Трудная дорога к качеству. Внедрение международной системы качества в компании

739
Наверное, уже многие не раз слышали о международных стандартах системы качества ISO. Стандарты ISO разработала International Standard Organisation (ISO) - организация, членами которой являются органы стандартизации (аналоги российского Госстандарта) во многих странах.

Международный знак качества

В стандартах не указаны конкретные требования к уровню качества продукции/услуги, но они гарантируют, что если организация получила сертификат - это означает, что в ней построена система, в которой качеству уделяется главное внимание. То есть универсальность стандартов ISO в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции и услуг (например, конкретных технических характеристик продукции). Это и невозможно. Ведь качество - способность продукции/услуг удовлетворять потребности людей, а потребности - материя бесконечно разнообразная. Стандарты лишь задают методологию функционирования системы качества, которая в свою очередь должна обеспечивать высокое качество продукции и услуг, производимых предприятием, иными словами - обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей. Таким образом, стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Само наличие сертификата часто является основным фактором успеха на многих рынках, потому что свидетельствует о принадлежности компании к цивилизованному деловому миру.

Стандарты ISO 9000 признаны более чем 90 странами мира. В Западной Европе и США сейчас сертифицировано 80 процентов компаний, и с каждым годом их число увеличивается. В России по стандартам ISO 9000 пока работает около 2 процентов фирм, тем не менее консультанты считают, что эта цифра будет расти. Предприятия, имеющие иностранных партнеров или стремящиеся выйти на международный рынок, уже внедрили у себя этот стандарт или рассматривают вопрос о возможности его использования. Взвешиваются «за» и «против», ищутся примеры. Я работаю в организации, которая внедряет систему качества, и хочу поделиться своим опытом. Сначала кратко об организации и о тех причинах, которые привели нас к внедрению системы ISO.

Особенности восточного бизнеса

Наша организация - это холдинг, в котором помимо профильного производства есть ряд компаний, занимающихся различными видами бизнеса. Холдинг развивается по принципу диверсификации. Его особенность - восточный менталитет и восточный менеджмент. В таком управлении есть как свои достоинства, так и недостатки.

Основные признаки восточной компании: сильная централизация власти, общинный подход к формированию компании, ориентация на глубокую личную преданность и привязанность сотрудников к компании при априорном ожидании от них высокой интенсивности труда - и все это на фоне достаточно высокой оплаты труда и социальной заботе руководства о своих сотрудниках.

На процессе управления «восточный» характер отражается таким образом, что производственные отношения строятся на личных связях, информационные каналы зависят от исторических обстоятельств, а не от потребностей текущих целей. Да и сами цели больше являются описанием насущных задач, а не открытой информацией о перспективах. Все это приводит к некоторой разобщенности в достижениях разных отделов и сдерживает темпы развития компании.

Выбор в пользу качества

На определенной стадии существования компании назрел вопрос об усовершенствовании механизмов организации труда. В качестве инструмента нового менеджмента рассматривалось несколько подходов. И в том числе было предложено внедрить систему качества. Все понимали, что это потребует огромных дополнительных усилий со стороны руководства и со стороны персонала, потому что внедрение нового подхода к организации труда требует дополнительного обучения и финансирования.

Риски при крупных изменениях всегда достаточно высоки, и поэтому было принято решение внедрять систему качества в одной из бизнес-единиц - в компании, отвечающей за информационно-техническое обеспечение всего холдинга (а также по сути являющейся центром холдинга в области маркетинга и персонала). Работа этой компании была построена на финансовой ответственности каждого профильного направления: маркетинг, IT-технологии, системное администрирование и управление персоналом. Специалисты и ответственные лица каждого направления решали стратегические и тактические задачи холдинга в соответствии с его общим планом развития и по запросам от функциональных бизнес-единиц. Более того, компания планировала оказывать консалтинговые профильные услуги внешним партнерам.

Для компании принципы управления, заложенные в систему качества, отвечали всем потребностям ее деятельности и мотивировали ее сотрудников. Другими словами, сам персонал компании был готов к изменениям в системе управления процессами и результатами. И во многом способствовал принятию решения о внедрении системы качества в компании.

Качество и персонал - две вещи несовместные?

Внедрение системы качества - сложный многогранный процесс, имеющий непосредственное отношение не только к производству, но главное - к сознанию людей.

Известный эксперт в области организационного развития, психолог, заслуженный профессор Школы бизнеса Sloan при Массачусетском технологическом институте (MIT) Эдгар Шейн подчеркивал в своих работах об обучении и развитии людей, что «процесс обучения и неизбежно следующие за ним перемены - это сложный процесс, который чаще связан с разочарованиями, чем с достижениями результатов». По его словам, специалисты по управлению в целом знают, как улучшить процесс обучения одного человека или небольшой группы людей, но как систематически вмешиваться в культуру всей организации и в равной степени влиять на всех сотрудников - четкий ответ на этот вопрос даст только будущее.

Особенность (она же сильная сторона) системы качества состоит в том, что в ней расписана вся модель принципов работы, соблюдая которые, организация может добиться соответствия стандартам и тем самым измениться. Это как методичка работы «отличной организации». И выдаваемый в итоге сертификат качества - диплом о «высшем образовании» организации, говорящий о ее эффективности и качественных результатах.

С другой стороны, в системе качества не написано, как именно делать ту или иную операцию, какие именно недостатки производства будут выявлены и что конкретно надо будет сделать, чтобы их устранить. Зная принципы, соблюдая правила, сотрудники вместе с руководством должны сами творчески и систематически работать над улучшением всех процессов. И тут встает вопрос: как сделать так, чтобы этот объединенный творческий процесс состоялся? Как перестроить сознание людей, чтобы они сами стремились к постоянному улучшению своей работы? Что может помочь или заставит их начать развиваться самим и развивать все внутренние процессы в организации?

Этапы внедрения

Попробую описать по шагам процесс вовлечения персонала компании в работу по перестройке системы управления и качества деятельности всей организации. Каждый наш шаг определяли восемь основных принципов новой версии международных стандартов системы качества серии ISO 9000/2000.

Первый шаг: подготовка руководства компании. В штат компании был принят специалист по внедрению системы качества с богатым опытом руководства и глубоким знанием системы. Основные руководители компании были направлены на внешнее обучение с тем, чтобы в последующем передать эти знания остальному персоналу. Было проведено обучение в том числе и по внутреннему аудиту - одной из шести обязательных процедур стандарта*. Итогами первого шага стали: проект политики и план по внедрению системы качества со сроком внедрения в течение полутора лет. Был также назначен координационный совет, в состав которого вошли руководители компании.

Второй шаг: включение всего персонала компании в процесс внедрения системы качества. Было проведено общее собрание, а затем организовано внутрифирменное обучение основам системы качества для всех желающих. Участие в обучении поощрялось нематериально. Здесь было очень важно, чтобы сам процесс обучения был интересен и полезен персоналу. Ставка на стремление сотрудников к развитию и обучению оказалась верной. Еще до начала внедрения (на аттестации) было видно, что у большинства одним из ведущих факторов мотивации работы в компании был фактор «возможность развиваться и овладевать новыми знаниями». Немаловажную роль сыграл и тот факт, что средний возраст сотрудников компании - 27 лет, все специалисты с высшим образованием. Возвращаясь к Э. Шейну, в нашей компании «тревога выживания» преобладала над «тревогой обучения» - это те два типа тревоги, которые «неизбежно возникают в процессе убеждения людей разучиться чему-то, что они уже умеют, и научиться чему-то новому».

Тревога обучения - всем известный страх перед неизвестным, боязнь выглядеть глупо в процессе освоения нового или нежелание отказываться от старых привычек. Тревога выживания - «ужасающее понимание того, что чтобы выжить - нужно меняться». Согласитесь, что для людей, повзрослевших в 90-х и пришедших в бизнес в последние 10 лет, гораздо в большей степени присущ второй тип «тревоги». И компания в данном случае оказалась в более выгодном положении, чем те организации, где средний возраст работников стремится к 40-45.

И вместе с тем уже в процессе обучения мы столкнулись с трудностями: во-первых, обучение всем премудростям стандартов системы качества требует большого количества времени. А компания в момент внедрения стандартов стала выполнять значительное количество заказов для внешних партнеров холдинга, и к тому же все больше проектов возникало внутри самого холдинга. Поэтому остро встал вопрос о распределении времени сотрудников.

Вторая сложность: обучение не приносило конкретных и быстрых материальных дивидендов, а доходы сотрудников напрямую связаны с выполнением своих непосредственных задач, которые также требуют времени.

Третья сложность: бюджет на внедрение системы качества (включая вопросы стимулирования сотрудников к участию во внедрении) вытекал из доходов компании. И чем больше сотрудники отрывались на обучение, тем меньше получались краткосрочные доходы компании. Единственное, что оправдывало текущие затраты, - вера, что внедрение стандартов качества повлечет за собой существенное увеличение эффективности работ при тех же трудозатратах.

Третий шаг был самым ответственным. Здесь мы должны были описать все основные и вспомогательные процессы и внедрить такой важный процесс, как работа инициативной группы.

Главные задачи инициативной группы:

  • сбор и анализ информации о поступающих в компанию и собирающихся внутри компании несоответствиях с последующим выявлением причин и первопричин зафиксированных несоответствий;
  • определение эффективных мероприятий по совершенствованию системы качества и её элементов с целью предотвращения несоответствий и улучшения качества работы компании.

Описание процессов - это сложная процедура, ее основные составляющие:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс, и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
5) определить заказчика (потребителя процесса) и описать выход процесса (то есть требования к качеству результатов его функционирования);
6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса (то есть к ресурсам);
7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
9) описать сам процесс в виде блок-схемы (или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса);
10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т. п.);
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения изменений в процесс.

Благодаря такому описанию система качества и решает все вопросы, связанные с потерей информации, нарушениями технологии. Описанный и утвержденный процесс нельзя незаметно нарушить. Разрабатывается специальная система критериев, которые позволяют оперативно и систематически отслеживать все этапы работы. А вся информация об отклонениях от принятой процедуры скапливается в виде несоответствий в специальном банке данных. Инициативная группа из числа сотрудников компании разбирает несоответствия и предлагает варианты решений. Эти варианты выносятся на координационный совет, и принимается решение на уровне организации. Фокус в том, чтобы эта система работала не на страхе перед наказанием, а на желании сделать лучше, чтобы добиться лучшего общего результата.

Вспоминая сложности нашего второго шага, координационный совет вынес решение о необходимости материального стимулирования работы над документами системы качества по описанию процессов, а также о поощрении тех, кто придумал лучшие решения при работе над несоответствиями. Оплата не была равна обычному заработку, но сам факт материального стимулирования за выполнение конкретных проектов по разработке вместе с удовольствием от творческой работы над новым интересным проектом рождали энтузиазм.

Третий этап занял большое количество времени. Если быть точной, этот этап не заканчивается: инициативная группа является постоянным органом, в котором работают представители - добровольцы от всех подразделений. Они же привлекают специалистов и экспертов для поисков решений в сложных ситуациях.

Под новые документы и работу инициативной группы был разработан электронный документооборот с общей системой архивирования информации, что существенно повысило удобство работы с документами и систематизировало их хранение.

Сложность данного процесса в нашем случае заключалась в том, что премиальный фонд не был окончательно утвержден. А ведь даже малейшие отклонения от объявленных обязательств подрывают доверие. Но было бы слишком просто сказать, что темпы деятельности снижаются при понижении оплаты. Нет, в процессе работы над несоответствиями члены инициативной группы, а вместе с ними и координационный совет встречались с необходимостью принципиально менять систему управления. Другими словами, внедряя систему качества, будьте готовы пересмотреть привычные приемы управления, отношение к себе как к управленцам - все, до момента внедрения системы качества обычно скрытые (или по разным причинам не обсуждаемые), вопросы менеджмента.

Четвертый шаг - этап внутренних аудитов, а затем приглашения внешних консультантов для подготовки к сертификации. Сейчас мы находимся на этом этапе. Разберем его на примере процесса управления персоналом. Так как весь этот процесс очень велик, выделим из него для описания один из подпроцессов, а именно - подбор персонала.

Разберем по кирпичикам

Ответственный за подбор персонала разрабатывал всю нормативную документацию для всех этапов подбора и описывал критерии оценки качества. На этапе разработки привлекались сотрудники службы управления персоналом. Тем самым обеспечивалась личная вовлеченность людей в проводимые изменения, а также оптимизировались требования к работе, так как именно непосредственный исполнитель знает тонкости процесса.

Потребителем или заказчиком данного подпроцесса являются все функциональные подразделения компании, холдинга и внешние партнеры, для кого подбирается персонал.

Поставщик процесса - рынок трудовых ресурсов, соответствующие базы данных, агентства и т. д.

Требования к элементам входа процесса - это требования к числу и характеристикам приходящих на собеседования кандидатов.

Критериев эффективности управления данным процессом несколько: результативность подбора, повышение уровня оценки квалификации сотрудников, обеспечивающих подбор, постоянное обновление всей необходимой документационной базы данного подпроцесса.

Показатели качества данного процесса - это сроки подбора, прохождение испытательного срока кандидатом и отзывы заказчиков.

Блок-схема как инструмент описания процессов является полезным, но не обязательным документом при сертификации. Однако мы использовали и такой подход. Все документы по процессам хранятся в доступном электронном виде, их обновление по утвержденной процедуре позволяет вносить изменения и улучшения, повышающие эффективность нашей работы.

Мониторинг и регулярную оценку мы проводим двумя способами: один - в рамках нашего подразделения и второй - это внутренний аудит, который проводят сотрудники других подразделений. Например, внутренний аудит подпроцесса подбора персонала проводили сотрудники подразделения СКС, в основной своей деятельности занятые техническим обеспечением информационных потоков офиса.

Казалось бы, как люди, настолько далекие от профессии менеджера по персоналу, могут проверять качество и эффективность процесса управления персоналом? Практика показала, что могут. И кроме того, их вопросы и наблюдения рождают новые идеи и усовершенствования в организации процесса.

Самым важным во внутреннем аудите является проверка соответствия работы принятым положениям и процедурам: какие несоответствия существуют и как они устраняются в рамках процесса. Для того чтобы это наблюдать, нужно внимательно изучить существующие документы системы качества по данному процессу (включая отзывы заказчиков) и затем провести беседу с сотрудниками, участвующими в процессе.

Правильно составленная документация с четкими критериями по процессу и с постоянно обновляемой информацией (записками по качеству) отражает идею системы качества - сделать весь процесс работы на внешнего клиента максимально прозрачным и поддающимся оптимизации. Мы на практике убедились, что это возможно.

Возвращаясь к восьми принципам, отмечу, что процесс внедрения системы качества развивает способность организации реализовать командный подход к работе на практике, когда каждый сотрудник организации учится быть и становится лидером, готовым взять на себя ответственность за свою работу и работу других людей. И это отличный результат.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!