Теория и практика управления в условиях экономического спада

962
Сегодня в условиях финансовой и экономической нестабильности компании вынуждены серьезно задуматься о сохранении собственной ликвидности. Для этого мало не залезть в долги, нужно обеспечить экономическую эффективность бизнеса. Сделать это можно, в частности, за счет экономии средств на персонал, что, как показывает практика, в последнее время стало достаточно распространенным явлением.

Расходы на персонал: режем бюджет или оптимизируем издержки?

Выбирая методы оптимизации расходов на персонал, необходимо рассмотреть различные меры по сокращению HR-бюджета. Наиболее эффективными и часто используемыми являются сокращение расходов на персонал, оптимизация численности персонала, реструктуризация компании.

Как правило, бюджет расходов на персонал формируется исходя из стратегических и тактических целей и задач компании. Примечательно, что соотношение статей расходов на персонал зависит, в том числе, и от вида деятельности компании (см. диаграмму на стр. 59). Так, например, затраты на использование персонала в организациях розничной торговли, FMCG рынка и в производственной сфере достигают 95–96 процентов бюджета и являются самыми большими в общей структуре расходов на персонал. А вот в управляющих компаниях и организациях, предоставляющих услуги маркетинга и рекламы, эта часть бюджета едва достигает 90 процентов.

Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спада

Принимаясь за сокращение бюджета, важно, в первую очередь, понимать структуру формирования каждой статьи расходов (см. схему на стр. 60). Например, сокращая те или иные статьи бюджета затрат на комплектование кадрами, надо учитывать такие показатели, как:

Коэффициент текучести персонала (КТ):

КТ = Ч(ув.)/ ССЧ x 100%,

где Ч(ув.)– количество уволенных за период (кроме сокращения);

ССЧ – среднесписочная численность персонала за период**.

– Коэффициент общего оборота персонала (КОО):

КОО = (Чп+ Чв) / ССЧ x 100%,

где Чп– число принятых за период;

Чв– число выбывших за период;

ССЧ – среднесписочная численность персонала за период.

Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спада

Вычислив данные коэффициенты, вы сделаете выводы о том, возможно ли в принципе сокращение данной статьи расходов и насколько. Ведь в случае, если текучесть кадров в организации более 50 процентов, говорить о глобальном сокращении бюджета на комплектование кадров не приходится, так как это приведет к серьезным трудностям в работе компании.

Кто следующий?

Как правило, первой статьей расходов, которая идет под нож в HR-бюджете, становится обучение и развитие персонала. При этом сокращения расходов на услуги тренинговых компаний и оплату различных курсов добиваются, осуществив замену внешних провайдеров на услуги внутренних тренеров. Фонд социальной помощи – еще одна доля бюджета, с которой руководство компании прощается, не раздумывая. Однако даже полное сокращение расходов по комплектованию организации кадрами, обучению персонала и оказанию социальной помощи не принесет ощутимого вклада в экономию бюджета.

Львиную долю всех затрат составляет именно бюджет на использование персонала, куда входит не только заработная плата, премиальный фонд, но и социальный пакет, различные надбавки и компенсации, оплата за неотработанное время (в связи с болезнью, простоем и т. п.), а также налоговые отчисления и страховые взносы в социальные фонды.

Коррекция бюджета по использованию персонала в данном случае должна проходить по принципу баланса бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», когда топ-менеджеры дают целевые установки, а руководители среднего звена составляют бюджет. При этом бюджеты согласуются, исходя из заданных антикризисных целей и текущей ситуации в компании.

Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спадаЕлена ДМИТРИЕВА,
руководитель отдела персонала компании Columbus IT:

«Как и в большинстве российских компаний, HR-бюджет, выделенный на этот год, у нас был уменьшен. Мы сократили затраты на кадровые агентства и стажерские программы, но при этом сохранили бюджет на обучение. В обучении мы сместили фокус на предметные области и профессиональные навыки, что гораздо более важно, чем развитие презентационных навыков или time-management. Также мы сохранили небольшой рекламный бюджет. Мы уже не будем так активно участвовать в днях карьеры, но для нас важно продолжать оставаться на слуху у молодых специалистов. Что касается оплаты труда, нам удалось доказать, что даже в кризисный период мы должны сохранить мотивацию персонала. Поэтому по результатам года мы, как и раньше, будем пересматривать заработные платы сотрудников и не отменяем бонусную систему».

Чаще других сокращение бюджета начинается с социального пакета и индивидуальных надбавок и компенсаций. Конечно, эти меры не способствуют повышению корпоративного духа сотрудников, но если в компании прозрачные бизнес-процессы, и до работников доводят объективные причины происходящих изменений, то можно ожидать вполне адекватной реакции. А потому поступиться дорогим ДМС, но сохранить заработную плату и само рабочее место – мера понятная.

Сокращение фонда заработной платы следует предпринимать тогда, когда никакие другие меры не дали желаемого результата. И здесь применимы два способа, которые связаны, в том числе, и с сокращением премиального фонда.

Вариант 1. Полностью сокращается премия, но не затрагивается заработная плата. Подходит для офисных работников (административного персонала, бухгалтерии и пр.).

Вариант 2. Сокращается как фонд оплаты труда, так и премиальный фонд, а структура дохода работника складывается на 30–40 процентов из фиксированного оклада и на 70–60 процентов из премии. Это приемлемо для торговых работников, когда они реально могут повлиять на результат (продажи).

И лишь в последнюю очередь, если указанные выше схемы не помогли, следует серьезно рассмотреть сокращение заработной платы при полном отсутствии системы премий. При этом данный процесс обязательно следует связать с оптимизацией численного состава кадров***.

Численность персонала как инструмент управления

При оптимизации бюджета следует обязательно рассчитать лимит расходов на персонал. При этом руководствуйтесь несколькими контрольными показателями. Ими могут быть:

Критическая точка производства,илиточка безубыточности**** (рассчитывается в рублях):

Х = ( Зпостx Vф) / ( Зпост+ В – С) ,

где Зпост– постоянные затраты на производство продукции, руб.;

Vф– фактический объем производства, руб.;

В – выручка от реализации продукции, руб.;

С – себестоимость реализованной продукции, руб.

Расчет критической точки Х позволит определить количество продукции, которое компании необходимо производить, чтобы не понести убытки при существующих издержках производства. И если показатели предприятия не дотягивают до критической точки, следует всерьез задуматься об оптимизации издержек, в том числе и приходящихся на персонал.

Расчетная численность производственного персонала(измеряется количеством работников):

Чр= ВП / В,

где ВП – объем выпуска продукции в планируемом периоде, руб.;

В – среднегодовая норма выработки одного работника в базовом периоде, руб. на человека.

Расчетная численность помогает определить, сколько нужно работников в планируемом периоде (в среднем), чтобы выпустить запланированный объем продукции и, в конечном итоге, преодолеть критическую точку производства. Это и есть оптимальная численность персонала на учетный период, позволяющая компании сохранить ее бизнес.

Экономия численности(измеряется количеством работников):

Эч =Тн/ ( ФРВ x Квн) ,

где Тн– снижение трудоемкости продукции от внедрения проектируемых мероприятий (нормо-час); это планируемое уменьшение времени на производство единицы продукции при внедрении инновационной технологии;

ФРВ – годовой полезный фонд рабочего времени одного работника в планируемом периоде, час; это планируемое уменьшение времени на выполнение годовой нормы одним работником при внедрении инновационной технологии;

Квн– планируемый коэффициент выполнения норм выработки данными работниками (без наименования); это увеличение количества норм, выполненных работниками за единицу времени при внедрении инновационной технологии (показывает, во сколько раз увеличится производительность труда).

С помощью этой формулы вы узнаете, насколько сократится численность персонала при внедрении инновационных технологий (например, при автоматизации работы).

Кроме того, для расчета оптимальной численности персонала важно понимать, каковоборот компании на одного сотрудника RPE(измеряется в рублях на человека). Для этого можно воспользоваться формулой:

RPE = R / Nобщ,

где R – оборот компании за период, руб.;

Nобщ– общая численность персонала компании, чел.

А также, какова прибыль компании на одного работника РРЕ (измеряется в рублях на человека), которую можно рассчитать следующим образом:

РРЕ = Р / Nобщ,

где Р – прибыль компании за период, руб.;

Nобщ– общая численность персонала компании, чел.

Именно опираясь на показатели оборота и прибыли компании на одного работника, а также критической точки производства и расчетной численности персонала, происходит расчет годового фонда оплаты труда, который и выступает экономическим ограничителем численности персонала. Но в первую очередь для повышения эффективности бизнеса оптимизацию численности следует начинать с системы управления, а уменьшение численности персонала рассматривать как инструмент.

После того, как определена оптимальная численность компании, становится понятным, сколько работников необходимо высвободить. Ответить на вопрос, кого сократить, становится проще, если рассматривать весь штат сотрудников с точки зрения кадрового ядра и кадровой периферии. Как правило, первыми сокращают работников из кадровой периферии.

Принятие решения о сокращении осуществляется, как правило, на основе оценочных процедур и ряда критериев. Некоторые компании стараются по максимуму обезличить и автоматизировать этот процесс, задавая в информационной системе управления персоналом основные критерии выбора работников. Это позволяет при принятии решения минимизировать человеческий фактор.

Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спада

Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спадаСофья КАДЫКОВА,
HR-директор представительства компании Pfizer в России:

«Компаниям, которым приходится оптимизировать HR-cтратегию, прежде всего, рекомендовала бы соблюдать этические принципы по отношению к сотрудникам, а также сохранять максимальную ясность и прозрачность коммуникаций. Замалчивание и несвоевременное предоставление информации сотрудникам является одной из ключевых ошибок, приводящих к демотивации персонала и негативно влияющих на имидж компании как во внутренней, так и внешней среде. Честная и открытая позиция работодателя в критической для компании ситуации необходима. Если же все-таки приходится прибегать к сокращению численности штата, то к каждому сотруднику должен быть обеспечен индивидуальный подход и справедливая система компенсаций».

Если организация приняла решение о сокращении численности персонала, то в любом случае, произойдет реструктуризация компании. Ее можно осуществить двумя путями: создать новую структуру и в этой связи определить высвобождаемый персонал или сократить численность сотрудников, перераспределить обязанности.

Все проходит. И это тоже пройдет

Примеров финансово-экономических потрясений, увы, немало. Возможно, раньше они не носили столь массовый характер, но, как известно, после спада обязательно начинается подъем. В сложившихся условиях компании-работодатели должны помнить, что сданные в трудные времена позиции на рынке очень трудно будет завоевать снова. А потому, проводя массовые сокращения численности персонала, а также уменьшая расходы на его содержание и использование, компания рискует получить снижение лояльности работников, рост показателей текучести кадров, и как следствие, падение производительности труда, ради повышения показателей которой, собственно, все и затевалось.

В этой связи проведению любых изменений должен предшествовать грамотный и всесторонний анализ ситуации. А принятие решений следует сопровождать оценкой рисков, которые повлечет за собой реализация управленческого решения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!