Акция месяца  | По вопросам подписки: 8 800 505 88 90

Активировать демодоступ

Директор по персоналу

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

4 сентября 2013
1848
Средний балл: 0 из 5
руководитель Департамента персонала Ассоциации предпринимателей Китая

В отделе проектных разработок появился сотрудник, который работал с желанием, предлагал интересные идеи. Вскоре его назначили начальником отдела. И его креативность словно улетучилась! Топ-менеджер, которому подчиняется отдел, спросил у HR-директора, что может быть причиной. Тот предположил сначала, что новый руководитель, возможно, не умеет распределять время или делегировать полномочия. Решил поговорить с ним и услышал: «Какой тут креатив! Едва успеваю решать проблемы».

Тогда Директор по персоналу попросил бывшего креативного сотрудника, ставшего руководителем подразделения, рассказать, как проходит его рабочий день, дает ли он ответственные поручения подчиненным и что за проблемы решает. Оказалось, и с планированием, и с делегированием у начальника отдела все в порядке. А вот с решением проблем – нет. Именно в этом загвоздка и причина отсутствия креатива.

Как выяснилось, подчиненные приходят к руководителю, чтобы обсудить дела и рассказать о проблемах, а затем спрашивают: «Что делать? Посоветуйте, как поступить?» И руководитель ищет решения для всех проблем, включая самые мелкие и малозначимые, которые сотрудник может урегулировать сам, не обращаясь к руководителю. В итоге он целыми днями ищет выходы из текущих сложных ситуаций, и времени на то, чтобы хотя бы подумать о стратегических вещах, у него не остается. Не говоря о креативе.

По сути, сотрудники целиком перекладывают на способного руководителя такую задачу, как поиск выхода из различных сложных ситуаций. Не секрет, что так иногда поступают и специалисты HR-служб. Скажем, рекрутер ищет кандидата на сложную вакансию обычными методами. Приходит к Директору по персоналу и говорит: «Интернет-ресурсы не работают, прямой поиск пробовал, базу просмотрел. Пожалуйста, посоветуйте, что делать?» Выход один – добиваться, чтобы подчиненные не считали, что их задача заключается лишь в том, чтобы сообщить начальнику о сложностях. А потом хоть потоп. Приучайте сотрудников приносить Вам не только весть о проблеме, но и варианты решения.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Светлана КРУГЛОВА, старший HR-менеджер компании PWC (Россия)

— Задавайте открытые «коучинговые вопросы», не критикуйте предложения подчиненных

Один из наших руководителей любит говорить: «Я готов всех выслушать.Но не устраивайте плач Ярославны. Если вам что-то не нравится, предлагайте свои решения». Мне кажется, это здоровый подход. Задавайте сотруднику открытые «коучинговые» вопросы: «А ты как думаешь? Что, на твой взгляд, мы можем сделать? Какое решение тебе кажется оптимальным? А что еще можно сделать в этой ситуации? Какие варианты мы не рассмотрели?» Даже самый закрытый человек не промолчит. Только не критикуйте идеи, не ругайте за утопичность, внимательно выслушивайте подчиненных до конца. А самое главное – претворяйте идеи в жизнь, или, по крайней мере, доходчиво объясняйте, почему на данном этапе это невозможно. Некоторые руководители собирают идеи от подчиненных, а потом про них забывают или делают по-своему, ничего не объясняя. Тогда люди теряют мотивацию что-то предлагать.

Вырабатывайте привычку – выслушав сотрудника, спрашивать его: «Как, по-Вашему, можно решить проблему?»

Или, к примеру: «А что Вы можете предложить?», «Как нужно поступить, чтобы устранить проблему?» Словом, не торопитесь выдавать собственные ценные указания, что и как делать, а послушайте, что предложит сотрудник. Задав ему наводящие вопросы, выдержите паузу, дайте подчиненному время, чтобы подумать. Не торопите его и никакими своими жестами и поведением не показывайте, что Вам сложно дожидаться, пока сотрудник созреет. Проявите терпение ради своей же будущей выгоды. Приучив людей думать и вырабатывать решения, Вы меньше будете заниматься этим сами и высвободите время на более масштабные и стратегические задачи.

Пример

Промышленное предприятие ожидало крупную партию сырья от поставщика, чтобы произвести из него заготовки и отправить своим покупателям. Для каждой стадии этой цепочки были прописаны сроки. Но к руководителю отдела поставок предприятия пришел подчиненный и стал с волнением говорить, что сроки по всей цепочке, похоже, срываются. У железнодорожного предприятия не оказалось специальных вагонов для перевозки сыпучих веществ (сырья) и появятся они на две недели позже запланированного. Следовательно, сделать из этого сырья заготовки предприятие не сможет в срок, указанный в договоре, и подведет своих покупателей. За это придется заплатить штраф. Руководитель выслушал речь подчиненного, подумал и спросил: «Какое решение проблемы Вы предлагаете? Что сделать, чтобы не подвести покупателей, все выполнить в срок и не платить высокие штрафы?» Подчиненный призадумался и начал размышлять вслух: «Ну, можно связаться с покупателями и объяснить им ситуацию, сказать, что сырье по независящим от нас причинам задерживается, а значит, и мы сможем сделать из него заготовки позже. Правда, это вряд ли сработает – покупатели наверняка тоже имеют обязательства перед другими, а потому не станут входить в наше положение. Тогда можно привлечь дополнительную рабочую силу и выпустить заготовки за более короткий срок. Но это дорого, так как надо будет заплатить привлеченным рабочим. Да и найти их быстро не получится. Остается один вариант: быстро подыскать завод, который вырабатывает такое же сырье, договориться, чтобы он на машинах доставил небольшую партию сырья. Тогда мы не будет простаивать и начнем делать заготовки, а остальное доделаем, когда прибудет основная партия по железной дороге». Руководитель одобрил такое решение. Оно помогло избежать срыва поставок покупателям и уберегло предприятие от больших штрафов.

Ошибка, которую часто допускают руководители: стремятся сразу выдать решение проблемы, не запрашивать у подчиненных их предложения по исправлению ситуации. А сотрудникам это на руку: не нужно ни думать над решениями, ни брать на себя ответственность за них. Если что-то пойдет не так, работник резонно парирует своему руководителю: «Мы с Вами это обсуждали и Вы сказали поступить так».

Как сотрудник может сообщить руководителю, что нашел решение проблемы? Определите порядок

Это нужно сделать для того, чтобы сотрудники были уверены, что они действуют правильно и их желание предложить свою идею или решение проблемы не вызовет у руководителя раздражения. Он не скажет им, что они не вовремя, не отмахнется от них. В некоторых компаниях даже генеральные директора устанавливают день недели и промежуток времени для общения с рядовыми сотрудниками. Например, каждую пятницу с 15.00 до 16.30. В других организациях на корпоративном внутреннем сайте создают форму, воспользовавшись которой любой работник может написать и направить письмо гендиректору. Так же и руководители подразделений могут выбрать время, когда редко бывают совещания и, как правило, нет других срочных дел, и выделить его для общения с подчиненными. Только попросите обязательно объявить о таком времени сотрудникам. Когда и как можно поговорить с начальником, должны знать все.

Если сотрудник не готов что-то предлагать, отправьте его подумать

И просите зайти к Вам снова после того, как у него появятся варианты решений. В этом случае проявляйте настойчивость и последовательность – действуйте так всякий раз, когда сотрудник приходит к Вам и лишь эмоционально рассказывает о проблеме или сложностях, а потом ждет, что Вы скажете, как поступить дальше. Если подчиненный в следующий раз придет к Вам не только с проблемой, но и с вариантами действий, похвалите его, скажите: «Приятно, что Вы подумали над вариантами действий и предлагаете мне их».

Ошибка, которую часто допускают руководители: шеф долго не выдерживает и, раз-другой отправив сотрудника подумать над вариантами выхода из неожиданно сложившейся сложной ситуации в работе, затем сдается – возвращается к прежнему стилю управления. Если ситуация требует, чтобы были приняты срочные меры, так и скажите сотруднику, попросите отложить все дела и заняться только горящей проблемой, найти выход из ситуации. Не отступайте от линии поведения.

Подчеркивайте: Вы можете не знать всех тонкостей и нюансов, а подчиненным они хорошо известны

А значит, именно подчиненные могут предложить наиболее точное и взвешенное решение, которое, возможно, будет лучше, чем то, которое выработаете Вы. И в этом чаще всего нет преувеличения. Ведь руководитель выполняет более масштабные операции. Значит, у него нет такого же детального знания процесса и чутья, как у рядовых работников. Следовательно, только они в курсе всех подробностей работы. А значит, лишь им под силу указать на то, какие проблемы есть, и высказать наиболее верные способы их разрешения. Прямо скажите своим подчиненным об этом. Не бойтесь признаться в том, что о каких-то вещах подчиненные знают лучше Вас. Продемонстрируйте, что уважаете их как специалистов своего дела и доверяете им.

Пример

Джек УЭЛЧ, бывший генеральный директор компании General Electriс, как известно, долго добивался, чтобы сотрудники компании проявляли инициативу. Ради этого он даже топ-менеджеров заводов направлял к молодым сотрудникам учиться передовым компьютерным технологиям, что на самом деле помогало установить отношения старшим и младшим (во всех смыслах – по возрасту и по рангу) сотрудникам, вызвать доверие друг к другу. А это, в свою очередь, помогало наладить коммуникации, теснее общаться, рядовым сотрудникам – проявлять инициативу, доносить идеи до менеджеров. Однажды Джек УЭЛЧ попросил всех сотрудников собраться на внутренней площадке возле головного офиса и обратился к рядовым работникам: «И я, и другие руководители надеемся, что Вы начнете говорить о том, что Вас волнует по работе. Причем не только принесете весть о проблемах, но и выскажете идеи, как улучшить работу, устранить недостатки. Нам нужны ваши идеи и решения, хотя я не гарантирую, что все они будут приняты и реализованы. Но знайте: ни я, ни какой другой начальник не в состоянии вникнуть в проблему настолько глубоко, как Вы. Вы знаете о ней больше, чем я. Поэтому Ваши решения могут быть не хуже моих, а лучше». После этого гендиректор установил у себя в кабинете телефон, по которому ему могли напрямую звонить рабочие. Причем даже если шло совещание с топ-менеджерами или с партнерами, представляющими влиятельные структуры, УЭЛЧ смело прерывал его, как только начинал звонить этот телефон для прямой связи с рабочими. Благодаря идеям простых сотрудников, реализованным на заводах, компания за два года вышла из пике падения и начала подниматься.

Ошибка, которую часто допускают руководители: полагают, что рядовые сотрудники не в состоянии что-либо предложить, и пребывают в уверенности, будто начальник и сам все знает, без работников. Разумеется, при таком подходе никто из подчиненных просто не захочет ничего предлагать . Более того, даже убоится это делать, чтобы не быть раскритикованным и обруганным.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Анастасия ФИОНИНА, Директор по персоналу EKF Electrotechnica

— Ежегодно в ходе аттестации оцениваем, демонстрирует ли сотрудник компетенцию «конструктивность»

Эту компетенцию мы включили в свод корпоративных правил. Сотрудник получает «0», если всегда приходит к начальнику только с проблемой, «1» – если он периодически приносит с собой решение, «2» (это норма для нашей компании) – сотрудник анализирует проблему и предлагает два-три решения, «3» заслуживает человек, который заранее прогнозирует, что может возникнуть проблема, и предотвращает ее. Например, начальник подразделения не может прийти к вышестоящему руководителю, просто пожаловаться на то, что для новичков не подготавливают компьютеры заранее, до их выхода в компанию, и сказать: «Виноват IT-отдел. Что делать?» Начальник должен предложить варианты решения. Во-первых, обозначить ответственного за полную подготовку рабочих мест. Во-вторых, автоматизировать процесс, ввести систему одного окна и веб-регистрацию нового сотрудника.

Если подчиненный предлагает неподходящие решения, помогите ему это понять и выработать другие

Дослушайте сотрудника до конца и затем задавайте вопросы, которые подтолкнут его к размышлениям, осмысливанию своей же собственной идеи, к ее оценке. Возможно, в ходе размышлений он дожмет ее, доведет до такого состояния, когда она может быть принята. К примеру, спросите: «Как Вы думаете, какие недостатки и уязвимые места есть в Вашем предложении?» Если Вы знаете, что человек требователен к себе и болезненно среагирует на слово «недостатки», поступите хитрее – предложите подчиненному рассмотреть его идею со всех сторон, выделить сильные и слабые стороны. И в процессе такого анализа, возможно, он сам поймет, что не хватает идее, чтобы быть реализованной. При необходимости подталкивайте человека искать новые способы и методы выхода из ситуации, задавая вопрос: «Какие еще способы и варианты возможны?»

Призываете сотрудников предлагать решения, а в ответ – тишина? 5 причин, которые обычно не озвучивают

Причина 1. Руководитель считает, что только его идеи и решения самые лучшие, что он самый креативный. А потому сотрудники не видят смысла в том, чтобы предлагать свои идеи и решения.
Причина 2. Складывается практика, что инициатива наказуема: стоит человеку предложить что-либо, ему поручают это исполнять, хотя он, возможно, не обладает всеми необходимыми навыками и компетенциями, а главное – полномочиями.
Причина 3. Идеи, предложенные одними, присваиваются другими (либо руководителем). Они заявляют, что давно думали то же самое. Вознаграждение за успех достается плагиаторам.
Причина 4. Лучшие решения, пусть и недоработанные, подхватываются другими (или руководителем) и дорабатываются уже без участия автора этого решения.
Причина 5. Кто-то из сотрудников не уверен в себе и полагает, что не может предложить стоящих решений в принципе.

Ошибка, которую часто совершают руководители: поняв, что идея или предложение сотрудника не подходит, является непроходным, заявляют: «Вы предложили ерунду» или «Вашу идею нельзя использовать», «Этого мы делать не будем». Ни в коем случае не говорите таких фраз. Они приведут к нежелательным последствиям: сотрудники не будут высказывать никаких предложений и решений вообще, чтобы не оказаться в неловком положении и смущении из-за негативной оценки, которую дадите Вы как руководитель. Ведь психологически за фразой «Вашу идею нельзя использовать» люди видят такую: «Вы полный болван, хотите что-то предлагать, а ничего не смыслите». Отнеситесь к предложениям подчиненных с уважением, рассматривайте их и прорабатывайте. Тогда не будет негатива, даже если не примете их.

Пример

Основатель компании HP Билл ХЬЮЛЕТТ оценивал идеи и предложения подчиненных методом трех шляп. Первую шляпу под названием «Энтузиазм» он брал, чтобы выслушивать предложения и решения сотрудника. Молча сидел, фиксировал идею и уходил, ничего не говоря. Через три–пять дней основатель компании приходил к автору идеи, держа в руке шляпу «Инквизитор». Теперь ХЬЮЛЕТТ подробно обсуждал идею с сотрудником, задавал вопросы, выяснял подробности. В ходе такого обсуждения идея часто трансформировалась и улучшалась. Еще через пять дней ХЬЮЛЕТТ приходил к сотруднику, держа в руке шляпу «Решение», и говорил, будет ли компания воплощать идею в жизнь. И если звучал отрицательный ответ, работник не обижался. Ведь он видел, что к его идее отнеслись серьезно, проработали ее, а не отвергли сразу.

Устраните боязнь ошибиться. Внедряйте принцип – пассивность и безынициативность хуже, чем ошибка

Чаще всего сотрудники боятся не самой ошибки, а последствий, к которым она может привести. Предположим, работник предложит свое решение проблемы, руководитель одобрит его, но оно не сработает. Получается, это персональный прокол подчиненного. Следовательно, руководитель может подумать, что сотрудник слабый специалист , не обладает нужными компетенциями, и сделать соответствующие выводы. Скажем, не продвигать его по служебной лестнице, не привлекать к интересным проектам. Либо вообще сделать его крайним и уволить.

Чтобы избавить сотрудников от боязни ошибиться, четко обозначайте, допустима ошибка или нет. Делайте это сразу, когда запрашиваете решение у подчиненных. Если ошибка допустима, то в чем конкретно и в какой степени. Скажем, оговорите, что можно не попасть в сроки, но в итоге все должно получиться в нужном качестве. Либо качество может быть не самым высоким, но важно во что бы то ни стало все сделать в намеченные сроки, без задержек. Кроме того, поощряйте сотрудников, которые хотя иногда и ошибаются, не боятся предлагать решения, идут на риск и берут на себя ответственность. Ведь быть на 100 % успешным и предлагать всегда только самые выигрышные идеи невозможно. Но, правда, и ситуация, когда сотрудник все время ошибается, тоже неприемлема.

Пример

Глава компании Extended Stay America (сеть отелей) заметил, что после сложного для компании финансового периода и череды увольнений люди стали бояться действовать самостоятельно, всегда ждут распоряжений руководства и избегают рискованных решений, не проявляют творческий подход. Это мешает работе и не позволяет компании развиваться. Стало ясно, что люди боятся ошибиться, а потому ничего не предлагают, не действуют по ситуации, не ищут решения проблем и не идут на риск. Тогда руководитель компании объявил, что каждый сотрудник получает официальное право на одну ошибку. Все 9000 работников сети отелей получили по одной карточке. В ней сказано, что сотрудник может принять от имени компании одно рискованное решение. Если оно будет неудачным, то он не понесет наказания и не будет уволен. После этого люди стали действовать более раскованно и свободно. Один менеджер услышал, что недалеко от отеля намечаются съемки кинофильма, и сразу позвонил в кинокомпанию, предложил услуги отеля. В итоге отель заработал 250 тыс. долларов.

Ошибка, которую часто допускают руководители: требуют, чтобы сотрудники всегда трудились по максимуму, выдавали 100–процентный результат и никогда не ошибались. Но люди – не роботы. Кроме того, если идея подчиненного была одобрена руководителем, но оказалась неудачной, подчиненный будет крайним, и его обвиняют в некомпетентности. Вместо того, чтобы обсудить, почему была допущена ошибка, какие уроки из нее можно вынести, как исправить ситуацию.

Работники считают, что главное – сообщить о проблеме

Сергей ПУШКИН, Директор по персоналу компании «Мир детства»

— Давайте понять сотрудникам: критика – это фиксация проблемы, а решение – конечная цель

Вырабатывайте у подчиненных привычку искать решения. Во-первых, просите сотрудника, который критикует какое-либо подразделение или другого сотрудника, предлагать варианты решений, которые бы предотвратили такую ситуацию в будущем. Но и я как руководитель действую так же. Иначе сотрудники не будут воспринимать мои слова как руководство к действию либо выработают формальные решения. Но формальные решения не представляют никакой практической ценности, а убедить сотрудника, что нужно действовать неформально, очень сложно. Во-вторых, закрепите на уровне поведения принцип: «Есть решение – есть внедрение». Если решение адекватное и полезное, позвольте сотруднику его реализовать. Проблема разрешится успешно, и это мотивирует подчиненного впредь находить выходы из сложной ситуации.

Запросив у сотрудников предложения, идеи, мнения – учитывайте их

И обязательно объясните, почему какие-то предложения по улучшению ситуации на работе Вы использовали, а какие-то нет или использовали лишь в малой степени. Обязательно давайте обратную связь подчиненным, чтобы люди поняли, изучил их идеи руководитель или нет, обдумал ли и собирается ли учитывать. Если этого не происходит, сотрудники полагают, что их идеи никому на самом деле не нужны и к ним относятся несерьезно. А сам запрос предложений – ни что иное, как игра в демократию, лишь жест, за которым ничего нет.

Пример

В IT-компании руководитель отдела разработок компьютерных игр обратился к своим подчиненным с просьбой прикинуть, за какой срок они смогли бы выполнить крупный проект заказчика и какие этапы работ потребуются. Сотрудники выполнили просьбу руководителя – сдали ему свои расчеты срока и предложения по организации работ (в виде этапов) в письменном виде. Через месяц руководитель собрал совещание и огласил план работ над тем самым крупным проектом заказчика. Причем в плане значился срок, который в два раза короче, чем тот, который предлагали сотрудники, и этапы работ не имели ничего общего с их прикидками и расчетами. Когда один из подчиненных решился спросить руководителя, а зачем же они делали расчеты, если это никому не нужно, он ответил: «Вы намеренно завышали сроки работ, чтобы облегчить свою жизнь. Я проконсультировался у сторонних более профессиональных разработчиков, и они заверили меня, что все работы можно выполнить в два раза быстрее». После этого сотрудники не высказывали больше никаких предложений.

Ошибка, которую часто допускают руководители: запрашивают предложения и решения у сотрудников, а затем забывают про них, игнорируют и никак не учитывают, принимая окончательное решение. Подчиненные видят, что руководитель считает свое мнение лучше всех, и понимают, что предлагать свои идеи и решения бесполезно. В следующий раз люди не отреагируют на просьбу руководителя дать свои предложения.

Подписка


logo
×
Ой! Это только для зарегистрированных HR-ов

Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны ВСЕ разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тестов, опросников и анкет, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу. Все готово и проверено на практике в крупных компаниях — берите и используйте.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться и скачать
Когда вы нажимаете на крестик, в мире остается без премии один HR

Здравствуйте! Пожалуйста, пройдите бесплатную регистрацию.

Это займет менее 2 минут

А кроме того, ваc ждут подарки:
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам,
- профессиональные тесты и актуальные образцы документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
войти через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.