Формула успеха: опыт компании "Панинтер"

655
Мы начинали с малого Компания «Панинтер» в особом представлении не нуждается, она давно и успешно зарекомендовала себя на отечественном рынке как лидер в производстве трикотажных изделий. По статистике каждый 50 россиянин носит одежду нашей фирмы. Официально год рождения компании - 1989, именно тогда в Москве был зарегистрирован кооператив «Челнок», прообраз будущего многопрофильного производственного концерна. Стартовый капитал составлял 2000 рублей, штат - 8 сотрудников, оборудование - 6 швейных машин.

Прошло время, и вот реалии нынешнего дня.

Высокотехнологичное оборудование ведущих фирм Германии, Японии, Голландии и США обеспечивает предприятию полный производственный цикл. Производственная марка «Панинтер» узнаваема и чрезвычайно популярна у российских потребителей.

Ставка на социальную политику

Я думаю, формула успеха любой компании прежде всего в ее четко продуманной социальной политике, в грамотно выстроенной системе мотивации персонала.

Мы хорошо понимаем, что «мотивация» - это не только термин из учебника, это еще и метод эффективного воздействия на персонал, позволяющий значительно увеличить продуктивность любой компании.
Именно поэтому в компании уделяется такое внимание материальному и нематериальному стимулированию сотрудников, созданию определенной системы социальной поддержки.

Весь наш персонал можно разделить на четыре группы:

  • производство (швейное, вязальное, красильное);
  • торговля (сеть фирменных магазинов одежды и отдел оптовых продаж);
  • работники офиса и транспортно-складского хозяйства;
  • вспомогательные службы.

Понятно, что для каждой группы системы мотивации существенно различаются, так как методы стимулирования, хорошо работающие для одной группы, могут совершенно не подходить для другой. Я абсолютно уверена, что разработку любого плана действий, в том числе и системы мотивации, необходимо начинать с диагностики проблемы. В связи с этим мы периодически проводим исследования, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, на учет степени удовлетворенности сотрудников выполняемой работой. Нам важно знать, какие именно методы стимулирования будут производить должный эффект. Несмотря на то что общая численность нашей компании составляет более 1200 человек и проведение подобных исследований крайне трудоемко, они все же во многом позволяют уберечься от ошибок и не тратить попусту время и деньги на заведомо безуспешные мотивационные проекты.

Для производственного персонала мы используем систему сдельной оплаты труда, которая дает возможность стимулировать работников на выполнение плановых показателей, оказывает существенное влияние на повышение качества продукции и, следовательно, экономически выгодна для предприятия.

Сотрудники офиса, транспортно-складского хозяйства и вспомогательных служб имеют фиксированную оплату труда, а также премии по результатам работы компании и за выслугу лет.

Более подробно мне хотелось бы остановиться на мотивировании торгового персонала, поскольку это, наверное, самый сложный и самый интересный вопрос.

Оценка и оплата связаны напрямую

В том случае, когда все торговые работники имеют одинаковую квалификацию, все довольно просто, но такое возможно лишь теоретически. Как правило, квалификация работников существенно различается, и исходя из этого продавцов можно условно разделить на три большие группы:

  • продавцы, имеющие высокую квалификацию;
  • продавцы со средней квалификацией;
  • продавцы с квалификацией начального уровня.

Понятно, что с учетом такого деления целесообразно выплачивать и разную фиксированную часть заработной платы. Чтобы определить, к какой именно категории отнести того или иного сотрудника, мы разработали определенную систему оценки, успешно применяемую в отношении продавцов-консультантов.

Мы установили определенные критерии, такие как качество работы, трудовая дисциплина, знание товара, знание правил торговли, умение работать с клиентом, ответственность, стрессоустойчивость, мотивация к труду, активность и инициативность в работе и т. д. Каждому критерию присвоили определенный уровень значимости. Оценивая работников по этим критериям, путем несложных математических вычислений получаем достаточно объективную информацию о профессиональной компетенции каждого сотрудника.

Уровень компетентности определяется рабочей комиссией, состоящей из непосредственного руководителя работника (поскольку он именно тот человек, который знает о сотруднике больше всех), представителя службы персонала и независимого эксперта в лице руководителя другого аналогичного подразделения. Помимо этого представитель службы персонала из состава комиссии проводит интервью, цель которого - выяснить, что сам работник думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал и т. п.

Такую оценку профессиональных способностей продавцов-консультантов мы проводим с периодичностью один раз в 4-6 месяцев. Получается, что каждый сотрудник торговой сети имеет возможность доказать свою профкомпетентность и получать вознаграждение в соответствии со своей квалификацией. Если работник не согласен с решением комиссии, он вполне может оспорить его путем апелляции к вышестоящему руководству.

Премии за коллективную работу

Для наших магазинов типична ситуация, когда в торговом зале покупателей больше, чем обслуживающего их торгового персонала. В такой ситуации чрезвычайно сложно оценить личный вклад каждого продавца в общий объем продаж магазина, так как с одним покупателем могут работать попеременно несколько консультантов и невозможно точно определить, работа которого из них повлияла на принятие клиентом решения о покупке.

Поэтому для исчисления расчетной части оплаты труда мы опираемся на результаты коллективной работы.

Здесь, конечно, присутствуют некоторые минусы: например, во всяком коллективе обязательно найдется хотя бы один человек, желающий только получать, при этом ничего не отдавая взамен и работая вполсилы. Но такие люди обычно долго не задерживаются - коллектив как саморегулирующаяся система от них скоро избавляется. Или, допустим, для некоторых сотрудников более значимы их личные результаты, нежели результаты работы в коллективе.

Но и плюсы такой системы премирования несомненны: это установка на сплоченность, командный дух, работа без борьбы и интриг. Ведь при учете личных продаж нередко возникают ситуации, когда, не желая «работать бесплатно» и боясь не получить ничего за частично сделанную работу, продавец ни за что не подойдет к «чужому» клиенту. Или обратная ситуация, в которой не совсем честные продавцы стремятся перехватить клиента на конечной стадии покупки.

Наш основной принцип при разработке правил начисления процента или бонуса такой - человек должен четко понимать, за что он получает премию. Поэтому необходимо установить достаточно прозрачные критерии эффективности работы. В нашем случае это процент выполнения плана, существующего индивидуально для каждого магазина и постоянно корректируемого с учетом внешних факторов, например сезонности, выпуска новой коллекции и т. п.

Нематериальные ценности

Практически в каждом человеке существует внутренняя мотивация к определенной деятельности, в том числе и к работе. Этот позитивный настрой необходимо постоянно поддерживать. Необходимо создавать у работника ощущение сопричастности общему делу, дать возможность увидеть результаты своей работы и перспективы возможного карьерного роста. Мы предпочитаем «растить» свои кадры, нежели брать руководителей со стороны. Каждый директор нашего магазина был когда-то нашим администратором, а администратор - продавцом-консультантом, и практически каждый начальник отдела прежде работал рядовым менеджером в компании. Мы никогда не забываем поздравлять сотрудников, получивших повышение. Согласитесь, ведь это немаловажно для человека!

В компании стало хорошей традицией регулярно проводить мероприятия, значительно влияющие на повышение самооценки сотрудников. Прежде всего я бы отметила такой конкурс, как «Лучший продавец», по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.

Огромную роль в процессе мотивации персонала играет корпоративная культура, благоприятный климат в коллективе, который мы всеми силами стараемся поддерживать, используя при этом различные способы:

  • периодически организовываем для сотрудников различные мероприятия: экскурсии по историческим местам, коллективные посещения музеев, театров, кино;
  • вместе празднуем встречу Нового года, отмечаем День рождения компании - совместные праздники заметно поднимают командный дух, способствуют сплоченности коллектива и весьма благотворно влияют на рабочий процесс в целом.

Может быть, кто-то считает, что информационные доски - это атрибуты прошлых времен, я с этим не соглашусь. Они тоже, безусловно, дают свой эффект, и в нашей компании такие щиты висят в каждом подразделении. Там размещаются новости компании, поздравления с днем рождения, с повышением по службе и другая важная информация.

Таковы основные методы, составляющие на сегодняшний день систему мотивации персонала в концерне «Панинтер». Они дают очень неплохие результаты, однако, чтобы и далее быть эффективными, должны периодически совершенствоваться и изменяться в соответствии с потребностями сотрудников и компании в целом.

Анонсы будущих номеров

    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...


      Рассылка




      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.

      
      • Мы в соцсетях
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль