Ассесмент-центр для руководителей компании

4034
Ассесмент для руководителей – это дорогая сложная процедура, требующая времени и ресурсов. Иногда затраты не окупаются из-за ошибок организаторов мероприятия. О том, какого рода бывают эти ошибки и как их избежать – читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете:

  • как проводится ассессмент;
  • почему ассесмент иногда проваливается;
  • ассессмент для руководителей – для чего объяснять им, с какой целью проводится оценка;
  • как давать руководителям обратную связь после ассесмент-центра.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Ассесмент-центр для руководителей компании

Лист оценки управленческих компетенций 

Положение об оценке персонала 

Игра «Агрессивный контакт»

Кейсы для самостоятельной работы

Кейс «Дружные однокурсники»

Финансовая компания (670 сотрудников) начала расширяться, и ей срочно понадобились руководители высшего звена. HR-департамент предложил выбрать достойных из своих линейных руководителей и некоторых топов. Был организован ассесмент для руководителей. Однако оценка управленческого персонала провалилась.

Ассесмент – это один из наиболее точных на сегодняшний день методов оценки персонала, основанный на использовании методик, оценивающих реальные качества сотрудников, их профессиональные и личностные особенности. Ассесмент персонала – удовольствие хлопотное и дорогое. Проведя оценку на скорую руку, HR-cлужба допустила немало ошибок. И в итоге почти 50 процентов руководителей под разными предлогами уклонились от процедуры ассесмента, при этом оценки, выставляемые управленцам, сильно различались.

Учитывая, что ассесмент-центр состоит из комплекса оценочных методов (как правило, из интервью, кейсов, бизнес-игр, тестов, презентаций), сделать что-то неправильно несложно. Возможно, HR-служба не подготовила к работе оценщиков. Известно, как проводится ассесмент: в первую очередь необходимо пригласить бизнес-тренеров, способных организовать бизнес-симуляции и прочие процедуры. Поэтому тем более важно все продумать и провести так, чтобы не испытать разочарования. Давайте рассмотрим подробнее примеры кейсов ассесмента, выявим основные ошибки и обозначим, как можно их избежать.

Ошибка 1. Не объясняется, кто, зачем и когда должен проходить ассеcмент-центр

Как пройти ассесмент на руководителя? Прежде всего, запастись силами, терпением и призвать себе на помощь весь свой профессионализм. Сложнее этого только правильно провести ассесмент для руководителей. Наверное, вы знаете: если человек не понимает, почему он должен проходить такую непростую процедуру, как ассесмент, он чувствует себя некомфортно и начинает искать тайный смысл. Скажем, предполагать, что первые лица решили просто сменить часть управленцев. Разумеется, в коллективе появятся негативные настроения, самой процедуре оценки не будут доверять. Тем более может возникнуть напряжение в том случае, если компания планирует провести индивидуальный психологический ассесмент, то есть глубоко изучить руководителя с целью выявить его основные личностные качества, его индивидуальные особенности и черты.

Как избежать: разработайте Положение об оценке персонала и пропишите в нем, как проводится ассессмент персонала, в каких случаях и для каких категорий сотрудников. Когда планируете эту процедуру, заранее информируйте всех, кто должен ее пройти, зачем это нужно, какие критерии будут использоваться, и какие выводы могут быть сделаны по результатам. Иногда имеет смысл выложить в открытый доступ примеры ассесмент-тестов (разумеется, не актуальных) – для снятия напряжения в коллективе. 


Пример

Управленцы компании Atlas Copco знают, когда и зачем может проводиться ассесмент-центр. Для этого есть две главные причины. Первая причина: спорная ситуация во время ежегодной оценки персонала. Если сотрудник не согласен с оценкой, которую ему выставил по итогам работы за год его руководитель, он проходит процедуру ассесмента. Итоги этой процедуры ставят точку в споре – подтверждают или не подтверждают мнение руководителя. Вторая причина: вакансия руководителя подразделения. Если эта должность высокая, и есть только кандидаты с небольшим опытом работы на управленческих позициях, то все эти кандидаты проходят ассесмент-центр. 


Ошибка 2. В процессе ассесмента оцениваются одновременно руководители разных уровней

Это может привести к некорректным результатам, так как руководители среднего звена, возможно, не продемонстрируют все, на что способны. Оказавшись во время бизнес-игры в одной группе с руководителем высшего звена, middle-менеджер будет уступать ему ведущую роль.

Как избежать: ассесмент управленческого персонала должен сопровождаться созданием групп из управленцев одного уровня.Исключение можно сделать, если в компании очень демократичные взаимоотношения между сотрудниками разных уровней и соблюдать субординацию не требуется.

Ошибка 3. У оценщиков нет единых критериев. Каждый судит по-своему

Специалистов, которые будут оценивать руководителей компании, обычно приглашают со стороны. Это может гарантировать непредвзятость, но не позволяет вам быть уверенным, что оценщики будут судить о навыках и личных качествах оцениваемых по единым правилам. Причем по таким правилам, которые выработаны на основе корпоративной культуры вашей компании, ее специфики в работе.

Как избежать: еще на стадии заключения договора со сторонней фирмой о проведении ассесмент-центра, оговорите требования к оценщикам. Методы оценки компетенций должны быть едины. Пропишите, что оценщикам необходимо ознакомиться с должностными инструкциями, перечнями компетенций  (профилями должностей) как для тех позиций, которые занимают оцениваемые в данный момент, так и для тех, на которые они могут быть переведены по результатам ассесмент-центра. Затем на основании этого должны быть выработаны и письменно изложены критерии оценки.

Кроме того, предусмотрите в договоре, что для оценщиков проводится обучение, в ходе которого прорабатываются все подходы к оценке. Обучение проводится в любом случае, даже если сторонняя фирма утверждает, что приведет к вам в компанию самых сильных оценщиков. Ведь правило хорошего ассесмента гласит: обучать оценщиков надо даже в том случае, если поменялось хотя бы одно упражнение для оцениваемых, если появился хотя бы один новый оценщик. И уж тем более, если изменились цели оценки. Для ассесоров, работавших ранее в другой организации, ваша процедура оценки – новая целиком. Особенно важно регулярно проводить обучение, если вы решите подготовить своих оценщиков из числа экспертов своей компании.


Пример

В компании «РЖД» проводится ежегодная обязательная оценка управленческого персонала всех уровней, включая вице-президентов. Столь масштабный проект проводит корпоративный университет компании. Поначалу он нанимал оценщиков со стороны. Но потом, когда стали оценивать и руководителей удаленных регионов, руководство компании и университета решило, что надо обзавестись своими оценщиками. Для этого корпоративный университет разработал программу обучения ассесоров, а HR-департамент привлек со стороны опытных специалистов-оценщиков. Их обучили по своей программе, теперь они выставляют оценки управленцам, в том числе в регионах.


Рисунок 1

Ассесмент-центр для руководителей компании

Ошибка 4. Выбирать способы оценки, не соотнося их с целью ассесмента

Предположим, вы проводите ассесмент для руководителей с целью оценить лидерские качества кандидата на высокую должность, но при этом подобраны такие инструменты оценки, которые позволяют выявить, насколько хорошо управленец умеет работать в команде и владеет ли он нужными профессиональными качествами. Такая оценка покажет не то, что требовалось: компания будет считать лидером того сотрудника, который таковым не является. А значит, ошибется, если будет его продвигать.

Как избежать: строго контролируйте, какие инструменты и методы планируют использовать сторонние специалисты, специально нанятые, или ваш корпоративный университет (если он есть) для ассесмент-центра. Проверяйте, согласуются ли эти методы с целью оценки, помогут ли выявить нужные качества и навыки в оцениваемых сотрудниках. Запрашивайте у асессеров примеры ассесмент-тестов и анализируйте их. 


Пример

Для руководителей ряда компаний важно, чтобы они умели общаться с людьми, проявляли эмпатию и готовность помочь. Чтобы проверить, есть ли у сотрудника эти компетенции, составлен следующий пример кейса ассесмента. Невезучий гость из Китая долго не мог найти гостиницу, потерял паспорт, отравился едой, уехал не в свой аэропорт. При этом гость из КНР плохо знает английский язык, а русского вообще не знает. Задача оцениваемого – предложить, как можно помочь китайскому туристу. Причем надо решить, как помочь в каждом ЧП, случившемся во время его пребывания в России. Оценщики анализируют предложения оцениваемого и выставляют оценку по компетенциям.Потребуйте также, чтобы ответственные за оценку предъявили вам на утверждение сценарий центра оценки (образец сценария см. на рисунке 1). Он может быть рассчитан на один либо два дня в зависимости от того, сколько методов будет использовано.


Ошибка 5. С помощью одного упражнения оценивать много компетенций

Внимание оценщиков рассеивается. В результате они не оценивают хорошо даже одну компетенцию у руководителей.

Как избежать: в идеале по каждому упражнению нужно оценивать одну основную компетенцию и две-три дополнительных, которые могут проявиться, когда руководитель выполняет задание. Если же вы хотите оценить два-три навыка по одному заданию, то давайте кейс и просите отвечать на него в три этапа: сначала проанализировать, почему появилась проблема, что послужило предпосылками, затем рассмотреть саму проблему, а после этого предложить решение. Иначе ассесмент может дать некорректные результаты, которые приведут к неприятным последствиям в будущем.


Пример

В страховой компании надо было назначить на должность директора филиала одного из трех руководителей. На ассесмент-центре предстояло оценить, обладают ли кандидаты в директора такой компетенцией как «сила убеждения». Один из оценщиков посчитал, что об этом можно судить по тому, как руководители выполнят задание, выявляющие способность работать в команде. Другой оценивал «силу убеждения» по тому, как кандидаты проявили себя в деловой игре на оценку лидерских качеств. В итоге оценки, которые поставили одним и тем же руководителям разные оценщики, резко отличались. HR-директор проанализировал это. По его мнению, компетенцию «сила убеждения» нельзя оценивать по этим заданиям. Нужно было ввести дополнительное упражнение. Так и поступили. Результат оказался неожиданным: тот, кому раньше оценщики поставили низкие баллы по этой компетенции, получил теперь самые высокие. 


Ошибка 6. Громоздкая или скудная шкала оценки, не проводится интегральная сессия

Например, трехбалльная шкала – «не владеет компетенцией», «владеет хорошо», «владеет в совершенстве» – явно недостаточна. Она слишком жесткая и оценщикам порой будет сложно сделать выбор. Оценивая руководителей, ассесоры будут спорить. Если же ввести шкалу в десять баллов и выше, может возникнуть слишком большой разброс между оценками – их будет сложно свести воедино. А как сводить оценки воедино, нужно решать на интегральной сессии. В ней участвуют только оценщики.

Как избежать: установите не слишком скудную и не очень громоздкую шкалу оценки. По мнению Сергея Ряковского, директора корпоративного университета холдинга «Сухой», оптимальная шкала оценки компетенций – семь баллов. Именно такую шкалу выбрали в университете холдинга после того, как были испробованы и другие варианты. Обязательно проводите интегральные сессии оценщиков. Они должны выработать систему оценок и порядок их сведения воедино. Скажем, выставлять индивидуальные оценки по компетенциям, полученные по ходу упражнений, либо оценки по отдельным упражнениям. Или, может быть, интегральный балл по всем упражнениям (выводится как среднее статистическое). 

Рисунок 2

Ассесмент-центр для руководителей компании

Ошибка 7. Во время обратной связи делать акцент на анализе упражнений

В таком случае все внимание вы перенесете на выяснение, что именно сделал руководитель, выполняя задания в ходе ассесмент-центра, и что должен был сделать, чтобы его поступки были правильными и чтобы их высоко оценили. Строить разговор так – значит, создавать почву для претензий со стороны руководителей, корректно ли была проведена оценка.

Как избежать: уведите оцениваемого от разговора о том, ЧТО и в какой последовательности надо было сделать. Не разбирайте примеры кейсов ассесмент-центра, это вам ничего не даст. Сосредоточьтесь на другом: КАК руководитель выполнял задания и упражнения, какие качества проявил и какие компетенции обнаружил. Предложите руководителю сначала самому проанализировать, в чем он мог бы быть лучше, и, подхватив его умозаключения, поговорите об общей оценке по компетенциям, а не о конкретных упражнениях. Информация об общем результате оценки должна быть конструктивной. Требуйте, чтобы подрядчики представили подробный отчет с развернутым описанием оценок и их интерпретации. В отчете должно быть расписано, почему поставлена такая оценка, на основе каких действий руководителя, какая компетенция была оценена. 

Рисунок 3

Ассесмент-центр для руководителей компании

Вам также будут полезны материалы:

Ассессмент-центр для будущих руководителей: продвигаемся по карьерной лестнице играючи

Cобственные центры обучения: как построить в компании 

Нужно срочно сформировать кадровый резерв

Как подобрать достойного руководителя. Применяйте кокологические тесты

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль