От каких компенсаций нельзя отказываться?

342
Компенсации, отмена которых приводит к демотивации персонала: дотации на питание, офисный комфорт. Можно сократить: дорогостоящие командировки, внешнее обучение, безлимитную мобильную связь. Нематериальные компенсации для топ-менеджеров. Постепенное сокращение нематериальных компенсаций.

Компенсации сотрудникам – одна из затратных статей бюджета компании. Но в то же время – это надежный, проверенный практикой способ стимулировать персонал, повысить его мотивацию, еще крепче «привязать» к организации. Следовательно, отказываться от этого HR-инструмента полностью даже в условиях экономической нестабильности – довольно рискованный шаг. Что же делать, если организация вынуждена экономить, чтобы пережить трудные времена?

Возможны варианты

Рассматривая общее состояние дел в российских компаниях, в том числе и то, что там сегодня происходит с компенсациями для сотрудников, можно сказать, что финансовый кризис разделил все организации на три основные группы.

Первая– это компании, что оказались под угрозой прекращения своей деятельности. Например, многие event-агентства* находятся на грани банкротства из-за отказа большинства организаций от их услуг при проведении новогодних и иных корпоративов.

Таким образом, вопрос сохранения каких-либо компенсаций для этой группы в принципе не актуален.

Иначе обстоят дела с компенсациями вовторойгруппе – в компаниях, в силу обстоятельств вынужденных сокращать от 10 до 30 процентов своего персонала, но, тем не менее, продолжающих работать. Там уже не идет речь о сохранении, например, добровольного медицинского страхования, поскольку в масштабе всей компании это дорого. В таких компаниях остаются только самые необходимые нефинансовые способы компенсации. Что к ним можно отнести? Ответ на этот вопрос дает известная в HR-тематике двухфакторная модель Ф. Герцберга**, утверждавшего, что есть гигиенические – связанные с окружающей средой – факторы, отсутствие которых приводит к неудовлетворенности персонала, к его резкой и быстрой демотивации.

Третьягруппа компаний, действующих сегодня на российском рынке труда, пострадала минимально. Такие компании не занимаются массовыми увольнениями, а наоборот, даже набирают новый персонал, правда, в минимальных размерах. Тем не менее, и эти компании превентивно сокращают свои расходы. В том числе те, что связаны с различными компенсациями.

Что нужно сохранить?

К компенсациям, отмена которых приводит к резкой и быстрой демотивации персонала, в первую очередь относится организация питания сотрудников. Например, прежде компания закупала воду, хлеб, сахар, молоко, чай, кофе для персонала, а во время кризиса решила отказаться от этих затрат. Так вот, с точки зрения модели Герцберга, демотивация от подобных действий администрации будет резкой и быстрой. И дело не только в том, что сотрудники будут вынуждены сами покупать продукты. Их отсутствие усложняет жизнь человека, меняет весь ее ритм.. И это говорит ему о том, что у его компании крайне серьезные проблемы.

На подсознательном уровне для сотрудников наличие питания – залог стабильности организации. Каждый из них уверен: раз питание не отменили – значит живем дальше. Следовательно, компании должны поддерживать этот гигиенический фактор любой ценой. Тем более, если организация существует и ведет операционную деятельность, у нее наверняка есть деньги на чай-кофе для своих работников.

Второй очень важный фактор, влияющий на мотивацию персонала – это офисный комфорт. Не стоит без особой необходимости сокращать офисные площади и сгонять всех сотрудников в одно маленькое помещение. Когда шумно и скученно люди опять-таки теряют мотивацию.

Что еще необходимо сохранить сейчас – так это сотрудников, которые, помогают обеспечивать этот самый офисный комфорт. Речь, в частности, о секретарях в приемной компании, уборщицах, водителях, курьерах и так далее. С одной стороны, они не являются бизнес-линией компании, но с другой – для этой бизнес-линии наличие этих сотрудников показатель того, что компания стабильна. Их сохранение дает возможность основным специалистам нормально себя чувствовать, не отвлекаться на то, что теперь нужно заниматься курьерскими отправками и думать о том, кто, что и куда отвезет.

Таков самый минимум, необходимый для того, чтобы люди верили в компанию, чтобы у них не было ощущения разрухи, которая пришла и слизнула все благополучие.

Экономия на административно-хозяйственных расходах – с точки зрения стратегии шаг абсолютно неверный. В результате таких мер специалисты, на которых руководство сделало ставку в трудные времена, не будут мотивированы на работу в этой компании и, скорее всего, нач¬нут искать для себя новое место.

Таким образом, компания, надеющаяся сохранить ключевых сотрудников, не обеспечив им психологического комфорта, обречена на провал: сначала уйдут основные специалисты, а за ними те, кто работал с ними в одной связке.

От чего можно отказаться?

Компании, которые относятся к третьей, самой благополучной, группе также могут сэкономить на компенсациях. Один из вариантов – заменить внешнее корпоративное обучение на внутреннее.

Еще один способ уменьшить расходы – отказаться от проведения корпоративных праздников, сократить количество командировок, в том числе и для высшего руководства, с перелетом бизнес-классом и проживанием в дорогостоящих гостиницах.

Компании могут также пожертвовать частью компенсаций мобильной связи. Например, ограничить безлимитное общение по корпоративным телефонам. Кстати, многие компании сейчас именно так и поступают.

От каких компенсаций нельзя отказываться?Юлия КАРАБИНА,
менеджер по персоналу компании Whirlpool:

«Наше руководство убеждено, что именно сейчас очень важно поддержать своих сотрудников, их уверенность в том, что они работают в стабильной и активно развивающейся компании. Это поможет нам еще эффективней добиваться поставленных целей. Поэтому мы решили сохранить не только все материальные компенсации, но и нематериальные мотиваторы. Например, в феврале вся наша компания едет отдыхать во Вьетнам на неделю. Кроме того, у нас появилась своя корпоративная газета, продолжает развиваться обучение персонала, направленное на повышение квалификации специалистов».

Как сокращать?

Выяснив, какие из компенсаций необходимо оставить, а от каких можно отказаться, давайте определимся с тем, как именно нужно производить сокращение компенсационного пакета.

Все антикризисные меры должны быть точечными, например, сначала – для одного подразделения компании, затем, по мере развития ситуации – для другого. Впадать же в панику и урезать компенсации и зарплаты всем сотрудникам сразу, принимать какие-то другие экстренные меры массового характера – это ошибка.

Кроме того, нужно очень четко понимать, почему те или иные компенсации были когда-то введены, какие из них являются наиболее важными для той или иной категории сотрудников. Например, оплату транспорта лучше сохранить для низкооплачиваемой категории сотрудников. Если секретарей лишить этой компенсации, то некоторые из них могут просто не доехать до работы. А вот для менеджеров по работе с клиентами оплата расходов на бензин важна в гораздо меньшей степени.

Что касается компенсаций для топ-менеджеров, то здесь все достаточно сложно. По идее топ-менеджеры должны быть самым сознательным звеном компании. Топ-менеджер может, например, сам согласиться на конкретное снижение зарплаты, сокращение компенсационного пакета ради будущего. Но с другой стороны, его беспокоит собственный статус, положение в компании. В этом случае поможет индивидуальный подход. В конце концов, топ-менеджеров в компании не много, и генеральный директор или собственник могут лично поговорить с каждым из них. Возможно, топ сам предложит приемлемый для него вариант, типа: «ладно, не нужно оплачивать мне бензин, но медицинскую страховку оставьте». Или: «мне ничего не нужно, я готов работать в компании и ждать лучших времен, я с голоду не умираю».

В любом случае по отношению к топ-менеджерам действовать надо очень аккуратно, осторожно и бережно. Если обидеть всех топов, руководитель может остаться в абсолютном вакууме.

В то же время у топ-менеджеров очень большой резерв снижения заработной платы. Другими словами – есть что «раскулачивать». Но делать это нужно сугубо конфиденциально, в индивидуальных беседах.

Остальным сотрудникам, например, «белым воротничкам», можно объяснить необходимость сокращения компенсаций и зарплаты на групповых встречах, например, в отделах компании. В любом случае разговаривать, оповещать о состоянии дел, объяснять действия администрации необходимо всему персоналу. Оповещение и объяснение снимают часть демотивации.

От каких компенсаций нельзя отказываться?Галина НАРУШЕВА,
руководитель департамента управления персоналом компании АРС by Schneider Electric:

«Во время кризиса для компаний очень важно достигнуть сбалансированности компенсационной структуры, чтобы максимально вознаграждалась активность сотрудников, но при этом не ущемлялась бы базовая составляющая. Нельзя сокращать льготы, относящиеся к ежедневной жизни и работе сотрудников: медицинское страхование, питание и так далее. Следует также оставить компенсации за накладные расходы на использование для служебных поездок личного автомобиля, но при этом выяснить, кто действительно в них нуждается. Сокращению подлежат только те льготы, которые направлены на долгосрочную перспективу, например, страхование жизни сотрудников».

Время на анализ и переоценку

Количество компенсаций и дальше будет сокращаться, потому что весь 2009 год будет сложным. Но все, что происходит сейчас с рынком труда, закономерно: рынок оздоровляется, поскольку раньше он был существенно дисбалансирован. Не может быть повышения зарплат на 30 процентов в год при отсутствии серьезного роста производительности труда. Эта тенденция исчерпала себя. Очевидно, что рынок труда уже не будет, как прежде, рынком кандидата. Спрос, конечно, в конце концов, будет расти, но очень плавно и дольше, чем в 1998 году, во время прошлого кризиса. И работодатели уже будут гораздо разборчивее в соискателях. А последним нужно учиться смирять гордыню, соглашаться на меньшие зарплаты и не хлопать дверями, когда им что-то сокращают, в том числе и компенсационные пакеты. Нужно мыслить рационально: лучше синица в руке, чем пустота в желудке.

Для компаний сложный экономический период – время, когда можно переосмыслить свою прежнюю деятельность, понять, нужны кому-то или нет существующие бонусы и компенсации, время разобраться, что является гигиеническим фактором. Сегодня можно и нужно заниматься переоценкой, анализом и разработкой на будущее гораздо более сбалансированных и гибких программ, чем те, которые использовались прежде.

* Event-агентство – компания, занимающаяся организацией праздничных мероприятий.

** Фредерик Герцберг – американский психолог, исследователь в области трудовых отношений.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль