Как оценить топ-менеджера: центр оценки для руководителей

840
Когда нужно оценивать, проведение оценочных процедур, этапы аssessment-центра, методы оценки, бизнес-кейсы для топ-менеджеров, обсуждение результатов, итоговый отчет, авторитет консультанта, особенности проведения аssessment-центра

Что хочет собственник компании от топ-менеджеров? Получить прибыль и реализовать проект. Для достижения этих целей он нанимает руководителей. Топ-менеджеры образуют его «ближний круг». Они определяют направление развития компании, проектируют необходимые изменения и их реализуют. Как оценить эффективность этих сотрудников? Какие инструменты подобрать для реализации указанной задачи?

Менеджер организует работу и приносит собственнику один из результатов: сверхплановая прибыльность, запланированная прибыльность, отсутствие прибыльности, убыточность. Ошибки топ-менеджеров обходятся собственнику очень дорого. В последние годы у бизнес-подкованных собственников все чаще возникает желание проверить соответствие их наемных работников тем стратегическим целям, которые он формулирует. Соответствие топов данным требованиям определяется наличием у них знаний и умений в принципе достигать целей и управлять бизнесом. Так как понять, что компания созрела для оценки топ-менеджмента, если владелец бизнеса сам не сформулировал такой запрос? Попробуем разобраться.

Пора? Пора! Какие могут быть вопросы?

Как правило, об оценке задумываются в узловых точках развития: рождение, развитие, стабилизация, кризис, выход на новый уровень развития, построение управляющей компании и т. д. Но не надо забывать, что работающий персонал проверен временем и ценен знаниями специфики бизнеса, и оценка данной категории сотрудников превращается в прикладной инструмент для развития персонала.

Система оценки позволяет успешно прогнозировать поведение человека, определяя возможность эффективной работы на существующем уровне развития компании и достижения поставленных целей с учетом стратегии развития компании и долгосрочных целей.

Так ли хорош Юпитер? или Как оценить топ-менеджераЮлия БАРАНОВА,
HR-директор инвестиционного банка «КИТ Финанс»:

«В прошлом году мы не проводили оценку топ-менеджеров. Однако планируем провести ее в этом году. При разработке, в основу системы оценки руководящего звена мы положили perfomance management, потому что нам кажется, что для топ-менеджмента такая оценка более адекватна, нежели оценка по компетенциям».

Проведение оценочных процедур (применение методики Assessment-центра – Центра оценки) предполагает не только наличие цели оценки, методов оценки, но и наличие критериев или параметров, по которым она происходит. И от того, насколько правильно, точно и детализировано разработаны критерии оценки, будет в значительной степени зависеть результативность этого действия.

Каждая компания определяет для себя, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется: для какой позиции, какой набор компетенций играет первостепенную роль.

Реализацию проекта по применению методики аssessment-центра можно разбить на пять этапов:

  • подготовка проекта – это работа по определению целей, сроков, объемов, разработка и утверждение регламентов, внутренний PR, извещение оцениваемых сотрудников о проведении оценки;
  • анализ деятельности и формирование критериев оценки: формирование плана мероприятий проведения процедур оценки и формирование критериев на основе ключевых задач должности, специфики организационной культуры компании и схем взаимодействия с учетом зон развития;
  • обучение представителей компании (наблюдателей) с целью выработки умений и навыков для работы с методикой аssessment-центр;
  • применение методики – цель сбор информации;
  • обработка результатов и предоставление их в формализованном виде (отчет для участника оценки и отчет для заказчика оценки).

Центр оценки для руководителей высшего звена включает в себя те же методы, что и аналогичная процедура для других категорий руководителей: индивидуальные и групповые задания, тестирование, интервью по компетенциям, бизнес-кейсы и организационно-управленческие задания – игры. Однако кейсы, деловые игры и другие элементы в случае оценки топов намного сложнее, поэтому мероприятие занимает больше времени. Если средняя продолжительность оценки линейного ключевого персонала и руководителей среднего звена составляет от трех часов до двух дней, то оценка для топ-менеджеров, как правило, проходит три дня.

Другое отличие заключается в том, что оценка руководителей высшего ранга производится по совершенно иным критериям. Если говорить о руководителе высшего звена, то очень важно определить компетенции его управленческой деятельности, которые может сформулировать собственник с помощью специалиста по оценке исходя из стратегических целей компании.

В виде бизнес-кейсов руководителям предлагаются проблемные ситуации, в ходе разрешения которых они должны проявить себя как эксперты в своем секторе рынка.

Навыки командной работы, умение эффективно действовать в условиях неопределенности или стресса можно выявить лишь в условиях взаимодействия в группе, главное, чтобы деловая игра была четко привязана к отраслевой специфике и реальным проблемам конкретной компании.

Важная особенность процедуры оценки топ-менеджера состоит в том, что достаточно много времени занимает обсуждение результатов, которые он продемонстрировал. Это индивидуальный формат с подробной обратной связью на основе письменных или видеоматериалов и разбора ситуаций, происходивших в процессе оценки.

Данная обратная связь является важной частью оценочных мероприятий, поскольку именно в ходе этой встречи происходит осмысление опыта, создается мотивация к дальнейшему профессиональному и личностному росту, по итогу совместно со специалистом по оценке топ-менеджер формирует индивидуальный план развития.

В ходе оценки работников стратегического уровня оценщик формирует ответ на пять вопросов: личностные качества и привычные модели поведения; профессиональные качества, наличие и степень выраженности знаний, умений и навыков, требуемых для данной профессии, данной должности, для осуществления данных задач и стратегии; определение стимулов и иерархии потребностей оцениваемого; лояльность к компании и к персоналиям, степень и условия; потенциал оцениваемого. На данный момент появилось направление по оценке деструкторов, человеческих качеств (например: надменность, излишняя угодливость, недоверчивость), препятствующих достижению успеха в работе, и выявлению причин неэффективной работы команды.

Итоговый отчет содержит информацию с подробным анализом результатов выполнения заданий участником с фиксацией проявленного уровня требуемых компетенций, с фиксацией сильных и слабых сторон личности, и на этом основании закрепляются вектора развития, определяется программа обучения, рекомендации по развитию и наиболее приемлемая форма учебы, то есть составляется индивидуальный план развития на год вперед. Для собственника формируется портрет команды топов их возможности и потребности, делается заключение о готовности к закреплению за каждым оцениваемым возможных зон полномочий и ответственности, определяются зоны роста топ-менеджеров и возможность сплотить их для достижения целей собственника.

Помимо вышеперечисленных методов для сбора информации в этот период предлагается использовать задания – рабочие проекты или задачи, возможна оценка выполнения бизнес-плана за год, в ходе которых, руководитель демонстрирует уровень своих компетенций в конкретных обстоятельствах.

В оценке топ-менеджеров требуется уходить от выставления оценок, здесь приоритетней отслеживать и обсуждать результат.

Так ли хорош Юпитер? или Как оценить топ-менеджераРуслан МАНСУРОВ,
заместитель генерального директора по управлению персоналом «Нэфис Косметикс», г. Казань:

«Мы проводим оценку топ-менеджеров один раз в квартал. Обычно она проходит в формате собеседований. На данном мероприятии, как правило, присутствует генеральный директор и председатель Совета директоров. Среди основных целей собеседования можно назвать: оценку выполнения запланированных задач; определение причин невыполнения или некачественного их выполнения; разработку совместного плана повышения эффективности работы; постановку новых задач на следующий отчетный период; определение направления дальнейшего развития топ-менеджера. Нам важно услышать пожелания руководителей в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия и разработать план обучения».

Свой или чужой?

Важен фактор авторитета консультанта, который проводит оценку: если эксперт не вызывает доверия у топ-менеджера, диалог может не получиться.

Особенностью аssessment-центра является то, что требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта. Единого мнения о том, чьими силами должна проводиться оценка – собственными или с привлечением внешних провайдеров – не сложилось. Одни компании организуют его силами собственных HR-департаментов, другие привлекают внешних экспертов, а в некоторых случаях в проведении оценки участвуют и представители службы персонала, и приглашенные консультанты.

Эксперты констатируют две взаимодополняющих тенденции: число компаний, предпочитающих проводить аssessment-центр самостоятельно, растет так же, как и количество фирм, пожелавших отдать оценку персонала на аутсорсинг. Плюсы и минусы всегда можно найти, учитывая регулярность проведения и объем аудитории, которую требуется оценить и ее уровень. Можно сказать одно: при кажущейся простоте Центр оценки является проектом сложным в разработке и подготовке, но дорогу осилит идущий.

При всем богатстве выбора альтернативы нет?

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки.

Интервью по компетенциям.Основные преимущества метода – низкая стоимость и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Беседа строится по узким поведенческим или профессиональным компетенциям, и производится оценка результатов работы. Метод данного интервью направлен не только на оценку профессиональных компетенций участников оценки, но и на выявление их внутренней мотивации. Надежность – 6,38 балла (на основании Британского исследовательского института).

Тесты и опросники.Опросник – самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника и личностных характеристик. Тестирование удобно использовать в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что личностные опросники имеют очень высокую вероятность социально желательных ответов, тем более, что для топ-менеджеров, как правило, не составляет труда «вычислить» наиболее предпочтительный ответ. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность – 5,06 балла.

Методика MBO (оценка по целям, в виде оценки выполнения бизнес-плана).Достоинство методики МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные издержки: на определение целей всегда уходит многорабочего времениаттестуемых. Ключевые показатели деятельности должны быть легко измеримыми, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность – 6,38 балла.

Метод кейсов.Результаты применения данной методики дают достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека. Недостатком технологии является необходимость постоянного обновления кейсов. Кроме того, способность рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует подобного поведения в реальности. Надежность – 6,25 балла.

Оценка 360 градусов– руководителя оценивают его коллеги, подчиненные, владелец и клиенты по основным менеджерским компетенциям, а также сам руководитель оценивает себя по этим же критериям. Такая оценка дает возможность руководителю сформировать понимание направлений развития, способствует возникновению внутренней мотивации к дальнейшему профессиональному росту. Однако она скорее применима к уровню линейного менеджмента, чем к топовому звену.

Assessment-центр.Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Применение технологии Центра оценки стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке ключевых специалистов, менеджеров от среднего звена и выше. Надежность – 8,33 балла.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль