Проблемный сотрудник: увольнять ли нелояльного профессионала?

677
Как излечить "звездную" болезнь у сотрудника? С помощью каких приемов можно влиять на мотивацию работников-профессионалов своего дела? Разбираемся вместе.

Руководитель производственного отдела пришел к Вам с проблемой: лучший сотрудник, надежный и авторитетный, начал «качать права». Не так давно он потребовал, чтобы ему установили гибкий график. Учитывая особые заслуги работника, эту просьбу руководство удовлетворило. Теперь он просит повысить ему зарплату. При этом перестал соблюдать сроки, на совещания и встречи с клиентами опаздывает. Кроме того, начал в курилке критиковать руководство. Словом, налицо «звездная болезнь» или борьба за мифическую справедливость. Как быть?

Руководитель отдела не хочет терять «звездного» сотрудника, так как он выдает отличные результаты, обеспечивает прибыль. Просто не устраивает его поведение и отношение к компании, словом, налицо дефицит лояльности.

От Вас как от Директора по персоналу линейный менеджер ждет совета. Что посоветовать? Сказать с ходу, увольнять или нет, нельзя. Тем более, если сотрудник действительно ценный.

Посоветуйте линейному менеджеру сначала выяснить, почему сотрудник так себя ведет. Разобравшись с причинами, можно решать, какую «терапию» проводить и стоит ли вообще это делать.

Причина 1. Сотрудник – оппозиционер по натуре

Он обладает обостренным чувством справедливости, находит недостатки в компании и всегда кому-то противостоит. Как правило, руководству. Плохо то, что сотрудник-оппозиционер заражает других сотрудников своим пессимизмом, что негативно сказывается на работе коллектива.

Пример

В нашей компании «Кофейная Кантата» была сотрудница-оппозиционер, назовем ее Ирина. Она работала за двоих, ей можно было доверить любую посильную задачу и быть уверенным, что она справится на пять с плюсом. При этом Ирина обладала критическим взглядом, что делало ее незаменимой для поиска «узких мест». К сожалению, свой критический настрой Ира транслировала не только руководству, но и сотрудникам. Даже если в компании происходили перемены к лучшему, Ира видела только минусы. HR-у пришлось серьезно поговорить с ней, рассказать, что способность Ирины увидеть возможности для оптимизации очень ценна, но ее пессимизм негативно воздействует на сотрудников. Вместо пользы – дополнительные сложности для компании. Ирина поняла, что ее критика будет цениться только в том случае, если будет конструктивной, и изменила свое поведение.

Ваши действия: порекомендуйте руководству больше общаться с профессионалом-скептиком, так как зачастую причина его недовольства в том, что он не может достучаться до директора. Пусть руководитель объяснит сотруднику, что роль «конструктивного критика» в компании очень ценится, а вот роль «возмутителя спокойствия» не получит одобрения. Кроме того, имеет смысл договориться о правилах взаимодействия: по какому поводу, кому и как часто сотрудник представляет свои критические замечания. Например, его приглашают на совещания и просят высказаться (или участвовать в выработке решений), либо он сам с определенной периодичностью докладывает руководству о том, какие видит возможности для изменений.

Если у такого сотрудника есть карьерные устремления, и компания не хочет его терять, то можно обсудить вариант его перевода в состав руководителей. Тогда у него появится реальный шанс внедрить те изменения, о которых он мечтает. Зачастую из оппозиционеров получаются эффективные менеджеры. Только точно определите зону его полномочий, чтобы его революционный пыл не стал барьером для нормального функционирования компании.

Но, к сожалению, надо признать: нередко желание протестовать – черта характера человека. Такого сотрудника прельщает собственный образ лидера оппозиции, его не беспокоит, что своими действиями он наносит вред компании. И если нет возможностей справиться с бунтарем, никакие меры не помогают, то, возможно, лучше действительно расстаться с ним.

Евгений Каланин, независимый бизнес-консультант, уверен, что можно предпринимать различные меры для возвращения оппортуниста в рабочее русло. Допустим, изоляцию: Вы даете такое задание, выполняя которое, сотрудник не будет взаимодействовать с коллективом. Еще одна мера – ограничить свободу передвижений, к примеру, отменить свободный график. Если эти и другие меры не помогли, тогда публично увольняйте зарвавшегося специалиста.

Причина 2. Сотрудник считает, что его недооценивают

В таком случае у сотрудника могут опускаться руки, он начинает демонстрировать «протестное» поведение, требовать благ и преференций.

Пример

У старейшего и ценного сотрудника лизинговой компании ООО «Проминвестлизинг» сменился руководитель. Ценный кадр стал хуже работать: нет «огня в глазах», отказался задержаться после официального конца рабочего дня для дополнительной проработки договора, в категоричной форме ответил «Нет!» на вынужденное предложение выйти на работу в выходные, хотя прежде за ним такого не наблюдалось. Когда подобное поведение повторилось несколько раз, руководитель в претензионной форме высказал все сотруднику, тот не полез за словом в карман, они повздорили. К делу привлекли HR-директора. Он выяснил: сотрудник считает, что его обделяют вниманием, ему не хватает признания. Количество и объем задач существенно вырос, сотрудник справляется с ними ценой героических усилий, а новый руководитель этого не замечает. В результате договорились о том, что ради адекватной оценки выделят два-три KPI (ключевых показателя эффективности) для сотрудника и сделают регулярной обратную связь от руководителя.

Ваши действия: поговорите с сотрудником тет-а-тет, выясните, в чем дело. Обсудите, насколько реалистичны его притязания, действительно ли он концентрируется в своей работе на важном и добивается значимых для компании результатов. Если это так, возможно, руководитель в самом деле не видит существенного вклада сотрудника. Попросите руководителя вовремя хвалить своего подчиненного за достижения, а не только ругать за ошибки.

Причины неожиданных ультиматумов могут быть и психологическими. Скажем, у сотрудника была чрезмерная нагрузка, и его поведение – следствие перенапряжения. В таком случае стоит обсудить, насколько адекватен объем выполняемой им работы, где границы зоны ответственности. Может быть, сотруднику стоит помочь более эффективно спланировать свою работу.

У него могут быть и личные проблемы, но он не решается об этом сказать. В таком случае можно предложить взять несколько дней отпуска или отгул, чтобы человек посвятил свое время решению проблем.

Ценному работнику важно показать, что его вклад важен для компании, но он должен придерживаться корпоративных стандартов. Кроме того, стоит обсудить саму процедуру – как в компании происходит признание заслуг. Может быть, руководитель назовет имена достойных на общем собрании. Другие варианты: e-mail-рассылка по компании с именами добросовестных сотрудников, фото на доске почета, либо вручение почетного листа или специального бейджа, значка «Отличный работник».

Причина 3. У сотрудника возникло ощущение, что он незаменим

Это нередко случается и по вине руководства, которое само сотворило «звезду»: сотрудник получал исключительно позитивную обратную связь, с ним не обсуждали его ошибки. Поэтому теперь сам профессионал любую работу расценивает как успех, хотя он всего лишь хорошо выполняет служебные обязанности.

Например, процесс мог идти по такому пути: перспективному работнику дают все больше полномочий. Он успешно с ними справляется, и его зона ответственности расширяется еще и еще. Со временем на нем замыкается множество обязанностей, и он начинает думать: «Так, как я, это никто не сделает».

Пример

Значительную часть прибыли ювелирная компания получает от продажи эксклюзивных украшений. Раньше эти заказы исполнял один специалист – ювелир высшей категории. Разумеется, ювелир осознавал свою значимость и заинтересованность компании в нем. Долгое время договоренности соблюдались. Но со временем ювелир стал диктовать свои условия: «С такими материалами мне нравится работать, а с этими – нет». Стали существенно сдвигаться сроки сдачи изделий. Иногда классный специалист просто пропадал на день-два. Такая зависимость от одного человека стала тяготить руководство компании, и было принято решение взять на этот участок работы еще одного ювелира. У него была категория пониже, но компания оплатила его обучение. Прежнему мастеру был предоставлен выбор: вести себя более корректно или потерять значительную часть заказов и денег. Мастер выбрал первый вариант.

Комментирует Дарья Мацук, Директор по персоналу компании Personage:

 С проблемными профессионалами лучше расставаться

Увольнять! Моя практика по этому вопросу хорошо укладывается в несколько перефразированную пословицу «Ложка дегтя портит бочку меда». Звездный сотрудник, как правило, вносит массу деструктивных моментов в работу команды, негативно влияет на настроение коллектива. Если такой человек упорно игнорирует нормы компании, не желает взаимодействовать с коллегами, нарочито груб, то каким бы уникальным он ни был, его нужно просить уйти по собственному желанию. Если не получается, расставайтесь по инициативе работодателя.

Ваши действия: если до сих пор сотрудник не получал адекватной обратной связи, нужно дать ее как можно скорее. При этом важно сначала выделить критерии, по которым оценивается его работа. Помогите руководителю сотрудника-«звезды» определить, что в оценке его работы важно, а что – нет. Например, для продавца будет важным не только выполнение плана продаж, но и соблюдение стандартов взаимодействия с клиентами, а рабочий график он может планировать для себя сам.

Определив критерии, руководитель может дать оценку работе сотрудника в беседе с ним. Очевидно, мнения руководителя и «звездного» сотрудника разойдутся. Если руководитель хотел бы сохранить работника, ему следует запастись терпением и помнить, что его задача – договориться о правилах взаимодействия на будущее, а не «выпустить пар» и выразить свое недовольство.

Если Вы согласны поощрять среду внутренней конкуренции в компании, есть еще один способ не дать развиться «звездной болезни»: каждому ключевому сотруднику готовьте дублера, либо распределяйте обязанности так, чтобы не замыкать все ключевые обязанности на одного, хотя и профессионального, специалиста. К примеру, все ювелирные мастера участвуют в разработке эскиза, представляют варианты, а выполнять заказ будет тот, чей эскиз выберет клиент. Так все мастера получат равные возможности и хороший стимул для развития.

Наконец, можно внедрить программу наставничества и приставить к высококлассному специалисту ученика. Для этого важно заручиться согласием самого специалиста. Тогда одним из критериев оценки работы станет эффективность работы его ученика. А компания получит еще одного обученного специалиста.

Что касается склонности некоторых успешных творческих сотрудников-фрилансеров пропадать на время, то, по мнению Екатерины Плотниковой, менеджера отдела мотивации ЗАО БДО «Юникон», не стоит всегда рассматривать это как трагедию. Например, если творческой натуре необходимы продолжительные отпуска, следует принять это как данность, а не стараться во что бы то ни стало «прогнуть» человека под корпоративный стандарт. Правда, отпуск и соблюдение сроков – вещи разные. Один из способов обязать все делать вовремя – привязать вознаграждение сотрудника к соблюдению сроков.

Причина 4. Профессионалу не интересна работа, он ее «перерос»

Однообразные и чересчур простые, скучные рабочие задачи повергают сотрудника в уныние. Он думает так: «Если я вынужден выполнять неинтересную работу, это должно быть дополнительно оплачено».

Пример

В крупнооптовой компании «Мир Хомутов» был сотрудник, который работал уже седьмой год. Свой участок работы он знал досконально, но руководитель заметил, что он стал допускать больше рутинных ошибок. То цифру не в ту колонку впишет, то в накладной строчку пропустит. Укажешь ему на ошибку – исправит, а в следующий раз – очередная глупая ошибка. Дальше – больше: результаты продаж стали хуже. Руководитель поговорил с сотрудником, тот извинялся, обещал все исправить, но ничего не менялось. Обеспокоенный руководитель обсудил ситуацию с HR-директором. Тот дал рекомендацию руководителю – предложить сотруднику новый участок: развивать направление продаж в новой отрасли. Сотрудник с восторгом принял эту идею. Через год он демонстрировал восхитительные результаты: план продаж был превышен в 3,8 раза.

Ваши действия: во-первых, задайте более высокую планку в работе, чтобы сотруднику пришлось преодолевать препятствия. Бросьте ему профессиональный вызов. Скажем, поручите новый сложный проект. Нужно, чтобы у такого сотрудника был стимул для творческих поисков, тогда он вряд ли покинет то место, где еще не достиг потолка.

Во-вторых, поручайте ему дополнительные обязанности, к примеру, выбор материалов для изделий, контроль за тем, как выполняют задания другие сотрудники, – он это раньше не делал, и ему придется потрудиться.

В-третьих, вносите разнообразие в его профессиональную жизнь. Например, Вы понимаете, что уникальному сотруднику недостает публичности, признания его успехов. Предложите ему участвовать в российских и международных выставках, перенимать опыт. Вы считаете, что для развития бизнеса полезно публиковаться? Попросите сотрудника наладить взаимодействие со СМИ. Обсудите с ним возможность преподавания или наставничества: для него это будет новым интересным проектом, а для компании – возможностью рекрутировать молодых специалистов.

Пример

В компании Kika, сети гипермаркетов мебели и товаров для дома, продавец торгового зала стал демонстрировать очевидные признаки нелояльности: скептически комментировал свои рабочие задачи и действия руководства, подолгу курил, демонстративно отказывался выполнять дополнительные поручения. Руководитель направления «Мебель» обратился за помощью к тренинг-менеджеру. Оказалось, что сотруднику не хватало признания, и к тому же он конкурировал со своим руководителем, примеряя на себя его роль: «И я так же могу». Свободной руководящей позиции в компании не было. Сотруднику предложили стать экспертом по продажам мебели для кухонь – роль, подразумевающая выполнение функций наставника. Кроме того, как эксперт сотрудник получил возможность пройти обучение в Германии. В результате лояльность, а за ней и эффективность сотрудника, резко пошли в гору.

В-четвертых, освободите талантливого сотрудника от выполнения рутинной работы, скажем, от составления отчетов и заполнения таблиц. Пусть лучше он решает задачи, важные для компании и для ее клиентов.

Причина 5. Профессиональный уровень сотрудника не соответствует его статусу в компании

Возможно, сотрудник уже давно вырос, а в структуре компании все еще занимает низкую позицию. В итоге он выполняет поручения коллег, которые по опыту и профессионализму «ниже» него.

Пример

Небольшая страховая компания в результате поглощения вошла в состав другой компании. Во вновь образовавшейся структуре произошли кадровые перестановки, у многих сотрудников оказались новые руководители, в том числе и у специалиста, который в небольшой компании был уникальным. Он отказывался следовать новым корпоративным правилам. Руководство видело его ценность, увольнять не хотело и попросило HR-директора поговорить с ним. Выяснилось, что ценный сотрудник не считает «новоиспеченных» начальников высококлассными специалистами и не хочет им подчиняться. Его и не стали насильно подчинять, а выделили ему участок работы, где его авторитет был непререкаем. Проблем стало меньше.

Ваши действия: если сотрудник хочет стать руководителем, оцените, насколько он готов к этой роли. Если не готов, подумайте, над чем он может поработать. Возможно, со временем ему можно дать попробовать себя в роли руководителя или даже создать новую структуру «под него».

Если сотрудник не стремится к формальному руководству, Ваша задача – подчеркнуть весомость его мнения. Для этого дайте его должности новое статусное название. Например, в одной консалтинговой компании, отличающейся творческой атмосферой и присущим всем сотрудникам чувством юмора, ввели должность «Советника по решению сверхсложных вопросов».

Обратите внимание: если Вы резко повысите профессионального сотрудника, то он может не выдержать нагрузок и ответственности. В таком случае внешняя потеря сотрудником лояльности компании на поверку оказывается защитной реакцией против перегрузок.

Пример

В компании-ритейлере генеральный директор назначил на должность главного бухгалтера молодую перспективную сотрудницу, которая до этого была руководителем группы. Она отлично разбиралась в бухучете и налогообложении, делала все быстро и четко. Однако нагрузка оказалась слишком суровой. Сотрудница плакала в кабинете генерального директора, просила перевести ее обратно. Директор подумал, что ей просто нужно чуть больше времени для адаптации, и отказался снять с нее обязанности главбуха. Тогда сотрудница уволилась из компании. Генеральный директор счел это своей ошибкой и подробно обсудил ситуацию с Директором по персоналу. В следующий раз, когда руководитель решил повысить другую сотрудницу, он сначала назначил ее и.о. главного бухгалтера. Раз в две недели проводил встречи со всей бухгалтерией, а для нового главбуха установил точки контроля – беседы раз в неделю. Благодаря этому повышение прошло плавно.

От умных и талантливых сотрудников больше вреда, чем пользы

Так считают руководители 36 % компаний в России. В числе главных причин, из-за которых ценные сотрудники начинают доставлять проблемы, работодатели назвали плохое воспитание, проблемы в личной жизни и развивающуюся со временем звездную болезнь. Сотрудники начинают думать, будто они выше всех и настолько незаменимы, что могут диктовать любые условия (по результатам исследования, проведенного рекрутинговым порталом Superjob.ru).

На серьезные уступки идите ради самого ценного сотрудника

Однажды великого футбольного тренера Джона Мэддена спросили, смирился бы он с выходками Террела Оуэнса – чертовски талантливого игрока, но абсолютно не признающего никаких условностей и правил? Он может запросто пропускать тренировки, не выполнять указания тренера. Мэдден ответил: «Да. Причем я даже задержал бы автобус со всей командой, направляющейся на игру, чтобы дождаться такого игрока. Но только ради него!»

Другой случай: знаменитому баскетбольному тренеру Филу Джексону задали вопрос: «Если суперзвезде Деннису Родману можно пропускать тренировки, то разрешается ли это и другим суперигрокам – Майклу Джордану и Скотти Пиппену?» Ответ был таким: «Нет, в команде есть только один Родман».

А. Хасина,HR-директор компании «Кофейная Кантата»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль