Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

1973
ШАНАЕВА Екатерина
директор по персоналу
Из одной компании за короткий промежуток времени уволилось несколько руководителей, и оказалось, что быстро заменить их некем. Руководство решило создать кадровый резерв. Собрали лучших сотрудников, сказали им, что они со временем займут руководящие должности, а сейчас надо подучиться. Сначала все шло хорошо, но позже выяснилось, что кто-то не хочет быть управленцем, кто-то не готов ехать на стажировку в регионы, кто-то не желал долго ждать, пока его повысят, и увольнялся.

Тогда HR-директор компании понял, что надо действовать более гибко и проявлять системный подход к работе с перспективными сотрудниками. Единый метод для развития всех таких сотрудников использовать нельзя. Надо понять, как быть с теми, кто не хочет быть руководителем, но является ценным работником, их потенциал можно и нужно развивать. Они принесут много пользы компании. Значит, надо создавать не кадровый резерв (он предполагает все же карьерный рост в прямом смысле этого слова), а некий пул талантливых сотрудников и готовить не только к повышению, но и к проектной работе. Кроме того, нельзя ограничиваться лишь тем, что включить работников с высоким потенциалом в пул либо включить и обучить их, а потом забыть: сидите ждите, когда освободятся должности. Нужно разработать адекватную и эффективную программу работы с талантами, постоянно заниматься ими, поэтапно развивать их профессионализм, лидерские и личностные качества, предлагать разные варианты самореализации.

Но сначала определитесь с тем, каких именно сотрудников Вы будете считать талантливыми. Это должна сделать каждая компания сама для себя. Например, Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель гендиректора по работе с персоналом компании «КРОК», считает талантами тех, кто даже в сложных проблемных ситуациях лучше других справляется с задачами и обладает «геном развития», то есть имеет потенциал и хочет совершенствоваться. Но что такое потенциал? «Для нас важно, – сказала на одной из конференций Директор по персоналу компании Oracle (Россия и СНГ) Ольга КНЫШ, – чтобы у руководителей среднего звена было желание продолжать развивать в себе лидерские качества. Это потенциал управленца. А если говорить о sales-менеджерах и разработчиках программных продуктов, то нужно понять, есть ли смысл развивать специалистов профессионально и личностно, будут ли они успешно реализовывать новые проекты». Другие HR-директора говорят, что талантом в компании можно считать того, кто за короткое время способен выдавать внушительные количественные результаты с высоким качеством. То есть человек, который в компании на своем месте. Если все резюмировать, получится формула: Талант = Нужные компетенции + Высокий потенциал + Лояльность + Стабильные впечатляющие результаты.

Чтобы выстроить эффективную систему мотивации талантов (и вообще управления ими) либо проверить, насколько хороша уже имеющаяся, задайте себе несколько важных вопросов.

Знаете ли Вы, для чего конкретно, за какое время и сколько талантливых сотрудников готовите?

Если Вы сразу и определенно можете дать ответ, ваш пул талантов не является каким-то отдельным самодостаточным образованием, созданным с неопределенной общей целью, которую можно определить так: «Как будут освобождаться должности, будем назначать кого-нибудь из пула». Таланты почувствуют эту неопределенность, будут думать, что весь этот пул талантов – несерьезная затея, заигрывание, и начнут подыскивать новое место работы. Чтобы этого не было, составляйте список должностей, на которые могут быть назначены сотрудники с потенциалом, или проектов, в которых они могут участвовать. Точно определяйте, для чего (для каких позиций) Вам нужны таланты и в каком количестве. И не обязательно развивать талантливых сотрудников именно для карьерного роста. Ведь не все могут и хотят руководить.

Пример

HR-департамент Media-Saturn в России, прежде чем включать кого-либо в пул талантов, составляет список должностей, для которых понадобятся ценные кадры. Исходя из этого HR-служба планирует, сколько и каких специалистов, к какому сроку надо подготовить. После того как проведена оценка и выявлены сотрудники с потенциалом, HR-специалисты смотрят, насколько велик разрыв между компетенциями, которыми обладает сотрудник, и теми требованиями, которые необходимы, чтобы занимать более высокие должности. Это дает понять, сколько надо времени и средств, чтобы дорастить его до нужного уровня, и стоит ли вообще это делать.

Так как под талантами мы понимаем не только тех, кого будем продвигать по карьерной лестнице, изначально делите всех перспективных сотрудников на несколько категорий. Скажем, на тех, кто будет профессионально и личностно развиваться и войдет в состав ключевых сотрудников и экспертов, а также на тех, кто займет позиции линейных руководителей и топ-менеджеров. В некоторых компаниях выделяют HIPO-сотрудников (линейных специалистов с высоким потенциалом для развития), HIPRO-сотрудников (ключевых работников, обладающих уникальными навыками и показывающих высокую эффективность) и будущих управленцев (демонстрирующих и профессионализм, и лидерские навыки).

Составляете ли Вы индивидуальные планы развития и обучения? Если да, то чем один план отличается от другого?

Конечно, слово «индивидуальный» немного условное. Полностью индивидуальный план от начала до конца и для каждого сотрудника составить невозможно (особенно если в пул входят сотни и тысячи). Предлагаем поступить так. Разделите всех сотрудников, у которых Вы выявили высокий потенциал и которые достойны войти в пул талантов, на группы в зависимости от того, как долго надо развивать сотрудника до нужного уровня (для конкретной позиции или для участия в проектах). Достаточно трех-четырех групп. Для каждой поручите менеджеру по обучению и специалисту по мотивации разработать типовой базовый план развития и обучения, обозначить компетенции, которыми должны обладать представители каждой из групп.

Пример

В компании МТС всех сотрудников с потенциалом роста разделяют на группы в зависимости от того, через какое время они будут готовы к карьерному шагу. Получилось три группы – через полгода, год и через полтора года. У каждой группы – свой план развития. Для тех, кто входит в первую группу, предусмотрены менторинг от первых лиц компании, индивидуальное HR- сопровождение, участие в профессиональных конференциях в роли спикера, профессиональное совершенствование. Таланты, которые смогут занять более высокую должность не раньше чем через год, должны пройти обучение в «Академии успеха», тренинги с включенными в их программу бизнес-играми, а также стажировку в других подразделениях компании. Для включенных в третью группу разработаны программы обучения управленческим навыкам и стратегическому мышлению, развития лидерского потенциала.

Относитесь к базовой программе развития и обучения лишь как к основе. Предусмотрите возможность вносить в нее коррективы, исходя из особенностей каждого сотрудника, уровня
развития его профессиональных и личностных качеств.

Пример

В «Ростелекоме» талантливый работник вправе исключить из своей программы развития командировки или стажировки, если они нежелательны по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам. Кроме того, если и сам талантливый сотрудник и его руководитель считают, скажем, что надо поработать над навыками общения, то в план развития можно внести дополнительные тренинги по улучшению коммуникационных компетенций.

Обучение должно быть полезным и прикладным, чтобы полученные знания таланты могли применять на практике, а также статусным. Некоторые компании создают свои корпоративные университеты (подбирают тренеров из специалистов компании, составляют программы развития), другие обучают талантов совместно с вузами и вручают сертификаты этих вузов сотрудникам. Так, компания КРОК организовала вместе с преподавателями Высшей школы экономики мини-МВА для своих талантов.

Заинтересованы ли руководители подразделений в развитии талантов? Введен ли для них KPI «Подготовка преемника»?

Если руководители не заинтересованы в том, чтобы афишировать способных сотрудников (не хотят, чтобы талантов забрали из подразделения, либо боятся, что назначат их, а самого руководителя уберут), то работа с пулом талантов будет идти сложно.

Чтобы преодолеть сопротивление руководителей подразделений, применяйте и убеждение, и мягкое принуждение (ведь Вы действуете в интересах компании и бизнеса). Во-первых, объясните, что вся работа с талантами проводится для того, чтобы их удержать в компании. Иначе они уйдут. Во-вторых, в любом подразделении должны быть такие работники, которые могут подстраховать руководителя и в его отсутствие заместить его. В-третьих, любой управленец, который мечтает о дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, должен подготовить себе преемника. В компании General Electric, к примеру, одна из обязанностей руководителей – воспитание преемника. В корпоративных правилах написано, что управленцы должны создавать для преемников условия, в которых те могут проявить свой профессионализм и лидерские качества. В некоторых компаниях подготовка преемника также включена в оценку руководителя.

Пример

В «Вымпелкоме» в начале каждого года собирается высшее руководство компании и составляет список управленческих должностей, по которым надо подготовить преемников (приблизительно 15 позиций). Для сотрудников, занимающих такие должности, подготовка преемника становится одним из KPI. Составляя такой список, первые лица компании руководствуются статистикой продвижения сотрудников в предыдущие годы, прогнозами о том, сколько новых управленческих позиций появится.

Почти во всех компаниях, где есть программы по работе с талантами, оценивают потенциал именно линейные руководители. Причем даже в том случае, если изначально любой сотрудник может выдвинуть себя в качестве претендента в пул талантов. Все равно в итоге последнее слово (достоин или не достоин) за руководителем. Именно поэтому его надо мотивировать работать с сотрудниками, у которых есть потенциал.

Практикуется ли в компании ротация кадров?

Если в компании периодически проводится ротация, это служит для талантливых сотрудников показателем того, что и в их работе и статусе могут произойти изменения в обозримом будущем. Согласитесь, если сотрудники видят, что в компании руководители и специалисты чуть ли не десятилетиями сидят на одних и тех же должностях, то надежды на продвижение (горизонтальное или вертикальное) невелики. Некоторые компании раз в два года проводят перестановки – кого-то повышают, кого-то назначают на аналогичные по статусу должности в другие отделы с новым функционалом, формируют проектные группы для решения задач особой сложности и важности. Все это посылает сигналы сотрудникам – пул талантов работает, а не существует на бумаге.

Организуйте рынок талантов и все вакансии, требующие уникальных знаний, а также управленческих навыков, предлагайте в первую очередь своим талантливым сотрудникам.

Проводите ли Вы промежуточную оценку тех, кто включен в пул талантов?

Ее нужно проводить. Тогда у сотрудников с потенциалом будет ощущение, что ими занимаются, а не просто включили в пул талантов и забыли. Используйте самые разные формы проверки знаний – моделируйте бизнес-ситуации, проводите бизнес-игры.

Пример

В «Банке УРАЛСИБ» для талантов разработали интересную схему оценки, в которую входит участие в управленческом поединке. Он проходит так. Сначала сотруднику формулируют проблему (как в бизнес-кейсе). К примеру: в числе клиентов фирмы крупные клиенты, но они конкурируют друг с другом, и каждый требует к себе особых эксклюзивных условий сотрудничества. Терять ни одного клиента не хочется, как быть? Талант должен обдумать ситуацию, найти способы решения. Но это не все. Ему предстоит участвовать в поединке: кто-то будет играть роль одного из клиентов, а талант должен исполнить роль представителя фирмы-поставщика. Или наоборот. Но идя на поединок, талантливый сотрудник не знает, в какой роли он выступит. Поэтому должен продумать сценарий поведения каждой из сторон. Сам поединок длится 10 минут. Оценивает поведение сотрудника комиссия, в которую входят HR, руководитель компании или его заместитель, руководители подразделений и эксперты компании.

Обеспечена ли в компании обратная связь для талантов?

После каждого этапа обучения проводите тестирование и результаты направляйте сотрудникам с высоким потенциалом. Они должны видеть, что они сделали правильно, в чем ошиблись. Есть компании, в которых оценочная комиссия после оценки составляет консолидированный отчет и рассылает талантам. Предоставьте им возможность задать любые вопросы о том, как сформирована оценка. Сотрудник должен представлять, что ему необходимо сделать, чтобы развиваться в нужном направлении. Тогда и у Вас и у него будет единое представление, готов ли талант к продвижению.

Стремитесь ли Вы делать работу талантов разнообразной, сложной и привлекательной?

