Аксиомы руководителя: как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей?

405
Такое явление, когда трое сотрудников работают как четверо, принято называть синергетическим эффектом. Применительно к управлению персоналом его можно изобразить математической формулой: 1 + 1 + 13. Достичь такого результата можно разными способами. Но прежде, чем мы их рассмотрим, давайте примем две аксиомы - два исходных положения, которые будут определять пути и способы достижения наших целей.

Две аксиомы руководителя

Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей  Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть "и за себя, и за того парня"), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: "Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать". Подход: "Иди и делай, не нравится - до свиданья!". Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: "У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?". Подход: "Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет". Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: "При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей". Подход: "Вы мне результат, я - реализацию вашей личной мотивации".

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум - согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки "правильных" целей и делегировании*.

Получаем информацию

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? "Спросить!" - скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: "Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?" Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: "Что-то не так... чем-то недоволен..." Вторая мысль: "Отвечать надо, а что?" Третья: "Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет..." Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: "Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение..." Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Концепция согласованияКак мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).Спросите сотрудника "Что стимулирует людей работать с полной отдачей?", дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача - получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

  1. Что вам нравится делать больше всего?
  2. Чем отличается собрание от работы?
  3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
  4. Что общего между клубникой и чесноком?
  5. Каким должен быть идеальный клиент?

    Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

    Интерпретируем ответы

    Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

    Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

    Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

    Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос "Что стимулирует людей работать с полной отдачей?" один сотрудник отвечает так:

    Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

    А второй так:

    Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

    Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

    Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачейВторой вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует - возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

    Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое.уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

    Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать - материальный или нематериальный: создавать "веселую" атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

    Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

    И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

    Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачейВо-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимостисо стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как "одобрение", "признание", "похвала"). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

    Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости(слова "контроль", "давление", "жесткий руководитель", "оценка"). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их "в тонусе", стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону "комфорта", из которой сложно выходить самостоятельно.

    Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле), - это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

    Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией "сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо". Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

    Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

    Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль