Как разработать KPI. Опыт «Теплокома»

9543
В крупном холдинге уже действовала система премирования. Но руководители отделов были недовольны ей. Размер премии зависел от одного показателя, поэтому сотрудники игнорировали все, что с этим показателем не связано. Скажем, у специалистов отдела продаж был основной показатель – выручка от сделок. И те, кто работает с крупными клиентами, быстро выдавали нужную выручку, а после могли фактически не работать. Чтобы устранить перекос, HR-департаменту поручили разработать KPI

Это позволит поставить премию (переменную часть зарплаты), выплачиваемую сотрудникам ежемесячно, в зависимость от нескольких показателей. Разумеется, эти показатели будут отражать те цели, которые нужно достичь сотруднику в работе. К примеру, для тех же менеджеров по продажам помимо KPI «Выручка, полученная от заключенных сделок», нужно еще ввести другие – «Количество заключенных сделок купли-продажи», «Число новых клиентов, привлеченных за отчетный период». Тогда даже в том случае, если менеджер быстро выполнит один KPI, он не сможет прохлаждаться в оставшееся до конца месяца время. Ему придется работать, чтобы достичь другие KPI, так как размер премии увязан и с ними.

Словом, если грамотно составить KPI, можно повысить эффективность работы персонала, и, как следствие, улучшить бизнес-показатели. Но эта работа – сложная. Ведь надо, по сути, индивидуально для каждого разработать ключевые показатели эффективности. Как же построить всю эту работу, чтобы в итоге ввести правильные и справедливые KPI?

На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал. Опыт «Теплокома»

Марина КРАСНЫХ,
директор департамента управления персоналом «Земельной агропромышленной корпорации»

Определяйте, какая деятельность у сотрудника – проектная или процессная. Исходя из этого, устанавливайте разные KPI

Потому что цели у этих сотрудников разные, а значит, мотивировать их и оценивать результаты их работы надо, устанавливая различающиеся KPI. Работая над проектом, люди проходят определенные этапы: инициация проекта, его планирование, выполнение и контроль, прекращение. Соответственно для человека, занятого в проектной деятельности, нужно устанавливать такие KPI, которые бы позволяли измерить его результативность на каждом из этих этапов. Процессная же работа предполагает, что ее участники достигают бизнес-целей компании. Поэтому ключевыми показателями эффективности в таком случае могут быть качество, длительность (сроки выполнения) и стоимость продукта/услуги, а также производительность и эффективность деятельности

Сформируйте рабочую группу. Четко обозначьте, что заказчик внедрения KPI – статусное лицо

В рабочую группу не забудьте включить менеджера по компенсациям и льготам HR-департамента, если такой специалист есть. Если нет, то другого специалиста службы персонала, скажем, менеджера по оценке. И разумеется, себя – Директора по персоналу. Кроме того, желательно, чтобы в группе были директора по направлениям (топ-менеджеры), эксперты, знающие, как работают подразделения.

Издайте приказ о создании проектной группы. В нем не только укажите ее состав, но и заказчика проекта по внедрению KPI, а также руководителя группы. Как правило, заказчик – генеральный директор. А руководителем проекта может быть кто-то из его заместителей или другой топ-менеджер, или HR-директор. Обязательно на этапе запуска проекта озвучьте заказчика. Благодаря этому Вы покажете, кто продвигает проект и кто ждет, чтобы он был реализован . Так Вы придадите статусность проекту. К примеру, в холдинге «Теплоком» руководителем проекта был операционный директор, а заказчиком – генеральный. В приказе о создании рабочей группы мы так и указали.

Проведите обучение для членов рабочей группы и руководителей подразделений, расскажите, как вырабатывать KPI

Главный принцип – исходить из бизнес-целей компании, танцевать от них. Проследите, чтобы на занятиях говорилось именно об этом. Занятия могут провести как сторонние специалисты, которых Вы наймете, так и кто-то из Ваших подчиненных, если когда-то ему приходилось разрабатывать KPI. Либо Вы сами как HR-директор и главный куратор проекта. Руководителям подразделений, которым собственно и предстоит разработать KPI для своих подчиненных (больше никто не сможет этого сделать), надо разъяснить порядок действий :

– сначала цели компании каскадируются в задачи подразделения;
– затем задачи подразделения переводятся в конкретные цели сотрудника – что он должен сделать, чтобы отдел или служба справились со своими задачами;
– определить конкретные сроки и показатели для каждого сотрудника, иначе говоря, KPI. Установить предельно допустимые размеры – низкий, средний, высокий, недопустимо низкий.

Пример

Руководитель отдела оптовых продаж во время занятия сказал, что не знает, как еще каскадировать цель компании «Наращивание прибыли» в цели подразделения и соответственно в KPI сотрудника. У руководителя есть только один вариант – «Повышение числа заключенных сделок купли-продажи с заказчиками». Директор по персоналу предложил главе отдела оптовых продаж подумать, что еще в работе подразделения может повлиять на прибыль компании, что препятствует ее росту и что нужно устранить. Через несколько минут руководитель отдела продаж сказал, что на показателях прибыли негативно сказывается задержка платежей за уже отгруженную продукцию – когда заказчики, уплатив первую часть стоимости, задерживает уплату второй. Возникает просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ), компания недополучает деньги. Ведь каждая неделя или месяц просрочки – потеря из-за инфляции. «Я понял, надо ввести для всех менеджеров по продажам такой KPI – «Снижение просроченной дебиторской задолженности», – не без удовольствия заявил руководитель отдела оптовых продаж. Но HR-директор попросил не торопиться: «Мало просто написать – «снижение просроченной дебиторской задолженности». Нужно конкретно указать, насколько или до какого уровня снизить ее. Тогда это будет полноценным KPI и все будут знать, в каком случае считать, что он выполнен». Руководитель отдела подумал и сформулировал KPI так: «Снизить просроченную дебиторскую задолженность до уровня 7% от общей суммы всех платежей за продукцию». Это был правильный KPI

Не ограничивайтесь теорией, побеспокойтесь о том, чтобы на занятиях руководителям подразделений приводили реальные примеры из других компаний – где и как проходила разработка KPI. Так Вы наглядно покажете, как переводить цели компании в задачи подразделения и затем в показатели эффективности каждого сотрудника.

На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал. Опыт «Теплокома»

Татьяна КУЗЬМИНА,
экс-директор по персоналу группы компаний «АвтоСпецЦентр»

Еще на этапе разработки KPI решите, когда их можно изменять и кто будет следить, как по ним начисляются премии

Прийти к единому мнению по этим двум вопросам должна рабочая группа либо руководство компании в тот момент, когда ключевые показатели эффективности только разрабатываются. Например, можно решить: комиссия обсуждает, стоит ли изменять KPI и как. Скажем, если в компании кризис, либо в каком-то отделе произошло существенное перераспределение функционала. Кроме того, нужно решить, кто будет контролировать, как начислять премии по KPI, и сразу наделить это лицо соответствующими полномочиями. Иначе может получиться, что руководители будут и после внедрения ключевых показателей начислять зарплату по старинке, использовать прежнюю систему наказаний, штрафов и поощрений. В результате вера сотрудников в справедливость KPI разрушится навсегда

Поручите рабочей группе разработать шаблон, по которому руководители будут формировать KPI для подчиненных

Шаблон – это по сути таблица, в которой есть строки и столбцы, которые руководитель подразделения заполнит, составляя KPI для каждого своего сотрудника. В верхней строке таблицы перечислено, что именно нужно указать: наименование должности и подразделения, показатели эффективности для данной позиции, вес каждого показателя, отчетный период, за который нужно достичь KPI и за который рассчитывается премия.

Во время обучения, которое организуете для руководителей подразделений, проговорите и то, как надо заполнять матрицу. Обратите внимание руководителей на то, что общее количество KPI для одного сотрудника не должно быть больше 5±2, а вес каждого показателя может выражаться как в процентах, так и в баллах . Все зависит от того, установлена ли фиксированная сумма премии, которую получит сотрудник, если выполнит задачи. Если установлена, то вес каждого показателя можно измерять в процентах от ее суммы. Если не установлена и будет рассчитываться каждый раз индивидуально, исходя из того, какие результаты показал сотрудник, то устанавливайте вес в баллах. Образец матрицы KPI смотрите ниже.

На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал. Опыт «Теплокома»

На совещании у гендиректора решили, что нужно разработать KPI. Как это делать, чтобы результат не разочаровал. Опыт «Теплокома»

Элина ПОЛУХИНА,
экс-директор по персоналу группы компаний Block

Выявите, какие проблемы в отделе с точки зрения бизнеса. Этим показателям и устанавливайте больший вес

Так Вы обозначите, над чем сотруднику надо поработать особенно тщательно, что от этой работы будет зависеть переменная часть зарплаты. Например, когда я решила ввести KPI в отделе по подбору персонала, то проанализировала, какие проблемы у нас есть. Стало ясно, что самая актуальная и важная проблема – выполнение плана закрытия вакансий. Рекрутеры часто делали это с опозданием, предлагали некачественные резюме. Поэтому показателю «Выполнение индивидуального плана по подбору персонала» я присвоила вес 70%, а остальным KPI – «Соблюдение сроков по отчетности и отсутствие ошибок в отчетности» и «Выполнение общего плана по подбору» – по 10% каждому. Своим подчиненным я объяснила, что ввела такие критерии оценки их деятельности не случайно. Им надо соблюдать план по подбору

Сделайте каждого члена рабочей группы наставником для группы руководителей подразделений

Наставник будет помогать руководителям отделов и служб правильно формулировать KPI для подчиненных. Ведь у менеджеров среднего звена даже после посещения семинаров, где рассказывают про систему KPI, могут возникать вопросы. Составьте список всех руководителей подразделений, посчитайте, сколько их, и распределите между участниками рабочей группы. Так Вы сформируете кросс-функциональные команды: один участник рабочей группы будет наставником для нескольких руководителей.

Обратите их внимание на главные принципы в разработке KPI:
– то, что нельзя оцифровать и измерить, невозможно сделать ключевым показателем эффективности;
– показателей должно быть не менее трех и не более семи для одного сотрудника;
– показатель проще сформулировать, если цель представлена как сочетание глагола и существительного.

Обеспечьте руководителей подразделений документацией, которая может пригодиться при разработке KPI

Например, позаботьтесь, чтобы у них под руками были должностные инструкции подчиненных (копии), перечень стратегических целей компаний (если они прописаны) , регламенты, в которых установлен порядок выполнения тех или иных работ, документооборота и взаимодействия между отделами и сотрудниками.

Проверьте, все ли KPI для сотрудников подразделения можно оценить и измерить, выразить в цифрах

Рабочая группа получает от каждого руководителя подразделения KPI, разработанные ими для каждого из своих подчиненных. Нужно обязательно проверить эти ключевые показатели отчетности. Во-первых, пусть рабочая группа убедится, что каждый показатель можно объективно оценить. Например, взять данные из отчета, получить выписку из ведомости, прикинуть проценты. Если Вы обнаружите такие показатели, которые не имеют четкого цифрового выражения, а оцениваются исключительно субъективно руководителем, то попросите его либо переформулировать KPI, либо вообще убрать такой показатель. Во-вторых, посмотрите, все ли важные задачи, стоящие перед подразделением, так или иначе нашли свое отражение в KPI сотрудников  этого подразделения. Еще один хороший способ проверки: исходя из показателей эффективности, сформулировать цели подразделения. Иначе говоря, пойти от обратного . До этого руководители подразделений делали другое – переводили цели в показатели.

Пример

Руководитель call-центра предложил ввести для своих сотрудников такой ключевой показатель эффективности – «Количество пропущенных звонков от клиентов». Участник рабочей группы задал вопрос руководителю: «Можно точно установить, сколько звонков от клиентов пропустил каждый из сотрудников call-центра?» Последовал невнятный, а по сути, отрицательный ответ. В компании не было автоматизированной системы, которая бы отслеживала количество пропущенных и принятых вызовов. Следовательно, количество пропущенных звонков отследить невозможно. Рабочая группа отклонила KPI, предложенный руководителем call-центра. Но он не хотел отступать, убедил гендиректора установить программное обеспечение, позволяющее фиксировать, сколько звонков принял и сколько пропустил каждый конкретный сотрудник. Когда оборудование установили, KPI «Количество пропущенных звонков от клиентов» внедрили в подразделении. Результаты работы стали улучшаться

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора.
2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта.
3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха.
4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI).
5. Создайте проектную группу по внедрению KPI.
6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии).
7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые).
8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения).
9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Учтите, что минимальный срок для разработки KPI для всех сотрудников – 16 недель

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

  1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора.
  2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта.
  3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха.
  4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI).
  5. Создайте проектную группу по внедрению KPI.
  6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии).
  7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые).
  8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения).
  9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Пусть руководители ознакомят подчиненных с разработанными для них KPI

Разумеется, это надо сделать, когда ключевые показатели эффективности предварительно утверждены рабочей группой. Покажите их самим сотрудникам, чтобы решить три важные задачи. Первая задача – проверить, нет ли ошибок, которые могли случайно вкрасться в KPI.  Cкажем, какой-либо показатель обязывает сотрудника достичь такую цель, которую ему никогда не ставили, и изначально она не может быть предусмотрена ни должностной инструкцией, ни каким-либо другим нормативным документом компании. Либо KPI превышает норму, которую объективно можно выдать, в два-три раза. Словом, показатель невозможно выполнить. Вторая задача: показать, насколько серьезно компания относится к внедрению KPI, как старается сделать их справедливыми и прозрачными.  Это сотрудники поймут, увидев, насколько тщательно разрабатываются KPI, сколько раз проверяются. Третья задача: обсудив показатели с персоналом еще на этапе разработки, Вы вовлечете людей в проект , снизите сопротивление и неприятие KPI.

Руководители предлагают KPI «Выполнение поручений начальника». Просите это конкретизировать и оцифровать

Иначе получится, что работу подчиненного руководитель будет оценивать очень субъективно. А это недопустимо, если внедряются KPI. Они должны быть четкими и измеримыми. Если измерить показатель невозможно, его нужно либо исключить, либо переформулировать. Например, так – «Количество невыполненных поручений за отчетный период». Попросите руководителя рассчитать, сколько поручений выполняет в среднем сотрудник за месяц, а также наладить контроль за тем, будет ли сотрудник выполнять поручения. Например, это можно делать, установив сервис (с помощью IT-cлужбы) на корпоративном портале или в 1С. Будьте готовы к тому, что руководители станут сопротивляться и неохотно переформулируют такой ключевой показатель эффективности

Поручите рабочей группе свести KPI сотрудников всех подразделений в таблицу. Смотрите, нет ли противоречий

Структура такой таблицы (по всей компании) может базироваться на той матрице, которую рабочая группа ранее разработала для руководителей подразделений (см. выше). В таблице в принципе могут быть такие же строки и столбцы. Только сгруппируйте все подразделения компании по направлениям деятельности . Скажем, производство, продажи, финансы *.

Считается, что система KPI правильно разработана и сбалансирована, если по ней можно оценить деятельность компании по четырем стратегическим направлениям: финансы, продажи, внутренние процессы, управление персоналом. Как минимум, по таким четырем направлениям и группируйте подразделения компании. Так и пишите, к примеру, «Финансы». И в этот раздел вносите KPI сотрудников всех тех подразделений, которые по роду деятельности могут относиться к такому направлению деятельности.

Зачем это делать? Чтобы еще раз критично взглянуть на KPI и посмотреть, сбалансированы ли они в рамках всей компании. Пусть члены рабочей группы проверят, все ли гармонично в рамках одного направления. Глядя на KPI сотрудников данного направления, задавайте себе вопрос: «Если каждый работник (работающий по такому направлению) выполнит свои KPI, будут ли достигнуты цели и каждого подразделения , и всего направления?» Если ответ положительный, то можно считать, что KPI разработаны верно. Предположим, перед направлением «Производство» стоит задача – увеличить выпуск продукции на 50%. Посмотрите, способствуют ли KPI каждого сотрудника, задействованного в этом направлении, выполнению такой задачи. У всех ли она так или иначе зашита в ключевые показатели эффективности? Если да, хорошо. Но могут выявиться и противоречия.

Пример

Руководитель отдела продаж установил своим менеджерам ключевой показатель – «Повысить продажи сопутствующей продукции на 15%». Рабочая группа стала анализировать, как эта задача может быть связана с работой других подразделений, которые входят в направление «Продажи». Ведь очевидно: если отдел продаж будет продавать сопутствующей продукции больше, чем раньше, то на складе эта продукция закончится раньше. Следовательно, надо будет быстро подвезти новую партию. За это отвечает отдел снабжения. Он входит в то же направление, что и отдел продаж – «Продажи». Член рабочей группы посмотрел, какие KPI установлены для работников отдела снабжения. Оказалось, у них главный показатель – «Снижение на 20% запасов продукции на складе». Стало очевидно, что показатели двух отделов противоречат друг другу, так как побуждают сотрудников стремиться к противоположным целям. Одним – отделу продаж – требуются большие, чем прежде, запасы продукции на складе, а другим – отделу снабжения – поставлена задача сокращать эти запасы. На заседание рабочей группы пригласили руководителей двух этих подразделений, и KPI были скорректированы

Совет

Создайте библиотеку KPI и включите в нее не только те показатели эффективности, которые утверждены и применяются в компании, но и те, которые были заявлены руководителями, однако по разным причинам отклонены. Тогда они не потеряются, и в будущем рабочая группа сможет использовать их, чтобы модернизировать систему показателей (если возникнет необходимость)

Выявляйте противоречия и на уровне компании – между целями направлений. Предположим, задача подразделений, входящих в направление «Производство», – увеличить выпуск продукции. Проверьте, согласовано ли это с KPI направления «Продажи», нацеливают ли ключевые показатели эффективности сотрудников этого направления на то, что им придется продавать продукции на 50% больше. Если нет, KPI подразделений, входящих в направление «Продажи», просите изменить так, чтобы они соответствовали задачам производства.

Как видите, таблица с KPI всех сотрудников компании призвана дать Вам полное представление о процессах в компании , о целях каждого сотрудника, подразделения, и о том, насколько все это выстроено, согласуется ли между собой и с целями компании.

Единственный сотрудник, у которого может не быть KPI, – это генеральный директор

Чаще всего генеральным директорам устанавливают годовой бонус, который зависит от одного показателя – размера полученной прибыли. Считается, что руководитель компании должен хорошо работать по всем фронтам, чтобы получить как можно больше прибыли. И этого достаточно. Вводить для гендиректора систему KPI (несколько показателей) стоит лишь в том случае, если с ее помощью можно дополнительно мотивировать его

После того, как введете KPI, раз в квартал обсуждайте их и при необходимости корректируйте

Ведь система ключевых показателей не может сразу оказаться идеальной. Объявите, что готовы выслушивать конструктивные предложения по доработке системы. Попросите одного участника рабочей группы фиксировать все пожелания сотрудников и выявленные недостатки (с точки зрения сотрудников), систематизировать их и озвучивать на совещаниях руководства, посвященных системе KPI. Если руководство примет замечания и утвердит новую формулировку показателя, начинайте применять его со следующего отчетного периода.  Работу сотрудника в текущий период нужно оценивать по ранее утвержденным KPI.

В «Теплокоме» такие совещания проходят раз в квартал. Сейчас руководство уже не корректирует показатели, а ищет способы, как сократить время на их подсчет. Сейчас это отнимает у руководителей слишком много времени.


*Фрагмент таблицы KPI холдинга «Теплоком» смотрите в приложении к статье и на нашем сайте www.HR-director.ru/examples


Читайте подробнее о KPI в статье >>>




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!