Если работа скучна и однообразна, да к тому же не происходит ротаций, таланты заскучают и покинут компанию. Поэтому следите за тем, чтобы руководители подразделений стремились поручать работникам с высоким потенциалом сложные и интересные задания. Например, в «ИНТЕР РАО ЕЭС» таланты внедряют IT- технологии в бизнес-процессы, реализуют передовые проекты, требующие особых навыков. Это создает у талантов ощущение востребованности.

Демонстрируете ли Вы признание заслуг и вклада талантов в работу компании

Порой достаточно просто сказать «Спасибо» или предоставить дополнительный выходной за напряженную работу. Если таланты достойны более серьезного поощрения, можно расширить им соцпакет либо периодически вознаграждать.

Пример

В крупной торговой компании один из региональных менеджеров часто ездил в командировки и показывал лучшие результаты: по продажам, приросту новых покупателей. HR-директор предложил поощрить менеджера, генеральный директор поддержал эту идею. Но как поощрить? Руководители вспомнили, что менеджер не так давно женился, и подарили ему турпоездку на двоих на неделю в Париж. Для менеджера это было очень неожиданно и из-за этого тем более приятно. Менеджер понял, что его усилия ценят в компании, а жена стала спокойнее относиться к его командировкам в регионы.

Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

Кристиан БУДЧИНСКИ, вице-президент по персоналу компании «Роберт Бош» (Россия)

Деньги не главный стимул для талантов. Важнее долгосрочные перспективы карьерного роста, сложные задачи

Что такое управленческий талант? Это определенная комбинация четкого стратегического мышления, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков коммуникации. Сотрудников, обладающих комбинацией таких качеств, невозможно мотивировать краткосрочными денежными приманками! Деньги – это больше начальное условие для того, чтобы талантливый кандидат вышел на работу в компанию. Таким образом, ключ к мотивации и «сохранению» талантов – долгосрочная стратегия, предполагающая увлекательные сложные задания и перспективы карьерного роста. В нашей компании за удержание талантов в первую очередь ответственны управленцы. Они руководствуются принципами лидерства: «Создадим будущее вместе!» и «Развивайте своих сотрудников!». Усилия руководителей поддерживает кадровая политика, согласно которой сотрудники могут работать по всему миру.

Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

Наталья КРАВЧЕНКО, начальник HR-отдела компании «Самара»

Управление талантами – не совсем открытая политика. Фильтруйте информацию, которую даете всем сотрудникам

Работникам компании вовсе не обязательно знать все тонкости развития и продвижения талантливых сотрудников (например, кто именно и на какую должность будет выдвигаться), их стимулирования и поощрения, а также расходов на это. Поэтому информацию о пуле талантов нужно дозировать и фильтровать. Доводите до всего коллектива компании лишь сведения о том, по каким критериям оцениваются претенденты в пул талантов, что нужно, чтобы оказаться в нем. Решение, считать или не считать сотрудника талантом, должно быть обоснованным. Создавайте прозрачную и справедливую систему управления сотрудниками с высоким потенциалом. Тогда она будет спокойно, без агрессии восприниматься другими людьми, которые не оказались в числе таковых, не станет порождать в них неуверенность в себе.

Чтобы подчеркнуть статус талантов, создавайте для них закрытые сообщества

Например, в компании «КРОК» есть клуб «КРОК Five o'clock», в который входят только сотрудники из пула талантов. Они регулярно приходят на чаепития с генеральным директором. Во время чаепития обсуждаются проблемы, которые появляются в компании, а также предложения талантов по улучшению работы. А в «Ростелекоме» на корпоративном портале есть закрытое сообщество. Это площадка для общения сотрудников, которые включены в пул талантов. Они обсуждают на портале программы обучения, возможности реализовать себя в компании, делятся впечатлениями от участия в новых проектах.

Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

Наталия БОРОВИКОВА, бизнес-тренер консалтинговой компании BI TO BE

Спросите у таланта: «Чего он хочет добиться?» Кто и каким проектом займется, решайте гласно и сообща

На этот вопрос – «Что вы хотите достичь в компании?» – не так-то просто дать определенный ответ. Сотрудник должен сам сформулировать свои цели. Если он это сделал, мы вместе работаем над тем, чтобы их достичь. Благодаря такому подходу, работники с высоким потенциалом видят, куда и как движутся, как влияют на развитие событий. Людям становится интересно работать. А чтобы не было обид на то, что кому-то не доверили тот или иной проект, мы распределяем проекты открыто, в процессе обсуждения на общем совещании. Решение принимаем коллегиально. В результате в компании складывается здоровая атмосфера, сотрудники получают удовольствие от работы друг с другом и готовы сделать многое, чтобы компания развивалась.

Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

Алексей АВЕРЬЯНОВ, Директор по персоналу коммерческого банка «Пойдем!»

Расширьте права и возможности талантливых сотрудников, предоставьте льготное кредитование

То, что это мотивирует сотрудников с высоким потенциалом, показали опросы по лояльности, которые провела одна компания. В опросники она включила вопросы о том, что привлекает сотрудников в компании, какие условия и бенефиты способны надолго удержать талантов в ней. Оказалось, что им важно участвовать в определении стратегии компании, иметь более широкие права и новые возможности, в частности право голоса, когда принимаются важные решения, льготное кредитование / финансовая помощь нуждающимся сотрудникам, оплата абонемента в фитнесс-центр, дополнительные выходные после напряженной работы. Компания обеспечила все это своим перспективным работникам. Они сразу стали демонстрировать вовлеченность в дела компании, заинтересованность в собственном развитии и высокую лояльность работодателю.

ТРИ ВОПРОСА ЗАРУБЕЖНОМУ ЭКСПЕРТУ О ПОИСКЕ И ОТБОРЕ ТАЛАНТОВ

Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили

Джеффри КАВА, исполнительный вице-президент по управлению персоналом сети отелей Starwood

Наш собеседник отвечает за управление персоналом в международной компании Starwood – крупной сети отелей, разбросанных по всему миру. Это отели высокого класса, поэтому им требуются не просто служащие, а самые настоящие таланты, способные общаться со статусными клиентами, находить выход из разных ситуаций. Мы спросили Джеффри КАВА, где и как компания находит таких

Ваша компания устраивает кандидатам на работу необычное испытание – просит участвовать в TALENT CASTING SHOW. Как все это проходит?
Кандидату предлагается выступить на сцене перед оценочной комиссией, которая состоит из HR-специалистов и топ-менеджеров нашей компании. Он может спеть, станцевать, прочитать стихотворение либо просто рассказать что-то интересное о себе и не только. В общем, жанр выступления мы не ограничиваем. Например, в прошлом году в Санкт-Петербурге мы проводили кастинг талантов в клубе «ЛенКонцерт». В нем приняли участие около 1 000 человек, и 218 из них получили работу.

Но зачем Вы устраиваете такой кастинг? Ведь Вам же, наверное, нужны не певцы или танцоры, а работники для гостиничного бизнеса. Не боитесь, что найдете не тех талантов?
Нет, не боимся. TALENT CASTING SHOW дает возможность человеку проявить себя, самовыразиться. Во время такого выступления он виден как на ладони. Мы смотрим, как человек ведет себя перед важной для него аудиторией, можем понять, не растеряется ли он при встрече с VIP-клиентом на работе. Также его способности говорят о его потенциале, о том, как сотрудник проявит себя в критической ситуации. Такое качество, как способность вдохновлять окружающих, мы тоже очень ценим.

Но как Вы находите кандидатов? Как приглашаете на шоу талантов?
Мы стараемся сделать так, чтобы таланты сами нашли нас. Для этого стремимся задействовать все ресурсы по поиску кандидатов, какие только существуют – СМИ, кадровые агентства, интернет-ресурсы по поиску работы. Кроме того, у нас есть собственный онлайн-ресурс для соискателей. Через него можно не только выслать резюме нашим HR-специалистам, но и пройти онлайн-тест, по результатам которого станет понятно, подходит ли человек нашей компании и подходим ли мы человеку. Если наши интересы совпадают, кандидат проходит собеседование, на котором мы выясняем, соответствует ли он профилю должности. Мы оцениваем как профессиональные, так и личностные качества кандидата, в том числе его поведенческие характеристики. Это важно, ведь кандидат будет общаться с клиентами напрямую. Поэтому следующий этап – кастинг талантов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!