Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

1680
ЖИХАР Анастасия
руководитель Департамента персонала Ассоциации предпринимателей Китая
В отделе проектных разработок появился сотрудник, который работал с желанием, предлагал интересные идеи. Вскоре его назначили начальником отдела. И его креативность словно улетучилась! Топ-менеджер, которому подчиняется отдел, спросил у HR-директора, что может быть причиной. Тот предположил сначала, что новый руководитель, возможно, не умеет распределять время или делегировать полномочия. Решил поговорить с ним и услышал: «Какой тут креатив! Едва успеваю решать проблемы».

Тогда Директор по персоналу попросил бывшего креативного сотрудника, ставшего руководителем подразделения, рассказать, как проходит его рабочий день, дает ли он ответственные поручения подчиненным и что за проблемы решает. Оказалось, и с планированием, и с делегированием у начальника отдела все в порядке. А вот с решением проблем – нет. Именно в этом загвоздка и причина отсутствия креатива.

Как выяснилось, подчиненные приходят к руководителю, чтобы обсудить дела и рассказать о проблемах, а затем спрашивают: «Что делать? Посоветуйте, как поступить?» И руководитель ищет решения для всех проблем, включая самые мелкие и малозначимые, которые сотрудник может урегулировать сам, не обращаясь к руководителю. В итоге он целыми днями ищет выходы из текущих сложных ситуаций, и времени на то, чтобы хотя бы подумать о стратегических вещах, у него не остается. Не говоря о креативе.

По сути, сотрудники целиком перекладывают на способного руководителя такую задачу, как поиск выхода из различных сложных ситуаций. Не секрет, что так иногда поступают и специалисты HR-служб. Скажем, рекрутер ищет кандидата на сложную вакансию обычными методами. Приходит к Директору по персоналу и говорит: «Интернет-ресурсы не работают, прямой поиск пробовал, базу просмотрел. Пожалуйста, посоветуйте, что делать?» Выход один – добиваться, чтобы подчиненные не считали, что их задача заключается лишь в том, чтобы сообщить начальнику о сложностях. А потом хоть потоп. Приучайте сотрудников приносить Вам не только весть о проблеме, но и варианты решения.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Светлана КРУГЛОВА, старший HR-менеджер компании PWC (Россия)

— Задавайте открытые «коучинговые вопросы», не критикуйте предложения подчиненных

Один из наших руководителей любит говорить: «Я готов всех выслушать.Но не устраивайте плач Ярославны. Если вам что-то не нравится, предлагайте свои решения». Мне кажется, это здоровый подход. Задавайте сотруднику открытые «коучинговые» вопросы: «А ты как думаешь? Что, на твой взгляд, мы можем сделать? Какое решение тебе кажется оптимальным? А что еще можно сделать в этой ситуации? Какие варианты мы не рассмотрели?» Даже самый закрытый человек не промолчит. Только не критикуйте идеи, не ругайте за утопичность, внимательно выслушивайте подчиненных до конца. А самое главное – претворяйте идеи в жизнь, или, по крайней мере, доходчиво объясняйте, почему на данном этапе это невозможно. Некоторые руководители собирают идеи от подчиненных, а потом про них забывают или делают по-своему, ничего не объясняя. Тогда люди теряют мотивацию что-то предлагать.

Вырабатывайте привычку – выслушав сотрудника, спрашивать его: «Как, по-Вашему, можно решить проблему?»

Или, к примеру: «А что Вы можете предложить?», «Как нужно поступить, чтобы устранить проблему?» Словом, не торопитесь выдавать собственные ценные указания, что и как делать, а послушайте, что предложит сотрудник. Задав ему наводящие вопросы, выдержите паузу, дайте подчиненному время, чтобы подумать. Не торопите его и никакими своими жестами и поведением не показывайте, что Вам сложно дожидаться, пока сотрудник созреет. Проявите терпение ради своей же будущей выгоды. Приучив людей думать и вырабатывать решения, Вы меньше будете заниматься этим сами и высвободите время на более масштабные и стратегические задачи.

Пример

Промышленное предприятие ожидало крупную партию сырья от поставщика, чтобы произвести из него заготовки и отправить своим покупателям. Для каждой стадии этой цепочки были прописаны сроки. Но к руководителю отдела поставок предприятия пришел подчиненный и стал с волнением говорить, что сроки по всей цепочке, похоже, срываются. У железнодорожного предприятия не оказалось специальных вагонов для перевозки сыпучих веществ (сырья) и появятся они на две недели позже запланированного. Следовательно, сделать из этого сырья заготовки предприятие не сможет в срок, указанный в договоре, и подведет своих покупателей. За это придется заплатить штраф. Руководитель выслушал речь подчиненного, подумал и спросил: «Какое решение проблемы Вы предлагаете? Что сделать, чтобы не подвести покупателей, все выполнить в срок и не платить высокие штрафы?» Подчиненный призадумался и начал размышлять вслух: «Ну, можно связаться с покупателями и объяснить им ситуацию, сказать, что сырье по независящим от нас причинам задерживается, а значит, и мы сможем сделать из него заготовки позже. Правда, это вряд ли сработает – покупатели наверняка тоже имеют обязательства перед другими, а потому не станут входить в наше положение. Тогда можно привлечь дополнительную рабочую силу и выпустить заготовки за более короткий срок. Но это дорого, так как надо будет заплатить привлеченным рабочим. Да и найти их быстро не получится. Остается один вариант: быстро подыскать завод, который вырабатывает такое же сырье, договориться, чтобы он на машинах доставил небольшую партию сырья. Тогда мы не будет простаивать и начнем делать заготовки, а остальное доделаем, когда прибудет основная партия по железной дороге». Руководитель одобрил такое решение. Оно помогло избежать срыва поставок покупателям и уберегло предприятие от больших штрафов.

Ошибка, которую часто допускают руководители: стремятся сразу выдать решение проблемы, не запрашивать у подчиненных их предложения по исправлению ситуации. А сотрудникам это на руку: не нужно ни думать над решениями, ни брать на себя ответственность за них. Если что-то пойдет не так, работник резонно парирует своему руководителю: «Мы с Вами это обсуждали и Вы сказали поступить так».

Как сотрудник может сообщить руководителю, что нашел решение проблемы? Определите порядок

Это нужно сделать для того, чтобы сотрудники были уверены, что они действуют правильно и их желание предложить свою идею или решение проблемы не вызовет у руководителя раздражения. Он не скажет им, что они не вовремя, не отмахнется от них. В некоторых компаниях даже генеральные директора устанавливают день недели и промежуток времени для общения с рядовыми сотрудниками. Например, каждую пятницу с 15.00 до 16.30. В других организациях на корпоративном внутреннем сайте создают форму, воспользовавшись которой любой работник может написать и направить письмо гендиректору. Так же и руководители подразделений могут выбрать время, когда редко бывают совещания и, как правило, нет других срочных дел, и выделить его для общения с подчиненными. Только попросите обязательно объявить о таком времени сотрудникам. Когда и как можно поговорить с начальником, должны знать все.

Если сотрудник не готов что-то предлагать, отправьте его подумать

И просите зайти к Вам снова после того, как у него появятся варианты решений. В этом случае проявляйте настойчивость и последовательность – действуйте так всякий раз, когда сотрудник приходит к Вам и лишь эмоционально рассказывает о проблеме или сложностях, а потом ждет, что Вы скажете, как поступить дальше. Если подчиненный в следующий раз придет к Вам не только с проблемой, но и с вариантами действий, похвалите его, скажите: «Приятно, что Вы подумали над вариантами действий и предлагаете мне их».

Ошибка, которую часто допускают руководители: шеф долго не выдерживает и, раз-другой отправив сотрудника подумать над вариантами выхода из неожиданно сложившейся сложной ситуации в работе, затем сдается – возвращается к прежнему стилю управления. Если ситуация требует, чтобы были приняты срочные меры, так и скажите сотруднику, попросите отложить все дела и заняться только горящей проблемой, найти выход из ситуации. Не отступайте от линии поведения.

Подчеркивайте: Вы можете не знать всех тонкостей и нюансов, а подчиненным они хорошо известны

А значит, именно подчиненные могут предложить наиболее точное и взвешенное решение, которое, возможно, будет лучше, чем то, которое выработаете Вы. И в этом чаще всего нет преувеличения. Ведь руководитель выполняет более масштабные операции. Значит, у него нет такого же детального знания процесса и чутья, как у рядовых работников. Следовательно, только они в курсе всех подробностей работы. А значит, лишь им под силу указать на то, какие проблемы есть, и высказать наиболее верные способы их разрешения. Прямо скажите своим подчиненным об этом. Не бойтесь признаться в том, что о каких-то вещах подчиненные знают лучше Вас. Продемонстрируйте, что уважаете их как специалистов своего дела и доверяете им.

Пример

Джек УЭЛЧ, бывший генеральный директор компании General Electriс, как известно, долго добивался, чтобы сотрудники компании проявляли инициативу. Ради этого он даже топ-менеджеров заводов направлял к молодым сотрудникам учиться передовым компьютерным технологиям, что на самом деле помогало установить отношения старшим и младшим (во всех смыслах – по возрасту и по рангу) сотрудникам, вызвать доверие друг к другу. А это, в свою очередь, помогало наладить коммуникации, теснее общаться, рядовым сотрудникам – проявлять инициативу, доносить идеи до менеджеров. Однажды Джек УЭЛЧ попросил всех сотрудников собраться на внутренней площадке возле головного офиса и обратился к рядовым работникам: «И я, и другие руководители надеемся, что Вы начнете говорить о том, что Вас волнует по работе. Причем не только принесете весть о проблемах, но и выскажете идеи, как улучшить работу, устранить недостатки. Нам нужны ваши идеи и решения, хотя я не гарантирую, что все они будут приняты и реализованы. Но знайте: ни я, ни какой другой начальник не в состоянии вникнуть в проблему настолько глубоко, как Вы. Вы знаете о ней больше, чем я. Поэтому Ваши решения могут быть не хуже моих, а лучше». После этого гендиректор установил у себя в кабинете телефон, по которому ему могли напрямую звонить рабочие. Причем даже если шло совещание с топ-менеджерами или с партнерами, представляющими влиятельные структуры, УЭЛЧ смело прерывал его, как только начинал звонить этот телефон для прямой связи с рабочими. Благодаря идеям простых сотрудников, реализованным на заводах, компания за два года вышла из пике падения и начала подниматься.

Ошибка, которую часто допускают руководители: полагают, что рядовые сотрудники не в состоянии что-либо предложить, и пребывают в уверенности, будто начальник и сам все знает, без работников. Разумеется, при таком подходе никто из подчиненных просто не захочет ничего предлагать . Более того, даже убоится это делать, чтобы не быть раскритикованным и обруганным.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Анастасия ФИОНИНА, Директор по персоналу EKF Electrotechnica

— Ежегодно в ходе аттестации оцениваем, демонстрирует ли сотрудник компетенцию «конструктивность»

Эту компетенцию мы включили в свод корпоративных правил. Сотрудник получает «0», если всегда приходит к начальнику только с проблемой, «1» – если он периодически приносит с собой решение, «2» (это норма для нашей компании) – сотрудник анализирует проблему и предлагает два-три решения, «3» заслуживает человек, который заранее прогнозирует, что может возникнуть проблема, и предотвращает ее. Например, начальник подразделения не может прийти к вышестоящему руководителю, просто пожаловаться на то, что для новичков не подготавливают компьютеры заранее, до их выхода в компанию, и сказать: «Виноват IT-отдел. Что делать?» Начальник должен предложить варианты решения. Во-первых, обозначить ответственного за полную подготовку рабочих мест. Во-вторых, автоматизировать процесс, ввести систему одного окна и веб-регистрацию нового сотрудника.

Если подчиненный предлагает неподходящие решения, помогите ему это понять и выработать другие

Дослушайте сотрудника до конца и затем задавайте вопросы, которые подтолкнут его к размышлениям, осмысливанию своей же собственной идеи, к ее оценке. Возможно, в ходе размышлений он дожмет ее, доведет до такого состояния, когда она может быть принята. К примеру, спросите: «Как Вы думаете, какие недостатки и уязвимые места есть в Вашем предложении?» Если Вы знаете, что человек требователен к себе и болезненно среагирует на слово «недостатки», поступите хитрее – предложите подчиненному рассмотреть его идею со всех сторон, выделить сильные и слабые стороны. И в процессе такого анализа, возможно, он сам поймет, что не хватает идее, чтобы быть реализованной. При необходимости подталкивайте человека искать новые способы и методы выхода из ситуации, задавая вопрос: «Какие еще способы и варианты возможны?»

Призываете сотрудников предлагать решения, а в ответ – тишина? 5 причин, которые обычно не озвучивают

Причина 1. Руководитель считает, что только его идеи и решения самые лучшие, что он самый креативный. А потому сотрудники не видят смысла в том, чтобы предлагать свои идеи и решения.
Причина 2. Складывается практика, что инициатива наказуема: стоит человеку предложить что-либо, ему поручают это исполнять, хотя он, возможно, не обладает всеми необходимыми навыками и компетенциями, а главное – полномочиями.
Причина 3. Идеи, предложенные одними, присваиваются другими (либо руководителем). Они заявляют, что давно думали то же самое. Вознаграждение за успех достается плагиаторам.
Причина 4. Лучшие решения, пусть и недоработанные, подхватываются другими (или руководителем) и дорабатываются уже без участия автора этого решения.
Причина 5. Кто-то из сотрудников не уверен в себе и полагает, что не может предложить стоящих решений в принципе.

Ошибка, которую часто совершают руководители: поняв, что идея или предложение сотрудника не подходит, является непроходным, заявляют: «Вы предложили ерунду» или «Вашу идею нельзя использовать», «Этого мы делать не будем». Ни в коем случае не говорите таких фраз. Они приведут к нежелательным последствиям: сотрудники не будут высказывать никаких предложений и решений вообще, чтобы не оказаться в неловком положении и смущении из-за негативной оценки, которую дадите Вы как руководитель. Ведь психологически за фразой «Вашу идею нельзя использовать» люди видят такую: «Вы полный болван, хотите что-то предлагать, а ничего не смыслите». Отнеситесь к предложениям подчиненных с уважением, рассматривайте их и прорабатывайте. Тогда не будет негатива, даже если не примете их.

Пример

Основатель компании HP Билл ХЬЮЛЕТТ оценивал идеи и предложения подчиненных методом трех шляп. Первую шляпу под названием «Энтузиазм» он брал, чтобы выслушивать предложения и решения сотрудника. Молча сидел, фиксировал идею и уходил, ничего не говоря. Через три–пять дней основатель компании приходил к автору идеи, держа в руке шляпу «Инквизитор». Теперь ХЬЮЛЕТТ подробно обсуждал идею с сотрудником, задавал вопросы, выяснял подробности. В ходе такого обсуждения идея часто трансформировалась и улучшалась. Еще через пять дней ХЬЮЛЕТТ приходил к сотруднику, держа в руке шляпу «Решение», и говорил, будет ли компания воплощать идею в жизнь. И если звучал отрицательный ответ, работник не обижался. Ведь он видел, что к его идее отнеслись серьезно, проработали ее, а не отвергли сразу.

Устраните боязнь ошибиться. Внедряйте принцип – пассивность и безынициативность хуже, чем ошибка

Чаще всего сотрудники боятся не самой ошибки, а последствий, к которым она может привести. Предположим, работник предложит свое решение проблемы, руководитель одобрит его, но оно не сработает. Получается, это персональный прокол подчиненного. Следовательно, руководитель может подумать, что сотрудник слабый специалист , не обладает нужными компетенциями, и сделать соответствующие выводы. Скажем, не продвигать его по служебной лестнице, не привлекать к интересным проектам. Либо вообще сделать его крайним и уволить.

Чтобы избавить сотрудников от боязни ошибиться, четко обозначайте, допустима ошибка или нет. Делайте это сразу, когда запрашиваете решение у подчиненных. Если ошибка допустима, то в чем конкретно и в какой степени. Скажем, оговорите, что можно не попасть в сроки, но в итоге все должно получиться в нужном качестве. Либо качество может быть не самым высоким, но важно во что бы то ни стало все сделать в намеченные сроки, без задержек. Кроме того, поощряйте сотрудников, которые хотя иногда и ошибаются, не боятся предлагать решения, идут на риск и берут на себя ответственность. Ведь быть на 100 % успешным и предлагать всегда только самые выигрышные идеи невозможно. Но, правда, и ситуация, когда сотрудник все время ошибается, тоже неприемлема.

Пример

Глава компании Extended Stay America (сеть отелей) заметил, что после сложного для компании финансового периода и череды увольнений люди стали бояться действовать самостоятельно, всегда ждут распоряжений руководства и избегают рискованных решений, не проявляют творческий подход. Это мешает работе и не позволяет компании развиваться. Стало ясно, что люди боятся ошибиться, а потому ничего не предлагают, не действуют по ситуации, не ищут решения проблем и не идут на риск. Тогда руководитель компании объявил, что каждый сотрудник получает официальное право на одну ошибку. Все 9000 работников сети отелей получили по одной карточке. В ней сказано, что сотрудник может принять от имени компании одно рискованное решение. Если оно будет неудачным, то он не понесет наказания и не будет уволен. После этого люди стали действовать более раскованно и свободно. Один менеджер услышал, что недалеко от отеля намечаются съемки кинофильма, и сразу позвонил в кинокомпанию, предложил услуги отеля. В итоге отель заработал 250 тыс. долларов.

Ошибка, которую часто допускают руководители: требуют, чтобы сотрудники всегда трудились по максимуму, выдавали 100–процентный результат и никогда не ошибались. Но люди – не роботы. Кроме того, если идея подчиненного была одобрена руководителем, но оказалась неудачной, подчиненный будет крайним, и его обвиняют в некомпетентности. Вместо того, чтобы обсудить, почему была допущена ошибка, какие уроки из нее можно вынести, как исправить ситуацию.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Сергей ПУШКИН, Директор по персоналу компании «Мир детства»

— Давайте понять сотрудникам: критика – это фиксация проблемы, а решение – конечная цель

Вырабатывайте у подчиненных привычку искать решения. Во-первых, просите сотрудника, который критикует какое-либо подразделение или другого сотрудника, предлагать варианты решений, которые бы предотвратили такую ситуацию в будущем. Но и я как руководитель действую так же. Иначе сотрудники не будут воспринимать мои слова как руководство к действию либо выработают формальные решения. Но формальные решения не представляют никакой практической ценности, а убедить сотрудника, что нужно действовать неформально, очень сложно. Во-вторых, закрепите на уровне поведения принцип: «Есть решение – есть внедрение». Если решение адекватное и полезное, позвольте сотруднику его реализовать. Проблема разрешится успешно, и это мотивирует подчиненного впредь находить выходы из сложной ситуации.

Запросив у сотрудников предложения, идеи, мнения – учитывайте их

И обязательно объясните, почему какие-то предложения по улучшению ситуации на работе Вы использовали, а какие-то нет или использовали лишь в малой степени. Обязательно давайте обратную связь подчиненным, чтобы люди поняли, изучил их идеи руководитель или нет, обдумал ли и собирается ли учитывать. Если этого не происходит, сотрудники полагают, что их идеи никому на самом деле не нужны и к ним относятся несерьезно. А сам запрос предложений – ни что иное, как игра в демократию, лишь жест, за которым ничего нет.

Пример

В IT-компании руководитель отдела разработок компьютерных игр обратился к своим подчиненным с просьбой прикинуть, за какой срок они смогли бы выполнить крупный проект заказчика и какие этапы работ потребуются. Сотрудники выполнили просьбу руководителя – сдали ему свои расчеты срока и предложения по организации работ (в виде этапов) в письменном виде. Через месяц руководитель собрал совещание и огласил план работ над тем самым крупным проектом заказчика. Причем в плане значился срок, который в два раза короче, чем тот, который предлагали сотрудники, и этапы работ не имели ничего общего с их прикидками и расчетами. Когда один из подчиненных решился спросить руководителя, а зачем же они делали расчеты, если это никому не нужно, он ответил: «Вы намеренно завышали сроки работ, чтобы облегчить свою жизнь. Я проконсультировался у сторонних более профессиональных разработчиков, и они заверили меня, что все работы можно выполнить в два раза быстрее». После этого сотрудники не высказывали больше никаких предложений.

Ошибка, которую часто допускают руководители: запрашивают предложения и решения у сотрудников, а затем забывают про них, игнорируют и никак не учитывают, принимая окончательное решение. Подчиненные видят, что руководитель считает свое мнение лучше всех, и понимают, что предлагать свои идеи и решения бесполезно. В следующий раз люди не отреагируют на просьбу руководителя дать свои предложения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!