Предположим, Вы возглавили HR-службу в другой компании

2507
АБРАМЕНКОВА Марина
директор по персоналу
В торгово-производственный холдинг вышел на работу новый HR-директор. Исполнительный директор представил нового главу департамента персонала управленцам компании, а затем и сотрудникам департамента. Директор по персоналу заметил, что подчиненные настороженно и напряженно восприняли его, их лица были недоброжелательными. Исполнительный директор пояснил: «Ваш предшественник уходил нехорошо, и возможно, настроил сотрудников против нового шефа, запугал их…»

В принципе HR-директор понимает, что старые сотрудники департамента по управлению персоналом воспринимают его как чужака, от которого неизвестно что ждать. Эта неопределенность рождает страх и напряжение. Сотрудники боятся перемен. Более того, возможно, новый HR-директор для кого-то действительно априори неприятен, так как он занял место, на которое претендовал кто-то из старейших сотрудников департамента. Так что любить руководителя подчиненным пока действительно не за что.

Но как бы то ни было, новому HR-директору надо зарекомендовать себя сильным руководителем, и добиться, чтобы подчиненные, доставшиеся ему от предшественника, восприняли нового начальника, были управляемыми, подчинялись ему. Как завоевать авторитет и получить уважение? Сразу брать быка за рога и начинать жестко управлять департаментом, применять репрессии и проводить кардинальные перемены? В таком случае сотрудники подумают, что все, чем их запугивал предыдущий шеф («с моим уходом Ваша жизнь изменится к худшему», «Вас вынудят уволиться»), – правда, и станут уходить.

Но и чрезмерно дружественный тон в общении с подчиненными может привести к панибратству, вокруг руководителя HR-службы соберутся подхалимы. Так бывает, когда в новой компании Директор по персоналу пытается подкупить ведущих специалистов и неформальных лидеров, обещает им покровительство, чтобы быстро и легко завоевать авторитет. Излишнюю демократичность подчиненные могут расценить как слабость и некомпетентность нового начальника. Скажем, если он вдруг задумает на первом совещании посоветоваться с сотрудниками, какой стиль управления ему выбрать – демократичный или авторитарный. Итак, какую же линию поведения выбрать?

Предположим, Вы возглавили HR-службу в другой компании

Анна МАРЧЕНКО, Директор по персоналу компании «НСС»

— Прежде всего проанализируйте причину негатива

Методы здесь могут быть различны, от личных встреч и бесед с сотрудниками до привлечения службы безопасности. Конечно же, HR-директор должен быть профессионалом в своей области, обладать развитыми коммуникациями и проницательностью. Желательно не предпринимать резких изменений в первые рабочие дни и не высказывать некорректную оценку по отношению к своему предшественнику. Необходимо пообщаться с сотрудниками, выявить проблемы, ожидания и уже после этого предлагать внесение изменений. Не нужно все переделывать на свой манер, по возможности, на первом этапе сохранить и коллектив. Сотрудники должны увидеть в лице нового HR-директора компетентного, грамотного руководителя. Будет неплохо, если на первом этапе новый директор сможет решить какую-то ситуацию или проблему, последствия которой благоприятным образом почувствуют сотрудники.

Два-три первых дня просто спокойно работайте и ведите себя нейтрально

Иначе говоря, занимайтесь исключительно текущими делами. Изучайте структуру кадровой службы, проведите аудит расходов на персонал – на что и сколько потрачено, сколько еще осталось и какие мероприятия предстоит реализовать, посмотрите локальные нормативные акты компании, ознакомьтесь с личными делами HR-менеджеров. Делайте свое дело. Дайте новым подчиненным слегка привыкнуть к Вам и немного успокоиться. Затем начинайте предпринимать некоторые действия.

Соберите совещание. Расскажите о себе, успокойте подчиненных, но намекните, что могут быть изменения

Опишите, какой у Вас опыт работы, что Вам приходилось делать, какие проблемы решать. Без особого бахвальства и самовосхваления расскажите о своих достижениях – то, за что Вас теоретически могут уважать HR-cпециалисты. Скажем, у Вас есть диплом MBA по специальности «Основы успешного менеджмента», Вы проходили стажировку за границей, имеете 15-летний опыт работы в сфере управления персоналом, либо проект, который Вы реализовали на одном из предыдущих мест работы, стал победителем федерального HR-конкурса. Если у Вас есть достижения на личном фронте, отметьте и их, например, то, что воспитываете троих детей.

Но учтите: не нужно стремиться во что бы то ни стало понравиться подчиненным.

Ваша задача – заложить на первом совещании с новым для Вас коллективом фундамент взаимоотношений. Поэтому не забудьте показать себя грамотным и трудолюбивым специалистом, а не таким начальником, который предпочитает только раздавать указания, ни во что не вникая.

Обязательно подчеркните, что не намерены разрушать коллектив HR-департамента либо приводить свою команду, хотите сохранить все лучшее, что было, и использовать в дальнейшей работе. Подчиненные поймут, что «новая метла» никого не собирается «выметать», успокоятся и начнут работать в привычном для себя режиме. А Вы сможете постепенно и бесконфликтно закрепить свою власть в коллективе.

Поначалу чаще проводите совещания, важные задачи ставьте письменно – по e-mail

Наиболее оптимальная периодичность для совещаний HR-службы в первое время после того, как Вы возглавили ее, – раз в неделю. Ведь Вы должны видеть, как новые и незнакомые подчиненные реагируют на Ваши распоряжения, понимают ли, что Вы от них хотите, действительно ли предпринимают усилия, чтобы их выполнить. В конце концов, если кто-то в коллективе объявил Вам бойкот и игнорирует Ваши распоряжения, либо делает вид, что у него ничего не выходит, Вы будете знать об этом. И сможете подстраховаться, не позволить провалить задание. Позже, когда Вы станете более уверены в коллективе, можно проводить совещания реже – два раза или один раз в месяц. А рассылать задания сотрудникам по электронной почте нужно для того, чтобы на Ваш вопрос: «Когда вы закончите работу?» бунтари и провокаторы не могли ответить: «Ой, а я не так понял задание» или «А я думал, мы только на следующей неделе должны все закончить».

Однако заметьте, что Вы – человек со своими подходами к HR-работе, а потому не исключаете, что захотите изменить какие-то процессы. Но заверьте, что будете это делать, учитывая мнение подчиненных.

Имейте в виду:

Первое совещание с подчиненными очень важно. Вас будут оценивать, делать предположения о Вашей строгости или доброте, демократичности или авторитарности. Некоторые HR-директора даже устраивают репетиции своего выступления.

Пример

Наталья П., недавно принятая в торговую компанию на должность HR-директора, попросила свою коллегу – Директора по персоналу Юлию Н. – побыть в качестве зрителя: Наталья составила для себя план выступления первого совещания перед новыми подчиненными и как бы проиграет его. А Юлия послушает со стороны, оценит и даст советы. Получится что-то вроде ситуативной бизнес-игры. Юлия так вошла в роль подчиненного, что стала задавать каверзные вопросы Наталии во время ее «выступления»: «Бывший начальник разрешала нам уходить раньше, если мы заканчивали всю работу. А Вы будете разрешать?», «Когда Вы скажете, кому из нас нужно искать работу?», «Вы говорите, что необходима отчетность. А когда мне ее составлять? У меня по 10 собеседований в день, даже чаю выпить некогда!»
Последний вопрос обозначил узкое место в выступлении Натальи. В самом начале выступления после рассказа о себе Наталья сразу заговорила об отчетности, которую введет в HR-службе. Юлия указала: этот вопрос лучше обсуждать в самом конце совещания либо вообще на последующих совещаниях. А на первом ограничиться лишь общими фразами о том, как новый руководитель представляет себе дальнейшую работу, как она будет строиться. Благодаря такой игре Наталья смогла понять, каких ошибок надо избежать, выступая впервые перед подчиненными, а также подготовиться к их острым вопросам, которые не исключены.

Попросите каждого оценить работу HR-департамента в прошлом и сказать, какой она видится ему в будущем

Так Вы покажете, что действительно готовы к диалогу и открыты для общения с подчиненными, для обсуждения наболевших вопросов.

Во время совещания предоставьте слово каждому специалисту HR-службы. Пусть сначала каждый скажет, как оценивает работу службы в прошлом, что было позитивного, какие проблемы возникали, что удалось решить, а что нет. Затем предоставьте слово всем по второму кругу – попросите высказать, какой сотрудники хотели бы видеть работу департамента по управлению персоналом в будущем, что ждут от нового руководителя.

Заметьте, что не обещаете непременно все услышанное воплощать, да и не волшебник Вы. Но готовы учесть пожелания и в дальнейшем пытаться их воплотить. В частности, если выяснится, что были такие вещи, которые раздражали всю команду, отмените их. И тогда Вы покажете себя настоящим руководителем и, возможно, заслужите уважение со стороны новых подчиненных.

Предположим, Вы возглавили HR-службу в другой компании

Оксана ЧЕХОВА, Директор по персоналу Группы «Computershare»

— Почувствуйте себя «в шкуре» подчиненных, это поможет Вам принять верное решение

Конечно, подчиненные будут сравнивать Вас с предыдущим руководителем. И в этом случае любимой фразой подчиненных будет: «У нас так исторически сложилось». Представьте, руководитель, с которым у Вас возникло взаимопонимание, вдруг уйдет, и Вам придется начинать работу с другим, которого Вы не знаете. Ваши новые подчиненные, проработавшие достаточное время в данной компании, не могут не понимать, что им придется искать другую работу, если им будет с Вами плохо. Будьте терпеливы – присмотритесь к людям. Главное – не ругайте своего предшественника! На прежнем этапе развития компании он был, возможно, куда более подходящей кандидатурой, чем Вы. Самым непоправимым Вашим действием может стать фраза: «Все, что вы делали раньше, никуда не годится». Тем самым Вы поставите под сомнение компетентность Ваших подчиненных, а это верный способ лишиться команды. Надо ли Вам это?

Поговорите индивидуально с каждым. Оставьте в силе договоренности сотрудника с прежним руководителем

Выделите время из расчета – час на каждого сотрудника. Разумеется, лучше проводить не больше одной беседы в день. Вы узнаете, что представляет собой каждый из сотрудников, каков он в общении, есть ли какие-либо личностные особенности у него. Возможно, Вы поймете, с кем из коллег дружит тот или иной HR-менеджер и почему, какова внутренняя атмосфера в коллективе, кто является неформальным лидером.

Разговаривайте не столько о работе, сколько о личном, о переживаниях и чувствах HR-менеджера. Например, спросите, как человек чувствует себя в отделе, доволен ли своим статусом и положением в HR-службе, есть ли какие-либо личные обстоятельства, которые тревожат и немного мешают работе. Возможно, сотрудник раскроется перед Вами и расскажет о личностных договоренностях с прежним руководителем. Постарайтесь не отменять их, чтобы не испортить свой имидж с первых дней.

Пример

Как и было намечено, инспектор по кадрам, женщина 32 лет, пришла в кабинет нового HR-директора на индивидуальную беседу. В ходе разговора выяснилось, что у сотрудницы двое детей, в ближайший детсад устроить их не удалось и приходится возить в тот, который находится довольно далеко. На это уходит время, и нередко инспектор по кадрам опаздывала. Тогда предыдущий HR-директор разрешил ей приходить на работу к 10.00, а уходить в 19.00. «Для меня это настоящее спасение. Но если Вы потребуете, чтобы все приходили строго к 9.00, я, боюсь, буду опаздывать. И прибегать вся в мыле. Для меня это будет катастрофа». Тогда новый Директор по персоналу сказал, что не собирается менять распорядок дня сотрудницы и разрешает ей, как и прежде, приходить к 10.00. Инспектор по кадрам была благодарна новому руководителю, за то, что он пошел ей навстречу.

Чтобы разговорить сотрудника во время беседы, используйте приемы «активного слушания»

Иначе говоря, показывайте, что слушаете сотрудника и понимаете его, разделяете то, о чем он говорит. Например, смотрите в глаза собеседнику, кивайте в знак того, что слышите его, произносите иногда: «Да», «Я понимаю Вас», задавайте уточняющие вопросы: «Правильно ли я понял/а Вас?», «Вы сказали, что ..?», зеркальте его позы – принимайте такие же, что и он. Подсознательно это воспринимается, как признак доверия и взаимопонимания. Все это снимет естественную напряженность, которая возникает у любого человека, когда его приглашает на беседу начальник, поможет установить с ним контакт. Подчиненный успокоится и будет более откровенен, а именно это Вам и нужно.

Пример

Беседуя с менеджером по подбору, HR-директор старалась расположить к себе подчиненного и добиться, чтобы он чувствовал себя расслабленно. Если сотрудник менял позу и клал ногу на ногу, руководитель кадровой службы делала то же самое. Когда менеджер по подбору начинал говорить эмоционально, Директор по персоналу «переживала» вместе с ним, используя фразы: «Согласна, это действительно неправильно», «Не говорите», «Да, такая уж наша работа». Постепенно подчиненный разоткровенничался, и HR-директор узнала, что у рекрутера нет взаимопонимания с руководителем одного подразделения: менеджер по подбору уже второй месяц ведет подбор прораба для этого подразделения, представляет разные кандидатуры, а руководитель все отклоняет, не объясняя причин. HR-директор взяла на заметку эту информацию и записала ее в свой план работ на ближайшее время.

HR-директора наняли, чтобы сократить службу персонала. Он раскрыл карты, и все от этого выиграли

Так было в одном из крупных медиахолдингов. Президент компании пригласил нового Директора по персоналу, чтобы тот реорганизовал HR-службу и сократил лишних людей (штат службы насчитывал 19 человек). В принципе специалисты службы управления персоналом догадывались, что их ждет. Атмосфера в коллективе накалилась, по коридорам поползли слухи, эффективность труда упала. Тогда новый Директор по персоналу собрал совещание и прямо рассказал о своей миссии. Это послужило на пользу и сотрудникам, и компании. Боясь быть уволенными, люди начали работать с удвоенной силой. Благодаря этому лентяев и непрофессионалов стало видно невооруженным глазом. Кого сокращать, всем было понятно, и этот процесс прошел гладко и легко.

Соблюдайте баланс власти, не начинайте с резких мер, уступите сотруднику в мелочах

Если Вы сразу начнете начальствовать, резко перестраивать отдел, проводить ротацию и внедрять изменения в сам стиль работы, кого-то увольнять, то можете настроить весь коллектив против себя. А это путь в никуда. Люди начнут увольняться, причем с негативным настроением.

Имейте в виду: руководитель компании и топ-менеджеры пока не знают Вас, Вы – для них новичок, а потому в случае конфликта с коллективом могут поверить не Вам, а старейшим сотрудникам HR-службы. Возможно, Вы лишитесь поддержки со стороны руководителя компании. Второй попытки завоевать его доверие у Вас, возможно, не будет.

Действуйте более гибко. Уступите сотруднику в каких-нибудь мелочах. Если в процессе обсуждения с сотрудником его функционала или алгоритма одного из действующих в департаменте по управлению персоналом бизнес-процессов Вы что-то не поняли или неправильно истолковали какие-то вещи, признайте это и скажите: «Я в компании человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем». Этот прием позволяет соблюдать баланс власти – не только Вы управляете сотрудниками, но иногда и они направляют Вас. Благодаря этому Вы добьетесь, что сотрудники будут с готовностью Вам подчиняться и даже помогут освоиться на первых порах.

Предположим, Вы возглавили HR-службу в другой компании

Наталья МАТВЕЕВА, руководитель кадровой службы Группы компаний «Ландиа»

— Дайте понять подчиненным, что многое зависит от их позитивного настроя и совместной командной работы

Больше разговаривайте со своими сотрудниками. Постарайтесь установить дружескую, доброжелательную атмосферу, готовность прийти на помощь. Настройте коллектив на командную работу. Чаще интересуйтесь их трудностями и помогайте в работе. Предлагайте вместе решать существующие проблемы. Не бойтесь на своем примере показать, как быстро и эффективно решить проблему, чтобы они тянулись к вам. Объясните всю важность вашей совместной работы, в частности расскажите, используя примеры из практики, как сбой в отделе персонала может повлиять на бизнес- процессы компании.
Индивидуально подойдите к оценке работы каждого сотрудника отдела, чтобы не растерять ценных сотрудников. Но не забудьте, что нужно соблюсти при этом баланс, не позволяя собой манипулировать. Деловая субординация должна оставаться.

Не вовлекайтесь в конфликты и не поддавайтесь на провокации неформальных и мнимых лидеров

Не исключено, что неформальные или мнимые лидеры (считающие себя знатоками и авторитетами) будут проверять Вас на прочность и провоцировать. Например, на первом же совещании неформальный лидер может просить: «Ваш предшественник часто отпускал нас раньше с работы, если мы все успели сделать. Только просил, чтобы мы не попадались на глаза руководителям компании и управленцам среднего и верхнего звена. А Вы будете нам такое разрешать?» Реагируйте на такие вопросы спокойно (вообразите стену между Вами и тем, кто задает провокационные вопросы) и отвечайте взвешенно. Скажем, так: «Если речь идет о серьезном и сложном задании, которое Вы, потратив много сил, успешно выполнили, то я, конечно, могу Вас отпустить. И прятаться от руководителей разного уровня не следует. Ведь ничего преступного в этом нет».

Пример

Новый руководитель HR-службы крупного холдинга попросил своего заместителя, который являлся неформальным лидером в коллективе, представить ему краткую справку о нормах работы специалистов по компенсациям и льготам. Заместитель выполнил эту просьбу. Но когда HR-директор посмотрел эту справку, то понял, что она сделана специально таким образом, чтобы в ней неподготовленному человеку нельзя было ничего понять: справка не структурирована и снабжена фактами, не имеющими прямого отношения к делу. Заместитель хотел заставить нового шефа нервничать и усомниться в своем профессионализме. Новый Директор по персоналу вызвал к себе заместителя и попросил его: «Расскажите мне, пожалуйста, своими словами, каковы нормы у менеджеров по компенсациям и льготам. Я человек новый, поэтому многое пока мне непонятно». Затем в ходе беседы руководитель службы персонала задавал собеседнику наводящие вопросы, вскрывал противоречия в том, о чем говорил заместитель, но в итоге получил ту информацию, которая была необходима.

С неформальным лидером, воспринимающим Вас в штыки, попытайтесь договориться. Либо «купите» его

Возможно, неформальный лидер считал, что достоин занять Ваше место, но назначили Вас. Вам нужно нейтрализовать его. Пожалуй, «купить» легче всего. Скажем, подчеркните его значимость тем, что закажите ему новый компьютер или отправьте его на интересный семинар за счет компании (если, конечно, семинар для специалиста действительно является поощрением). Если же это не помогает, и Вы понимаете, что надо признать заслуги и статус неформального лидера иначе, то дайте ему ответственное поручение, подчеркнув: «Только ты можешь с этим справиться». Возможно, это подействует. Взявшись за выполнение задачи, он автоматически примет Вас как руководителя.

Пример

Однажды новый HR-директор услышал, как в комнате, где сидят менеджеры по подбору, разрывается телефон, но сотрудница службы персонала не берет трубку. HR-директор вежливо попросил сотрудницу поднять трубку – вдруг звонок важный. На это услышал: «Почему я должна брать трубку? Все ушли обедать, а я нет, сижу работаю, и обязана еще принимать их телефонные звонки?! Мне за эту работу не доплачивают. И я не могу одновременно просматривать резюме, писать письма соискателям и отвечать на звонки». Позже вновь назначенный Директор по персоналу узнал, что эта дерзкая сотрудница – неформальный лидер, которого признавал бывший руководитель HR-департамента: позволял ей уйти пораньше с работы либо не прийти на работу день-другой без служебных записок. А новый руководитель не уделял ей внимания, и своей просьбой поднять трубку телефона лишь подчеркнул то, что она равна со всеми. Поэтому позже новый HR-директор решил попытаться наладить отношения с сотрудницей – неформальным лидером, подчеркнув ее особый статус, опыт и способности. Руководитель службы персонала сказал ей: «В нашей службе формируется группа социально-трудовых отношений. В ее задачи будет входить налаживание коммуникаций с руководителями подразделений, контроль за прохождением сотрудниками испытательного срока и, самое главное, исследование психологического климата в организации. Предлагаю Вам возглавить эту группу, так как Вы, по-моему мнению, выросли из своей должности и способны на большее». Через два дня сотрудница сказала, что готова начать работать. Таким образом, HR-директор не только ликвидировал недовольство фаворита, но и приобрел ценного сотрудника, направив его энергию в нужное русло.

Объясняйте, что хотите изменить. Но если нужно, применяйте жесткие меры

Конечно, Вы можете ничего не объяснять, а просто составить новые должностные инструкции для каждого сотрудника, раздать их и потребовать, чтобы все теперь работали иначе. Во-первых, после этого Вы никогда не будете пользоваться уважением у подчиненных. Во-вторых, получите итальянскую забастовку. Поэтому обязательно подробно и доходчиво объясняйте сотрудникам HR-службы, что Вы хотите изменить в работе и почему, зачем это нужно. Затем попросите каждого высказать свое мнение. Если и после этого некоторые сотрудники не захотят работать иначе, поговорите с ними. За невыполнение задач объявите бунтарям выговор, а с наиболее строптивыми расстаньтесь.
Так Вы покажете, что способны принимать не очень приятные решения для подчиненных, но эффективные для компании.

Откровенно негативному лидеру создайте условия, в которых он окажется в изоляции

Все попытки наладить отношения с таким лидером не увенчались успехом? Примените к нему стратегию, в результате которой он окажется не у дел. Сначала установите отношения с сотрудниками HR-службы, которые нейтрально относятся к неформальным лидерам , не вступают в неформальные союзы и объединения, исполнительны и законопослушны. Пусть это и самое слабое звено, начинайте работать с ним, постоянно взаимодействуя по работе.

Затем начинайте делать союзниками других работников – тех, которые, видя, как Вы работаете с теми, кто уже подчинился Вам, тоже демонстрируют готовность считать Вас своим руководителем . После этого постепенно устанавливайте отношения с людьми, предрасположенными к лидерству, но не раскрывшимися, так как этого раньше не допускал негативный лидер. Развивайте их лидерский потенциал, «подкармливайте» их дефицитной информацией, которая у Вас как у начальника всегда имеется. И постепенно негативный лидер, воюющий против Вас, окажется в одиночествеи в изоляции. Тогда ему придется либо тоже подчиниться Вашему авторитету, либо он покинет коллектив «по собственному желанию».

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль