Сотрудник игнорирует правила компании, несмотря ни на какие призывы

3878
ЧЕМЕКОВ Валерий
партнер компании, кандидат психологических наук
Типичная ситуация: сотрудник не хочет идти на корпоратив и придумывает массу отговорок. Руководитель пытается переубедить подчиненного - живописно рассказывает, какая интересная будет программа. Но тщетно. Сотрудник делает все, чтобы не идти на мероприятие. Приблизительно так же все выглядит и с постоянно опаздывающими ценными кадрами. Их уговаривают приходить вовремя, наказывают, но сотрудники будто ничего не слышат.

Или, скажем, кто-то из сотрудников упорно не желает соблюдать дресс-код, хотя уже не раз получал за это выговоры и лишался премии. И примеров, когда, казалось бы, невозможно справиться с непокорными сотрудниками, можно приводить еще множество. Но не увольнять же хорошего работника за то, что он не пошел на корпоратив или не одевается, как требует компания?! Да и с ценным кадром, который опаздывает, но выдает завидные результаты, прощаться не хочется. Как же быть? Смириться и разрешать этим непокорным сотрудникам жить по своим правилам, игнорируя требования работодателя? Вы сами понимаете, что это не выход. Другие резонно заметят: «Почему им можно, а нам нельзя?»

Остается одно – найти такой способ воздействия на сотрудников, который бы заставил их пересмотреть свои внутренние установки и изменить поведение. Но как это сделать, если, казалось бы, все способы и методы испробованы? Не торопитесь утверждать, что все. Ведь Вы еще не использовали пирамиду ДИЛТСА. Она покажет, как надо разговаривать с человеком, чтобы он воспринял Ваши слова.

Пирамида родом из сферы НЛП (нейролингвистического программирования), и методика, которая лежит в ее основе, разработана ДИЛТСОМ для изменения убеждений человека. Она достаточно проста. Поэтому можно не привлекать специалиста, чтобы использовать ее для мотивации сотрудников. Вы или Ваши подчиненные вполне справятся. Только хорошо изучите пирамиду и уясните, как она работает на практике.

Как устроена пирамида? Или почему некоторые сотрудники не могут выучить английский

По мнению Роберта ДИЛТСА, внутренний мир человека, его опыт можно разложить по полочкам. Получается шесть таких полочек. Они и стали ярусами для пирамиды. Все они связаны между собой, и человек существует как бы одновременно на каждом из них. Чтобы изменить поведение человека, иногда достаточно понять, на каком уровне проблема, и пообщаться с человеком на этом же или на более высоком уровне (провести краткую коуч-сессию). Причем «шагать» по уровням пирамиды можно как снизу вверх, так и сверху вниз. И при этом, возможно, это движение начнется не с крайних уровней, а с середины. Все зависит от того, какую именно проблему нужно решить.

Но прежде чем говорить о том, как с помощью пирамиды ДИЛТСА мотивировать сотрудников, изменять их установки, решать давние запущенные проблемы в их поведении, давайте разберемся, что значит каждый из уровней (см. схему).

Схема. Характеристика уровней пирамиды

Сотрудник игнорирует правила компании, несмотря ни на какие призывы


Обратите внимание! Вся наша повседневная жизнь (как личная, так и служебная) завязана главным образом на установках, которые базируются на двух уровнях – «Окружение» и «Поведение».

Но что именно человек делает, как ведет себя, каких результатов достигает, зависит от его установок на других уровнях, находящихся выше, в первую очередь это «Способности» и «Убеждения и ценности». Если эти установки никак не соотносятся с тем, чем занимается человек, с его целями (все завязано лишь на уровни «Поведение» и «Окружение»), то он мало чего достигнет. Ведь получится, что он не до конца понимает, зачем он это делает, какова истинная цель его действий, а кроме того, остается вопрос – хватает ли у человека способностей. Тогда следует исследовать эту область совместно с работником, поднявшись на уровень выше. Но исследование в этой области может привести Вас на более высокие этажи пирамиды.

Пример

Руководитель отдела по работе с претензиями клиентов захотел выучить английский язык и пошел на курсы. Прошел год. Однажды Директор по персоналу встретил руководителя отдела утром в лифте и поинтересовался, каковы его успехи в освоении английского языка. Сотрудник признался, что результатов мало. Побеседовав с руководителем отдела, HR-директор понял, в чем причина. Мотивация управленца недостаточна, она завязана на два уровня – «Окружение» и «Поведение». Он полагает: главное – записаться на курсы английского и оказаться в окружении таких же учащихся, как он (уровень «Окружение»), а также исправно ходить на занятия («Поведение»). После этого знание языка само собой улучшится. Но этого явно недостаточно. Сотрудник должен еще прилагать собственные усилия, зубрить и оттачивать навыки общения. А чтобы все это делать, требуется мотивация. Она появится, если человек поработает над собой на уровнях «Ценности» и «Миссия», ответит на вопросы: «Почему изучение языка так важно для меня?», «Что даст мне знание языка в широком смысле слова?». То есть поймет, для чего изучает иностранный язык, что изменится, если он овладеет им.

Сотрудник глух к Вашим доводам? Вы используете не тот уровень пирамиды

В беседе с сотрудником установите, каковы его ценности, задавая вопросы типа «Почему для тебя это так важно?», «Что ты в этом находишь ценного для себя?», «Что мешает тебе сделать это подругому?», шаг за шагом выясняя, чем он руководствуется, когда ведет себя определенным образом, почему демонстрирует те или иные реакции. Иначе говоря, к какому логическому уровню по пирамиде ДИЛТСА апеллирует. После этого приводите аргументы, которые соотносятся с этим же уровнем или даже с более высоким. Словом, общайтесь с сотрудником на одном с ним ценностном уровне. Если же Вы будете исходить из своих собственных представлений, которые не совпадают с представлениями работника, то не сможете ни в чем его убедить. И санкции не помогут.

Пример

Руководителю подразделения, который безуспешно пытался убедить сотрудника пойти на корпоратив, HR-директор посоветовал разобраться, а почему, собственно, сотрудник отказывается идти. Поговорив с подчиненным, руководитель выяснил: сотрудник искренне считает, что подобные мероприятия – бессмысленная трата времени, а танцы – наигранное паясничанье. Он даже готов работать в офисе все то время, пока идет праздник. Хоть до ночи. Стало ясно: руководитель, пытаясь уговорить сотрудника посетить корпоратив, расписывал, как здорово можно провести время, каких певцов послушать, то есть апеллировал к уровням «Окружение» и «Поведение». А сотрудник руководствуется внутренними установками, которые относятся к уровню «Убеждения и ценности». Именно поэтому подчиненный не внимает руководителю. HR-директор посоветовал руководителю сначала разъяснить сотруднику, что корпоративное мероприятие – это тоже часть работы. А затем предложить совместить приятное с полезным: в киноконцертный зал, где пройдет праздник, взять ноутбук, сделать доступ ко всем рабочим ресурсам и почте и работать оттуда. Как ни странно, предложение подействовало, серьезный работник-трудоголик поехал на корпоратив с ноутбуком.

Помните: одну и ту же просьбу можно обосновать по-разному. Как именно это лучше сделать, чтобы все было точно исполнено, зависит от того, с каким сотрудником Вы общаетесь.

Пример

Секретарю, который попросил руководителя посмотреть и подписать бланк заказа «канцелярки» для компании, руководитель может сказать: «Я подписал финансовые документы, отнесите их в бухгалтерию, а я пока посмотрю заполненный Вами бланк!» Это общение на уровне «Поведение», и оно оправданно – установки секретарей часто базируются на этом уровне.

Если секретарь заболел и не вышел на работу, то руководитель может попросить отнести подписанные им документы в бухгалтерию и другого сотрудника, только надо сформулировать просьбу, апеллируя к другим уровням. Первый вариант: «Елена, Вы не могли бы занести документы в бухгалтерию, а то мой секретарь заболел, а я плохо себя чувствую – простыл, и мне лучше не ходить по отделам, не заражать других» (общение на уровне «Способности, возможности»). Второй вариант: «Елена, Вы не могли бы занести подписанные мной документы в бухгалтерию? Ведь не только руководители должны помогать подчиненным, но и наоборот» (уровень «Убеждения и ценности»)

Сотрудник опаздывает? Поработайте на уровне «Ценности», устраните конфликт убеждений – сотрудника и компании

Вообще, повторяющиеся деструктивные или неэффективные действия – это проявление проблемы на уровне «Поведение». Устраняя эту проблему, проведите краткую коуч-сессию: проходить все шесть уровней пирамиды ДИЛТСА в ходе коучсессии не требуется. Ведь в чем проблема, уже ясно. Сразу приступайте к поиску решения. Для этого апеллируйте к уровню, который находится на одну ступень выше «Поведения» – «Убеждения и ценности». Именно они предопределяют, как сотрудник ведет себя. В данном случае нужно устранить конфликт ценностей: личных (у сотрудника) и компании. Конфликт заключается в противоречии: компания требует, чтобы все приходили вовремя, а сотрудник не может этого делать. При этом помогут вопросы, например такие: «Как ты думаешь, почему для компании ценно, чтобы все сотрудники приходили вовремя?», «Что ты находишь ценного в твоих действиях, когда опаздываешь?»

Используйте упражнение «Работа с глубинной ценностью», его еще называют воронкой повторяющихся вопросов. Вы или Ваш подчиненный – HR-менеджер – выступаете в роли коуча: беседуете с сотрудником, задаете ему вопросы, связанные с уровнем «Убеждения и ценности». Попросите сотрудника, вечно опаздывающего, указать, что заставляет его так поступать, какой внутренней ценностью он руководствуется. Затем предложите определить, что его побудило бы приходить вовремя (какая новая ценность). Теперь пусть сотрудник подумает, как совместить обе ценности, чтобы они составляли единое целое. По сути, Вы подтолкнете человека изменить свои установки и, как следствие, свое поведение.

Пример

Когда руководитель отдела маркетинга обратился к HR-директору с просьбой помочь решить проблему с талантливой, но вечно опаздывающей сотрудницей, он использовал пирамиду ДИЛТСА. Директор по персоналу провел краткую коуч-сессию, в которой задавал вопросы, а сотрудница отвечала.

HR: Почему для Вас важно задерживаться утром дома и приходить позже?
Сотрудница: Во-первых, я хочу лучше выспаться, во-вторых, позавтракать, придерживаясь своей системы питания, и, в-третьих, аккуратно наложить макияж, сделать прическу и одеться с иголочки. Я не могу показываться на людях неряшливой и без макияжа. Иначе становлюсь неуверенной в себе.

HR: А что бы Вы приобрели, если бы перестали опаздывать?
Сотрудница: Прекратила бы получать выговоры от руководителя и его раздражать, слыла бы более дисциплинированной, коллеги перестали бы на меня коситься. Ведь когда меня нет, на них нагрузка выше.

HR: Смотрите, сколько плюсов. Может быть, можно как-то совместить эти ценности, чтобы одна не подменяла другую?
Сотрудница: Да, наверное. Я попробую уделять себе время еще вечером, продумывая свой образ на завтра, и смогу собираться утром быстрее, приходить на работу раньше.

Нужно изменить поведение человека? Проведите полноценную коуч-сессию. Мастер-класс

То есть, Вы или Ваш подчиненный задаете вопросы, связанные с каждым из уровней пирамиды, и постепенно поднимаетесь по этим уровням – с нижнего «Окружение» до самого верхнего «Миссия». Имейте в виду: если что-то меняется на нижних уровнях, то на верхних, как правило, ничего не происходит. Но изменения, произведенные «наверху», приводят к изменениям на нижних этажах пирамиды. Поэтому, если нужно добиться кардинальных изменений в поведении и внут-ренних установках сотрудников, а также выработать новые цели, стремитесь воздействовать именно на верхние уровни пирамиды – «Миссия», «Идентичность», «Ценности». Покажу на примере, как можно провести коуч-сессию.

Шаг 1. Выслушайте сотрудника, выявите, в чем его проблема. Ко мне пришел руководитель отдела продаж. Его отдел стабильно выдавал хорошие результаты, а сам руководитель – на хорошем счету. И вот вдруг он говорит, что ему все надоело, он потерял интерес к работе и думает об уходе из компании.

Шаг 2. Прощупайте первый уровень: спросите, что ценит сотрудник в коллегах, обстановке, и сверьте с тем, что есть в реальности. Так Вы проработаете самый первый и самый низкий уровень – «Окружение». Руководитель ответил, что для него самое ценное – четкое распределение обязанностей, отсутствие пересечений функций и трений с другими подразделениями, возможность просто общаться. Сотрудник отметил, что в компании именно так и обстоят дела. Следовательно, на первом уровне проблем нет.

Шаг 3. Попросите собеседника расписать, что он делает в течение дня, выделить наиболее важные дела. Тогда Вы прозондируете, каково положение дел на втором уровне – «Поведение». Руководитель отдела продаж сказал мне, что больше всего ему нравится общаться с потенциальным клиентом, ненавязчиво склоняя его к заключению сделки. После этого, как и следует, я поинтересовалась, почему именно это ему приносит удовольствие. В ответ услышала: «Появляется спортивный интерес. Я начинаю прощупывать клиента, стремлюсь уловить его интересы, чтобы подобрать верные аргументы. Каждый клиент – загадка, и я ее разгадываю, добиваюсь совершения сделки». Словом, сотруднику требуется чувство новизны, неизвестности и сложности. Переходим к проверке следующего уровня.

Шаг 4. Задайте вопрос о том, какие способности помогают человеку быть успешным. Например, мой собеседник перечислил такие свои качества и способности: общительность, умение почувствовать мотивацию собеседника (быть психологом), его возможности тонко воздействовать на систему принятия решений, на суждения, склоняя таким образом к покупке. Тогда я задала вопрос: «Как ты думаешь, что помогает тебе в работе развивать свои способности?» И вдруг последовал ответ: «Я практически не развиваюсь. Все однообразно сейчас». Стало ясно, что проблема именно на этом уровне – «Способности». Но чтобы решить ее, надо продвигаться выше по уровням пирамиды.

Шаг 5. Выясните, что важно для сотрудника на работе и почему. Тогда Вы диагностируете следующий уровень пирамиды – «Ценности». Руководитель отдела продаж мне сказал: «Для меня важно видеть, что могу реализовать свои возможности, приносить компании все больше пользы, используя свои способности. А сейчас я не могу этого делать. Остается только делать то, что всегда. А мог бы поработать на ином уровне и заработать больше».

Шаг 6. Предложите сформулировать, кем человек осознает себя в этом мире. Такая просьба поднимет его на следующий уровень пирамиды – «Идентичность». «Я – мобильный и активный молодой человек, который знает, как найти подход к людям, и применяет эти навыки на работе», – сказал мне руководитель отдела.

Шаг 7. Спросите, для чего или ради чего сотрудник выполняет свою работу. Причем попросите, чтобы он объяснил это простыми словами, как для маленького ребенка. Так Вы перейдете к последнему уровню – «Миссия». Мой собеседник так ответил на этот вопрос: «Я обеспечиваю бизнес-результат, зарабатываю реальные деньги для компании, учу своих подчиненных, помогаю им правильно общаться с клиентами, находить общий язык с ними».

Шаг 8. Побудите собеседника поразмышлять, как еще он может реализовать свою миссию в компании. Такие размышления подтолкнут человека к изменениям в собственных установках и поведении, к поиску новых решений. Я задала вопрос управленцу: «Можешь ты как-то еще реализовать свои способности – продавать и помогать подчиненным делать то же самое?» Он задумался и, казалось, неожиданно для себя ответил: «Я могу стать наставником для сотрудников других отделов компании, которые работают с клиентами или поставщиками. Я могу учить работников общаться и подбирать ключи к клиентам, стать экспертом в этой области».

Шаг 9. Теперь рассмотрите новую идею сотрудника на том уровне, на котором раньше обнаружили проблему. Как Вы помните, этот уровень «Способности». Я спросила: «Какие свои способности ты сможешь развить, занимаясь обучением сотрудников фронтофиса, выступая для них тренером или наставником?» Руководитель отдела продаж ответил: «Это разовьет мои навыки преподавателя и мой дар психолога, ведь тут надо будет искать подход не к клиентам, а к новой категории людей – по сути коллег. И кроме того, я сменю вид деятельности».

Примеры: почему важно, чтобы установки сотрудника и компании совпадали на разных уровнях

1. В рекламное агентство приняли дизайнера и посадили его в комнату open-space, где работали еще 20 человек. В комнате постоянно стоит гомон, а дизайнеру необходима тишина, чтобы думать и вырабатывать идеи. Вскоре сотрудник уволился. Налицо расхождение в установках на уровне «Окружение».

2. Новый главный бухгалтер стал иногда включать громкую музыку – так он лучше сосредотачивается. Но это шокировало отдел бухгалтерии, не давало сосредоточиться другим сотрудникам. В отчетности все чаще стали появляться ошибки, налоговая инспекция налагала штрафы. Проблема в расхождениях на уровне «Поведение».

3. Переводчик перешел работать в другую фирму и вдруг узнал, что главная ее ценность «много и упорно работать». Сотрудники постоянно задерживаются, работают в выходные. Новый переводчик не был готов этого делать и ушел из компании. Здесь мы видим явное несовпадение установок на уровне «Убеждения и ценности».

Внимание!

Когда разговариваете с сотрудником, обращайте внимание на то, какие слова он повторяет чаще всего. Как правило, они являются маркером основополагающих ценностей человека.

Сотрудник игнорирует правила компании, несмотря ни на какие призывы

Алина СВЕТЛОВА, коуч, координатор Международного Эриксоновского университета коучинга (Россия):

С помощью пирамиды ДИЛТСА выявили корпоративную проблему

Это произошло, когда мы проводили мозговой штурм – коллективно определяли задачи на год, опираясь на пирамиду ДИЛТСА. Каждый участник во время мозгового штурма сформулировал самые разные вопросы, которые, по его мнению, наиболее важны для развития компании. От бытовых, например «Как лучше организовать офисное пространство?» до глобальных, скажем: «Кто мы?», «Какое место занимаем на рынке?». Затем этот список вопросов мы разбили по группам и увидели, что они соответствуют какому-либо логическому уровню пирамиды ДИЛТСА. Сразу бросилось в глаза, что нет ни одного вопроса, который бы относился к уровню «Ценности». Следовательно, этот уровень был вне зоны внимания сотрудников, не учитывалось, какое значение он имеет. Поэтому на следующем мозговом штурме мы «прочистили» этот заболоченный участок в жизни коллектива – обсудили ценности компании.

Сотрудник игнорирует правила компании, несмотря ни на какие призывы

Екатерина ТИХВИНСКАЯ, Директор по персоналу и общим вопросам компании «Упонор Рус»

Пирамиду ДИЛТСА хорошо использовать, когда человек погряз в мелочах и не видит общего

Вы словно проведете человека по логическим уровням пирамиды снизу вверх и поможете ему лучше осознать свою миссию, поможете сформировать общее видение ситуации. В английском языке об этом говорят «helicopter view», на русском это означает – «с высоты птичьего полета». Ваш собеседник увидит, какое место мелкая проблема занимает в общей картине. Тогда, возможно, она покажется не столь неразрешимой и сотрудник легче найдет эффективные пути решения, а также увидит, куда двигаться дальше. Самомотивация повысится. И помните: с собеседником нужно установить так называемый раппорт – доверительные отношения. Проявляйте искренний интерес к тому, о чем говорится, подстраивайтесь под голос собеседника (тон, тембр, скорость, громкость), повторяйте его ценностные слова (дословно, не перефразируя!), применяйте формулы вежливости, задавая такие вопросы: «Как ты думаешь?», «Могу ли я спросить?».

Сотрудник игнорирует правила компании, несмотря ни на какие призывы

Ирина ШАКУН, директор департамента HR-проектов компании «Русские машины»

Пирамида ДИЛТСА поможет подбирать кандидатов на высокие позиции и планировать карьеру сотрудников

Ошибка при найме сотрудника на позицию топ-менеджера – крайне дорогое удовольствие. Поэтому важно понять, действительно ли претенденту интересна работа в вашей компании и будет ли он трудиться качественно. Пирамида ДИЛТСА может стать решением. Но чтобы использовать ее для оценки кандидатов и штатных сотрудников, лучше привести ее в форму методики и оцифровать. Тогда результаты можно будет считать валидными и достойными внимания. Руководителям Вы покажете, каков уровень профессионализма и мотивации сотрудника, сможете прогнозировать его развитие и выстроить его карьерную карту (по показателям на каждом уровне пирамиды). Минус в том, что понадобятся расходы: чтобы привлечь IT-специалистов, которые переведут язык слов, чувств и ощущений в баллы или проценты, обучать работе с методикой HR-менеджеров и руководителей.

Совет

Избегайте двойных стандартов: устанавливайте запреты и ограничения для всех и не позволяйте отдельным личностям их нарушать. Если Вы, к примеру, запретили всем сотрудницам носить короткие юбки, то и секретарша генерального директора не должна приходить в мини. Иначе все поймут, что запрет не такой уж и серьезный: «Если ей можно, значит вправе также поступать и мы».

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль