Как сформировать кадровый резерв в кратчайшие сроки

5790
ЮРКИНА Елена
руководитель направления практики бизнес-консультирования Energy Consulting
Из компании неожиданно уволился руководитель отдела продаж. За две недели, которые он, по законодательству, отработал, найти подходящую замену ему не удалось. Количество сделок стало падать. А год назад ушел финансовый директор, и нового смогли найти только через семь месяцев. Гендиректор дал четкое поручение HR-директору: пусть ваша служба сформирует кадровый резерв. Только не абстрактный, а под конкретные должности.

Это самое лучшее, о чем может мечтать глава службы персонала – гендиректор сам инициировал формирование кадрового резерва. В таком случае заинтересованность и поддержка руководителя гарантированы.

Но задача теперь серьезная. Понятно, что в кадровый резерв должны войти самые эффективные и перспективные сотрудники. Очевидно, что придется проводить оценку. Кроме того, генеральный директор поручил готовить резервистов осознанно и целенаправленно – на конкретные позиции, с конкретными задачами. С чего же тогда начать? У меня был опыт формирования кадрового резерва в компаниях численностью от 1500 до 40 000 сотрудников. Предлагаю Вам эффективную методику, которая состоит из пяти этапов.

Этап 1. Составляем список конкретных должностей, для которых нужно подготовить резервистов

В этот список включите два типа должностей руководителей: те, которые уже есть в штатном расписании, но для них требуется подготовить «запасных игроков», и те, которых нет, но они могут появиться.

С первыми определиться проще. Вы наверняка знаете, на какие позиции обычно сложно подобрать управленца. Сразу включите в список эти должности. Посмотрите, сколько у вас руководителей предпенсионного возраста, и прикиньте, когда они уйдут на пенсию. Их должности надо будет заместить новыми кадрами.

Чтобы запланировать руководящие должности, которые могут появиться в компании, выясните ее стратегические планы. Переговорите с генеральным директором, а также с топ-менеджерами, узнайте, не предполагаются ли заметные изменения в деятельности компании, а также в ее оргструктуре.

Этап 2. Разрабатываем профили должностей, на которые собираемся готовить резервистов

В профиле должности Вы документируете все те индивидуальные требования, которым должен соответствовать специалист, занимающий ее, описываете ориентиры и правила работы, принятые в компании. Словом, отражаете ожидания компании от человека, занимающего ту или иную ключевую позицию.

Пример

В IT-компании в профиль должности управленца включили формальные требования (HR-специалисты назвали их квалификациями) – образование, стаж, а также указали профессиональные компетенции – знания, навыки, перечислили деловые и личностные качества работников. Чтобы обозначить важность определенной квалификации и уровень, на котором она должна быть развита у специалиста, каждой квалификации присвоили баллы. Исходили из простой шкалы – от 0 до 4 баллов. Например, такую компетенцию, как способность к программированию, оценили в 4 балла, а стаж работы более 3 лет – в 1 балл. Проанализировав каждый профиль должности, на которую планируется готовить резервистов, HR-директор решил добавить в него и KPI, а также результаты работы над проектами. Это – хороший показатель работы сотрудника, как бы говорящий, достоин он занять руководящую позицию или нет.


Узнайте подробнее, как создать резерв кадров


Шаг 1. Используйте внутренние и внешние документы, в которых прописаны квалификационные и личностные требования к сотрудникам. Если они отвечают задачам формирования кадрового резерва, берите оттуда формулировки, опирайтесь на них. Внутренние документы – это, как известно, должностные инструкции сотрудников и положения о персонале. Внешние документы – это отраслевые приказы и положения, правительственные постановления. Например, требования к профессиональному уровню сотрудников определены «Едиными тарифноквалификационными справочниками». Четко следовать ему Вы не обязаны, но позаимствовать что-то полезное и приемлемое для вашей компании вполне можете.

Шаг 2. Организуйте интервью с экспертами (топ-менеджерами) или фокус-группы, чтобы уточнить, насколько корректны профили должностей. В беседе с авторитетными профессионалами обсудите профили, составленные HR-менеджерами. Пусть ваши подчиненные фиксируют замечания и предложения экспертов. Это – подсказки, что и как нужно доработать.

Чтобы определить компетенции резервистов, применяйте методы критических инцидентов и репертуарных решеток

Как это работает? Сначала расскажем о методе репертуарных решеток. Он заключается в том, что Вы предлагаете эксперту или топ-менеджеру, с которым беседуете, описать сходства и различия между какими-либо рабочими процессами или между сотрудниками, а сами фиксируете ключевые фразы, которые использует в своих описаниях человек. Ключевыми можно считать те выражения, которые повторяет Ваш собеседник. Иначе говоря, фразы, которые становятся его личными языковыми конструктами.

Пример

Интервьюер (в его роли может выступить сотрудник HR-службы) просит топ-менеджера выписать на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет. Затем менеджера просят разделить эти карточки на две группы. В одну сложить те, на которых указаны имена и инициалы тех, кто хорошо работает, в другую – те, на которых написаны имена тех, кто не справляется со своими служебными обязанностями. Затем интервьюер предлагает топу или эксперту выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой». После надо описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от нерадивого и отстающего. Причем на примерах. Интервьюер задает дополнительные вопросы и старается выделить максимально лаконичные и четкие формулировки, которые топ-менеджер или эксперт использует в своей речи. Нужно дождаться, пока отвечающий исчерпает все свои словесные ресурсы и начнет возвращаться к конструктам, которые уже использовал. Так вы выявите те аспекты работы, которые наиболее важны для управленцев и о которых люди, возможно, раньше и не думали. Кроме того, можно выявить такие неочевидные навыки, как умение принимать решения, выстраивать взаимоотношения с разными людьми.

Ищем замену руководителю: формирование кадрового резерва для ТОП-менеджеров

Применяя же метод критических инцидентов, вы составите описание, как должен вести себя резервист в сложных ситуациях и как не должен. Для этого интервьюер (Вы, ваш подчиненный или приглашенный консультант) просит топ-менеджера или эксперта описать конкретный и реальный эпизод из практики, а затем проанализировать поведение людей (свое или подчиненных) в той ситуации, о которой рассказывается. Причем нужен необычный, выходящий за рамки повседневности эпизод, а не тусклый, банальный и мало чем примечательный. Предложите указать, какие действия человека в ситуации можно считать успешными, а какие нет. Попросите, чтобы топ-менеджер или эксперт, с которым Вы беседуете, привел три случая, демонстрирующие позитивное поведение руководителя, и три случая, когда руководитель действовал неудачно. По форме это должны быть занимательные истории, демонстрирующие, как ведут себя люди.

Пример

Когда HR-директор проводил с топ-менеджером интервью методом критических инцидентов, то менеджер вспомнил случай, который произошел на прессконференции. В ней участвовали гости из-за рубежа, но вдруг из строя вышла система синхронного перевода. Возникла неловкая ситуация, воцарилась пауза, лица гостей и организаторов выражали растерянность. Но руководитель отдела маркетинга быстро сориентировался и привлек других переводчиков, которые присутствовали в зале, а также сотрудников компании, которые владели иностранным языком на уровне. Проблема была решена. Это пример успешного поведения. Но привел топ-менеджер и пример неудачного поведения руководителя. Например, когда реконструировали и расширили старое заводское помещение, комиссия вынесла заключение о том, что неправильно рассчитана нагрузка на электрику, а это чревато последствиями. Но инженерпроектировщик стал утверждать, что это не так, доказывать, что электрика выдержит. Возник конфликт. Руководителю завода пришлось пригласить сторонних специалистов, которые составили новый проект электрики, а инженерапроектировщика депремировать. Все эти случаи HR-департамент зафиксировал, и когда составлял описание компетенций для резервистов, включил такой пункт – «Не теряется в сложных ситуациях, пытается быстро найти выход».

Используя метод критических инцидентов на интервью с топменеджерами и экспертами, Вы составите комплексную картину нужных моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать бизнес-целей. Этот метод используется часто и для оценки топ-менеджеров*.

*Как оценить топ-менеджеров с помощью центра оценки (ассесмент-центра), читайте в статье "Проводим ассессмент-центр для руководителей компании. Какие ошибки возможны и как их избежать"

Описывая компетенции, используйте принцип бинарных индикаторов (контраргументов)

Иначе говоря, указывайте противоположности. В одном столбце таблицы укажите, какое поведение является правильным (индикаторы эффективного поведения), а в другом, напротив, – какое поведение характеризуется как неправильное (индикаторы неэффективного поведения). Причем подобрать и сформулировать индикаторы попросите самих сотрудников. Тогда получится предметное и точное описание компетенций. Более того, это описание Вы сможете впоследствии использовать, если задумаете провести оценку сотрудников по компетенциям, – включить в опросники (в качестве утверждений или вопросов) либо в инструкцию для наблюдателей.

Пример

HR-служба холдинга, выпускающего и реализующего бытовую химию, попросила руководителей среднего и высшего звена описать, что значит компетенция «Предприимчивость». При этом использовать принцип бинарных индикаторов, то есть указать, как эта компетенция может проявляться эффективно и неэффективно. Менеджеры по персоналу собрали описания у всех руководителей, систематизировали их и составили общую характеристику компетенции «Предприимчивость». Бинарные индикаторы HR-специалисты свели в таблицу (см. таблицу 1).

Этап 3. Проводим первичный отбор кандидатов в кадровый резерв. Разрешите самодекларацию

Отберите кандидатовв кадровый резерв по формальным требованиям – стаж, образование, результаты работы. Все это вы уже указали в профилях должностей, так что найти данные не трудно.

Позвольте сотрудникам самим выдвигать себя в резервисты. Для этого разместите на корпоративном сайте анкету, которую сотрудник сможет заполнить и отправить в HR-службу. Предусмотрите в анкете строку, в которой сотрудник может указать, в каком направлении планирует развиваться и каких знаний ему не хватает в данный момент. Если человек активно презентует себя в период первичного отбора, это хороший знак.

Этап 4. Оцениваем кандидатов в кадровый резерв: тесты, кейсы, наблюдение. Два этапа

Подберите такие инструменты оценки, которые не требуют больших затрат, но позволят выявить сотрудников, которые достойны войти в кадровый резерв. Соблюдайте баланс между детальными, но дорогостоящими методами оценки, например, интервью и ассесмент-центром, и менее затратными – автоматизированными тестами и опросниками.

Таблица 1. Бинарные индикаторы для компетенции «Предприимчивость»

Нужно срочно сформировать кадровый резерв

Предлагаю провести оценку кандидатов в два этапа. Сначала – письменные задания. Затем – интерактивные.

Первый этап: письменные задания. Сформируйте комплекс заданий. Не обязательно все сотрудники должны выполнять весь комплекс. Загляните в профиль должности сотрудника, уточните, в чем он будет специализироваться, и решите, какие именно тесты и кейсы ему надо пройти, а какие не обязательно или не нужно. Вот этот комплекс письменных заданий:
– самодекларация – по ней оценивается мотивация человека; – тестирование – проверяются логика, способность к анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность;
– профессиональные тесты;
– кейсы (деловые ситуации), с помощью которых оценивается уровень развития деловых компетенций. Например, «ответственность за результат», «системное мышление».

Второй этап: интерактивные задания. Например, деловые игры, моделирующие бизнес-ситуации, элементы метода «360 градусов». С их помощью оценивайте деловые качества сотрудников. Инструменты более трудоемкие, чем письменные задания.

Сводим в таблицу оценки по каждой компетенции

Но прежде присвойте каждому из инструментов вес. Он предопределяется тем, насколько точен и несубъективен конкретный метод оценки. В сумме все веса должны составлять единицу. Например, вы полагаете, что оценка кандидата коллегами методом «360 градусов» очень субъективна. Присвойте этому инструменту низкий вес – всего лишь 0,1. А другому, более объективному и точному инструменту, скажем, тестам или кейсам, – 0,3. Как можно распределить веса между инструментами оценки, смотрите в таблице 2

По общей оценке составьте профиль кандидата и сравните его с профилем должности

В каждом профиле кандидата перечислите компетенции, которые оценивали, и укажите оценку, которую выставили сотруднику за каждую компетенцию. Это показывает, насколько развиты те или иные личностные характеристики и профессиональные навыки у человека. Теперь сравните профиль кандидата с профилем должности, составленным ранее, и выявите отклонение. Оценивайте отклонение в баллах.

Формируйте два вида кадрового резерва – текущий и перспективный

В текущий включайте тех кандидатов, чьи профили отклоняются от идеального профиля должности (с наилучшими оценками) менее чем на один балл по каждой группе квалификационных характеристик – компетенции, профессиональные требования. А в перспективный записывайте тех сотрудников, у которых есть отклонения от идеального профиля кандидата и по позициям внутри каждой группы характеристик (80 % и более), а по отдельным характеристикам – даже до двух баллов. Таким резервистам надо еще подучиться, а потому претендовать на повышение в должности в ближайшее время они не могут. Если отклонение профиля кандидата от профиля должности достигает более двух баллов, сотрудник в кадровый резерв не зачисляется*.

*Как может выглядеть таблица с результатами оценки и перечнем сотрудников, включенных в текущий и перспективный кадровый резервы, смотрите на нашем сайте www.HRdirector.ru и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Этап 5. Разрабатываем планы развития резервистов

Оценка кандидатов в резервисты обязательно покажет, что является сильной стороной сотрудника, а что – слабой. И именно слабые компетенции нужно развивать и укреплять. Распланируйте, с кем именно из резервистов и в какое время побеседуют ваши HR-менеджеры. Пусть они обозначат проблемные зоны и зоны развития, а также обсудят с сотрудниками приблизительный план – чему и как может подучиться кандидат на повышение по службе. Такая обратная связь, как правило, очень мотивирует и вызывает у сотрудника желание осваивать новые горизонты. Уговаривать посещать тренинги и мастер-классы не придется.

Таблица 2. Матрица интегральной оценки

Нужно срочно сформировать кадровый резерв

Анонсы будущих номеров

    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...


      Рассылка




      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.

      
      • Мы в соцсетях
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль