, который способен влиять на других, но часто ошибочно оценивает ситуацию и принимает неверные решения.

Не задают ли интервьюеры вопросы, на которых лежит «табу»

Если вопросы неправильно формулировать и не в свое время задавать, то они будут либо бесполезны, либо даже вредны. Обратите внимание своих подчиненных на такие вопросы. Существуют пять типов запрещенных для структурированного интервью вопросов (см. схему).

Схема. Вопросы, которые лучше не задавать

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов

Используют ли интервьюеры косвенные вопросы

Эти вопросы сформулированы таким образом, что слегка маскируют истинную цель, с которой интервьюер их задает. А потому, используя их в интервью, рекрутеры смогут узнать, что в действительности представляет из себя кандидат. Такие вопросы являются также теоретическими, и их стоит задавать в том случае, если Вы на самом деле не ждете от кандидата четкого практического ответа.

Пример

Когда менеджер по подбору персонала проводил собеседование с претендентом на должность руководителя отдела рекламы, то спросил его: «Как Вы планируете свое рабочее время?» Соискатель начал рассказывать о процедуре планирования. Именно это и требовалось рекрутеру. Он слушал соискателя, подмечал, что и как он делал, а выводы были совсем о другом – не о процедуре планирования времени, а о том, насколько высока у человека самоорганизация. Такой прием позволил сделать для соискателя незаметными те аспекты, которые на самом деле интересовали менеджера по подбору.

Выясняют ли Ваши интервьюеры, какая у соискателя референция

Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности. Люди с внешней референцией (от лат. reffere – сообщать) ориентируются на других, на общественное мнение, легко управляемы. Минус в том, что они подвержены чужому влиянию. Это хорошие исполнители и специалисты по работе с клиентами. Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руководящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь отстаивать самостоятельные решения, и общаться с людьми.

Чтобы выявить референцию, рекомендуйте интервьюерам задавать открытые вопросы: «Почему Вы выбрали именно эту профессию?», «Считаете ли Вы свою карьеру успешной и почему?», «Легко ли Вы адаптируетесь в новом коллективе?». Затем надо следить за ответом. Если соискатель использует обороты типа: «Мне так кажется», «Я думаю так», «Мне понравилось», значит, он принадлежит к людям с внутренней референцией. Если же, отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя.

Как определить, готов ли cоискатель выходить из зоны своего комфорта и достигать целей?

Те, кто настроен достигать цели, знают, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а так-же нейтральные эпитеты – «нормально», «приемлемо». Пусть рекрутеры просят кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следят за тем, как и что они говорят.

Пример

Менеджер по подбору персонала провел собеседование с двумя кандидатами на должность руководителя отдела в дирекции сбыта продукции. Обоим кандидатам менеджер задавал один и тот же вопрос: «Какая работа будет для Вас оптимальной?» Один кандидат ответил: «Нескучная, недалеко от дома, не предполагающая переработок, нормально оплачиваемая». Другой кандидат ответил иначе: «Интересная, творческая, хорошо оплачиваемая, в позитивном здоровом коллективе». Про всем признакам первый кандидат настроен на избегание неудач, второй – на достижение целей. Предложение о работе сделали второму кандидату.

Оценивают ли интервьюеры, на что ориентирован кандидат – на процесс или на результат

Чтобы проверить это, рекрутер должен задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата. Например: «Что больше всего Вам нравилось в работе на предыдущем месте?», «Опишите свой самый удачный период работы». Объясните своим подчиненным, что после этого надо слушать, что преобладает в ответе соискателя – описание процессов или результатов.

Пример

На просьбу рекрутера рассказать о своей работе у прежнего работодателя соискатель сообщил: «Я работал руководителем логистического отдела. И весьма успешно. С планами, которые нам ставили, мы справлялись. Набрали и обучили новых людей, которые потом тоже очень хорошо работали. Наши заказчики были довольны. Но затем компанию продали, сменился директор, пришли новые люди, атмосфера стала нездоровой, и я уволился». Рекрутер компании зафиксировал, что в рассказе соискатель использовал больше глаголов, описывающих, что делалось, а не что было сделано и с каким результатом. Кандидат ориентирован на процесс. Именно такой человек и требовался на должность в отдел логистики. Соискателю сделали предложение о работе.

Готовятся ли интервьюеры к собеседованию? Если да, то насколько тщательно

Структурированное интервью среди рекрутеров считается самым простым «профессиональным жанром». Поэтому многие полагают, что к нему не нужно готовиться. Дескать, есть определенный шаблон (спросить про образование, опыт и планы на будущее), и достаточно лишь следовать ему. Но это неверно. Случается, что интервьюер не может долго подобрать достойного кандидата, но стоит изменить список вопросов, и нужный специалист находится. Подготовку к интервью можно условно разделить на четыре этапа.

Первый этап: составить список требований к должности и описать необходимые компетенции. Добивайтесь, чтобы интервьюеры осмысливали вакансию и ориентировались на компетенции, сформулированные в соответствии с должностной инструкцией. Компетенции описывают конкретные знания, мотивацию и поведение работника, необходимые для успешного выполнения им своих обязанностей. Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций

Второй этап: создать профиль вакансии. В нем кратко описываются преимущества компании перед конкурентами, перечисляются категории клиентов и поставщиков, перспективы развития организации, отдела, где будет работать сотрудник, и самого работника. Попросите, чтобы интервьюер оценил роль данной вакансии в общей структуре организации. Чтобы знать, о чем расспрашивать соискателя, интервьюер должен сам четко понимать цели компании и представлять задачи, которые будет решать специалист.

Пример

Рекрутер сырьевой компании проводил собеседование с кандидатом на позицию управляющего директора для филиала. В ходе интервью рекрутер понял, что кандидат силен в профессиональном и личностном плане, достаточно находчив и креативен и может подойти на другую должность – директора по маркетингу в головной офис. Поразмыслив, интервьюер прямо во время собеседования сделал предложение выйти на должность директора по маркетингу. Кандидат испугался такого поворота событий, посчитал, что у HR-департамента несерьезный подход к подбору сотрудников, рекрутеры не знают, чем одна вакансия отличается от другой, и отказался. И в принципе был прав.

Третий этап: продумать вопросы и составить список. Попросите интервьюера составить подробный список вопросов, которые в принципе можно задать во время структурированного интервью. Из них подчиненные смогут выбирать то, что нужно им в том или ином случае

Четвертый этап: подготовить опросники и оценочные бланки, в которых интервьюеры должны делать пометки в ходе интервью. Благодаря таким пометкам интервьюеры заметят несоответствия или противоречия в ответах (когда ситуации похожи, а поведение разное). Тогда кандидату надо задать уточняющие вопросы. Просите интервьюеров обращать внимание: не смущает ли кандидата то, что они ведут записи. Если смущает, пусть они объясняют кандидату, что это нужно для работы и внутренней отчетности.

В момент проведения интервью невозможно записать дословно ответы кандидата. Советуйте интервьюерам фиксировать лишь ключевые слова. Это может быть комбинация глагола и существительного: «организовал семинар», «попросил клиента проверить код». Можно сразу проставлять в формуляре оценку каждой компетенции. Скажем, по пятибалльной шкале. Затем все оценки сводятся в общий бланк. После этого можно делать какие-либо выводы.

Обратите внимание! Если кандидат начинает делиться негативной информацией (это свидетельствует о высокой степени доверия к собеседнику), посоветуйте интервьюеру не бросаться сразу все фиксировать. У человека может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. И еще важный момент: трактовать такую негативную информацию следует как позитивную. Это свидетельствует о том, что он понимает свои ошибки, недостатки и готов развиваться.

Если есть возможность, организуйте для своих менеджеров по подбору, а также для руководителей подразделений (если они проводят собеседования) курсы или тренинги. В качестве лектора может быть приглашенный специалист либо Вы сами.

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов

Байка о водителе ЧЕРЧИЛЛЯ: каков вопрос – таков ответ

Заблудившись в Лондоне, водитель автомобиля, на котором ехал ЧЕРЧИЛЛЬ, спросил у прохожего: «Где я нахожусь?» И услышал в ответ: «В машине, сэр!» Политик услышал диалог и заметил: «Вот ответ, которому способны позавидовать политики: не произнеся ни слова неправды, дать полный ответ и при этом ничего не сказать!» На самом деле история показывает, что вопросы надо формулировать точнее. Тогда узнаешь, что нужно. Это относится и к интервьюерам. Чтобы не получать ответы, подобные тому, что дал прохожий, следует продумывать вопросы.

Не стоит обсуждать с соискателем размер заработной платы на первой встрече

Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживайтесь правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты.

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов

Александр ЧЕРЕПАНОВ,Директор по персоналу компании Imicor Group

Поработали над вопросами и нашли нужного специалиста среди, казалось бы, неподходящих кандидатов

Мы подбирали руководителя монтажной службы. Это была сложная позиция, так как требовался высококвалифицированный монтажник и одновременно хороший организатор, умеющий общаться с заказчиками. Пришло огромное количество резюме. Изучив их, мы не смогли сразу выделить ни одного подходящего кандидата. Тогда решили выбрать наиболее вероятных кандидатов и провести с ними структурированное интервью. Так мы выяснили, есть ли у них требуемая квалификация, каков у них уровень организаторских способностей, смогут ли претенденты выстроить работу в сложном коллективе, совпадают ли их материальные и карьерные запросы с тем, что предлагается по вакансии. Мы отобрали в итоге лучшего кандидата. И все это благодаря тому, что поработали над вопросами, конкретизировали их под вакансию и грамотно составили бланк собеседования.

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов

Юлия АВЕРИНА,генеральный директор кадрового центра «Метрополис»

Когда на рынке труда дефицит сильных кандидатов, вряд ли стоит практиковать структурированное интервью

Ведь с помощью такого интервью Вы можете выявить, подходит ли кандидат на определен-
ную вакансию. И если не совсем подходит, по идее с ним надо расставаться. Но сильных кандидатов на рынке труда сейчас очень мало. Значит, старайтесь полнее раскрыть, на что способен соискатель. Он может быть полезен и эффективен на другой должности. Поэтому мы редко проводим структурированное интервью – только в том случае, если заказчик заранее дает заготовленную анкету с вопросами и просит беседовать по ней. Но за время, отведенное на беседу, мы все равно стараемся собрать максимальную информацию. Причем не только о соответствии соискателя конкретной вакансии, но и на возможные другие позиции.

Рекрутеры неверно оценивают опыт и навыки кандидатов

Татьяна ДАНИЛЕНКО,Директор по работе с персоналом компании «ГК Пятый Океан»

Структурированное интервью поможет получить лишь стандартную информацию, а мотивация лежит глубже

Именно поэтому менеджерам по подбору необходимо пройти специальное обучение, в ходе которого отрабатываются практические навыки проведения интервью. Во время оценочной беседы важно не выпускать из поля зрения мотивацию. Тогда удастся применять эту технику по-настоящему эффективно. Если сформулировать вопросы правильно и грамотно их задать, кандидат будет ясно и логично рассуждать, предлагать такие решения, которые основаны на его личном опыте.

Стоит усомниться в том, что кандидат правдиво говорит о себе, если:

  • человек воодушевлен, зрачки расширяются и глаза «сияют»;
  • дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть;
  • он часто покашливает и сглатывает;
  • появляются лишние жесты;
  • человек старается улыбаться;
  • появляется забывчивость;
  • кандидат не смотрит на Вас, отводит взгляд;
  • человек говорит, как бы, заранее оправдываясь;
  • колеблется прежде, чем ответить. Долго планирует ответ, либо, наоборот, торопится заполнить паузы, «заговорить»;
  • отвечает уклончиво и многосложно;
  • появляется нелогичность или излишняя логичность в речи.
Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль