Менеджер по мотивации охладел к работе: подбираем индивидуальные стимулы для подчиненного

714
Как вернуть интерес сотрудника к работе? Как работать с мотивацией менеджера по мотивации персонала? Какие схемы мотивации персонала являются эффективными? Изучите специфику вопроса в нашем материале.

Тот, кто знает, как нужно мотивировать сотрудников, чтобы они были довольны компанией и эффективно трудились, вдруг сам оказался демотивирован. Раньше работал с интересом, а теперь делает все отстраненно, на автомате, забывает про важные вещи. Говорит, что его работа скучна и однообразна. Возможно, это правда. Но лишь отчасти. Истинная причина может быть скрыта глубоко во внутренних установках человека. Если разобраться с этим, интерес к работе можно вернуть.

Возможно, внутренние установки менеджера по мотивации вступили в противоречие с некоторыми требованиями, существующими в компании, или возникло недопонимание с коллегами или руководством по некоторым вопросам. Поэтому сначала надо выяснить, что именно приводит к такой дисгармонии, а затем, учитывая это, выработать подходящие методы индивидуальной мотивации.

Выясняем внутренние установки менеджера и гармонизируем с ними работу

Предложите Вашему подчиненному пройти мотивационный тест Дэвида МАККЛЕЛЛАНДА. С помощью этого теста Вы выясните природу самомотивации Вашего менеджера – стремится ли он к власти или для него важнее признание его заслуг, есть ли установка на достижение конкретных целей или для него главное профессиональный рост и развитие. Мотивационный тест по модели МАККЛЕЛЛАНДА состоит из 12 вопросов, на которые нужно дать ответы «да» или «нет». Вот эти вопросы.

Нравятся ли Вам такие ситуации, когда лично Вы должны находить решения возникающих проблем?Предпочитаете ли Вы задачи средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск?Нуждаетесь ли Вы в обратной связи относительно того, как Вы исполняете свою работу?Тратите ли Вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-нибудь важную задачу, как добиться успеха в жизни?Ищете ли Вы такие работы/ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?Часто ли Вы думаете о тех отношениях, которые сложились у Вас с окружающими?Считаете ли Вы, что чувства других людей очень важны?Пытаетесь ли Вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?Пытаетесь ли Вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?Стараетесь ли Вы в группе занять позицию лидера?Получаете ли Вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?Воспринимают ли Вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Получив ответы, Вам нужно их правильно истолковать. Для этого воспользуйтесь специальным ключом.

Ответы «да» на вопросы 1–4 показывают, что есть потребность в достижении результатов. Это означает, что в принципе у менеджера есть внутренняя установка на достижение цели, он хочет делать что-то лучше, чем раньше, демонстрировать более высокие результаты. При этом человек соревнуется в первую очередь сам с собой. Чтобы менеджер действовал в русле своих внутренних установок, ему необходимы определенные условия, которые должны создать Вы:

персональная ответственность за решение проблемы или исполнение задания;обратная связь по результатам;наличие сложной, но выполнимой задачи с умеренным риском.

Другие качества сотрудника, ориентированного на достижения:

не любит контроль (контроль может демотивировать, так как «свидетельствует о недоверии»);недостаточно хорошо управляет другими людьми, испытывает сложности при работе в команде, для него важнее сам результат, нежели отношения между коллегами;стремится превзойти самого себя, сделать результат идеально;инициативен.

Примите во внимание, что такой человек желает самостоятельности в принятии решений. Он готов браться за сложные задачи и нести ответственность за свою работу, отличается большой организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие менеджеры получают удовлетворение и от самого процесса работы, и от ее успешного завершения (в особенности).

Ответы «да» на вопросы 5–8 свидетельствуют: нуждается в признании. Люди данного типа ориентированы на работу, которая предусматривает общение с людьми и дает возможность проявлять себя, чувствовать признание и одобрение. Словом, обладают высокой потребностью быть причастными к социальной группе. Типичные черты:

стараются быть дружелюбными;предпочитают ситуации, предполагающие сотрудничество;придают большое значение взаимопониманию;стремятся к установлению хороших отношений с окружающими, получению от них поддержки.

Такому менеджеру надо поручать задания, связанные с общением и выстраиванием коммуникаций, при этом хвалить и поощрять его.

Ответы «да» на вопросы 9–12 демонстрируют, что менеджер стремится к власти. Стремление к власти выражается в том, что сотрудник хочет контролировать других людей, влиять на них, направлять, а также брать на себя ответственность за их действия. МАККЛЕЛЛАНД разделял власть на два вида:

личную (усилия направлены на достижение личных целей), «власть ради власти»,социальную (усилия направлены на достижение организационных целей), «власть для решения задач».

Сотрудник, ориентированный на достижение власти, обладает такими чертами характера:

открытость, стремление к откровенному общению;энергичность;отсутствие страха перед конфликтами, стремление к оттаиванию своих интересов.

Такого менеджера легче мотивировать на качественное управление людьми. Скорее всего он обладает высоким самоконтролем и глубоко предан своей организации, увлечен делом и работает не считая времени. Основным стимулом для таких работников является индивидуальное карьерное развитие.

Комментирует Ирина Кулькова, директор Дирекции по управлению персоналом и организационному развитию ОАО «Международный аэропорт Шереметьево»:

Не допускайте, чтобы менеджер изменял систему мотивации компании под себя

Когда потенциальный сотрудник принимает предложение о работе, он в первую очередь соглашается с той системой мотивации, которую ему предлагает компания. И все же у HR-менеджера, как и у каждого человека, есть своя структура личной мотивации. Важно понять, насколько сильно она влияет на уже действующую или вновь создаваемую систему мотивации в компании, нет ли у менеджера намерения повлиять на нее или изменить ее из своих собственных представлений. Если есть, возникает угроза конфликта. Разрешится ли он, и если разрешится, то как именно, будет зависеть от профессиональных и личных качеств директора по персоналу и менеджера по мотивации.

Посмотрите, в какой группе вопросов (с 1-го по 4-й, с 5-го по 8-й или с 9-го по 12-й) менеджер поставил больше всего положительных ответов. Это подскажет Вам, какие интересы движут Вашим сотрудником. Попытайтесь создать условия, чтобы его потребности удовлетворялись. Это станет самым лучшим стимулом для вашего менеджера по мотивации. Приведем несколько вариантов правильного стимулирования менеджера по мотивации.

Вариант 1. Привлекайте к другой работе, которая косвенно связана с мотивацией

Большую часть времени менеджер по мотивации занимается расчетами, и цифры его главные компаньоны. Он готовит годовые консолидированные HR-бюджеты и отчеты по затратам на персонал, разрабатывает и внедряет систему поощрений. Но работа в сфере мотивации и чистая математика – не одно и то же. Менеджеры по мотивации способны не только считать. Привлекайте их к другой работе, которая связана с построением системы мотивации. Например:

к участию в разработке сбалансированной системы показателей или KPI (разбивка целей компании на уровни вплоть до конкретного отдела и сотрудника). Особенно важно, чтобы менеджер по мотивации участвовал в той стадии разработки KPI, когда возникает вопрос об увязке показателей с зарплатой (с ее переменной частью);к изучению тенденций рынка труда, анализу уровня заработных плат по каждой категории специалистов;к разработке и оптимизации организационной структуры предприятий. Ведь реорганизация подразделений сказывается на мотивации персонала, и менеджер подскажет, как провести этот процесс и не потерять сотрудников.

Пример

Руководитель департамента по персоналу юридической компании приняла на работу менеджера по мотивации и компенсациям. В его обязанности включили не самые сложные задачи, а всю стратегическую работу по разработке схем мотивации, формированию перечня стимулов в соответствии с возможностями компании HR-директор оставила за собой. Через несколько месяцев она стала замечать, что новый менеджер делает свою работу в последние дни до окончания срока, а в остальное время занимается чем угодно. Словом, теряет интерес к работе. Тогда руководитель департамента поняла, что не использует знания и навыки специалиста по мотивации в полной мере, и решила не наказывать его, а поставить более сложные долгосрочные задачи. Ситуация поменялась в корне. Менеджер преобразилась даже внешне, стала более собранна и инициативна в работе.

Комментирует Елена Канатчикова, руководитель службы персонала «Виноторговой Компании “Форт”»:

Четыре главных стимула для HR_менеджера по мотивации

На мой взгляд, когда мы говорим о мотивации – нашей собственной и наших подчиненных, то имеем в виду так называемую внутреннюю мотивацию. Она – тот самый ответ на вопрос: «Почему я это делаю изо дня в день, вкладываю усилия ради изменения своей жизни и судьбы организации?» По своему опыту и по опыту коллег могу сказать, что мотивирует HR-а. Во-первых, возможность максимально полно использовать в работе свои знания, опыт и способности. Во-вторых, чувство личной причастности к результатам деятельности компании, а также успех и признание. В-третьих, «обратная связь» от непосредственного руководителя и возможность развиваться. И наконец, определенная свобода в организации своей работы, нежелание, чтобы в тех вопросах, в которых я компетентна, решения принимались без моего участия.

Вариант 2. Время от времени отправляйте на курсы и тренинги

Основные способы и инструменты мотивации известны и давно систематизированы. Среди стандартного набора стимулов для сотрудников (соцпакет, повышение зарплаты, бонусы и премии, поощрения и награждения) есть курсы, семинары и тренинги, оплаченные компанией. Это тоже действенный способ мотивации. Поэтому чтобы внести разнообразие в монотонную деятельность менеджера по мотивации и не дать его собственной мотивации понизиться, направляйте его на учебу.

Но чему он с удовольствием поучится? Предположим, особенностям взаимодействия с творческими людьми или с поколением Y, различным психологическим нюансам, которые надо учитывать, работая с людьми. Менеджер получит знания о том, в каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании, и сможет внести в свою работу новые методы, задуматься о привычных вещах и по-новому взглянуть на них.

Пример

На тренинге по организации командной работы преподаватель задал задачку Вашему менеджеру по мотивации. Есть два сотрудника – новичок и специалист со стажем. В компании установка – удерживать молодежь, так как именно из-за нее показатели текучести персонала превышают норму. Тренер спросил: «Как должен поступить менеджер по мотивации? Все внимание уделять новичкам, предусмотреть для них разные бонусы и льготы, а сотрудников со стажем никакими стимулами и преференциями не баловать?» В ходе тренинга нашли правильный вариант: в отношении новичков нужно больше упирать на нематериальные виды мотивации (но не забывать совсем и про материальные), а для старожилов другая пропорция: больше материальных стимулов. После тренинга менеджер по-новому взглянул на систему мотивации в своей компании, пересмотрел ее, что позитивно отразилось на текучести кадров.

Применяя новые знания и умения, приобретенные в ходе обучения, сотрудники не только себя вдохновляют на работу, но и передают этот заряд окружающим.

Если Вы заметили, что менеджер по мотивации выполняет поручения с меньшим рвением и его не радует работа, можете направить его на курсы саморазвития и самомотивации. Одним из способов поддержки личности, к примеру, служат аффирмации.

Вариант 3. Заключайте с менеджером персональное соглашение

Этот документ может быть неформальным или юридически полноценным – все зависит от Вашего желания. Для начала можно попробовать обойтись неформальным контрактом (но все равно на нем ставите подпись Вы и Ваш подчиненный). Документ призван мобилизовать силы менеджера и подтолкнуть к выполнению достаточно сложных задач в конкретные сроки и на должном уровне. Человек, связанный договорными обязательствами, начинает действовать четко.

Пример

Директор по персоналу торговой компании провела оценочное интервью с менеджером по компенсациям и льготам и поняла, что менеджер не стремится завершать работы в срок и достигать конкретных результатов. Подчиненная объясняла это тем, что планы в компании строятся «неидеально», цели не совсем «правильные», программы работы недостаточно «гармоничные». Кроме того, объем работ и сроки на каждом этапе, по ее мнению, должны быть одинаковыми. Но такие установки не соответствуют требованиям компании. Задачи бывают разные и сроки для их выполнения тоже. HR-директор предложила подчиненной на каждый квартал заключать неформальное соглашение, в котором четко прописывать, что именно надо сделать, в каком объеме и качестве, указывать сроки (минимальный и максимальный в зависимости от загруженности). Они подписали соглашение, и к следующей встрече все пункты договора были выполнены в срок.

Вариант 4. Поручите отвечать на вопросы сотрудников на сайте компании

Это компенсирует недостаток общения. Причем как для менеджера по мотивации, который больше работает с цифрами, так и для сотрудников, у которых всегда найдутся вопросы о порядке начисления заработной платы и премировании (о размерах – вопрос конфиденциальный), о выплате компенсаций (например, за проезд или за питание), о составе соцпакета. На сайте вывесите фото менеджера, укажите его имя, чтобы создать эффект личного общения, создайте, к примеру, раздел «Персональный вопрос»).

Пример

В крупной компании руководитель HR-службы поручила менеджеру по мотивации отвечать на вопросы сотрудников о зарплате, премиях и льготах. Вопросы поступали в службу персонала по электронной почте, так же менеджер отправлял ответ. Через некоторое время сотрудники стали жаловаться, что ответов приходится долго ждать, до менеджера сложно дозвониться, часто приходят формальные отписки. Руководитель HR-службы несколько месяцев подряд лишала менеджера премии, но это ничего не изменило. Тогда она поменяла формат работы – сделала ее публичной. Отвечать на вопросы предстояло на сайте компании. Там разместили фото менеджера по мотивации, указали адрес электронной почты, номер телефона с автоответчиком и вывели на сайт окно обратной связи. Благодаря этому менеджер по компенсациям стала лицом публичным и узнаваемым в компании, что мотивировало ее выполнять свою работу на «отлично».

Комментирует Мария Шиповалова, руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов Real:

Особых стимулов для менеджеров по мотивации не требуется

Как и в работе с другими сотрудниками компании, нужно понимать приоритеты человека в данный момент его жизни и, исходя из этого, выстраивать систему мотивации. Это может быть либо упор на личностное и профессиональное развитие, либо хорошие отношения в коллективе и стабильность компании, либо удобство работы (близость офиса к дому, гибкий график), либо конкурентная заработная плата. Вряд ли стоит изобретать велосипед для конкретной позиции.

Вариант 5. Разработайте план карьерного развития менеджера по мотивации

Если компания планирует расширяться и не исключено, что потребуется создать отдел по компенсациям и льготам, то в карьерном плане можно записать, что менеджер может возглавить этот отдел при условии, что будет показывать высокие результаты, своевременно и качественно выполнять задачи. Если же расширения не предусматривается, а выше только Ваша должность, то можно разработать не карьерный, а квалификационный план развития. В нем пропишите компетенции, которые менеджеру по мотивации необходимо развивать, проекты, которые Вы готовы ему поручить, и показатели эффективности, ожидаемые в результате (к примеру, разработать новый социальный пакет с вариантами для разных категорий сотрудников). Также укажите, как изменятся его статус и оплата в зависимости от достижений.

Мотивация по МАККЛЕЛЛАНДУ

Дэвид МАККЛЕЛЛАНД – американский ученый, исследующий методы мотивации человека. По его мнению, чтобы лучше мотивировать менеджеров, нужно создавать конкуренцию и отмечать успехи людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. А главным мотивом для руководителей являются напряженные, но реальные задачи.

Опросники для выявления стимулов

Чтобы понять, что может стимулировать менеджера по мотивации, используйте опросник для определения иерархии потребностей А. МАСЛОУ или анкету мотивации и трудовых ценностей Александра СОСНОВОГО (опросник и анкета – в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru). Эти тесты прошли многократную проверку на практике и признаны HR-специалистами.

Что такое аффирмации?

Это такие утверждения или мысли, которые человек намеренно повторяет, как бы прокручивает их (вслух или про себя), чтобы заставить подсознание «поверить» в них и способствовать их воплощению. Так удается заменить негативные мысли позитивными и достичь желаемых результатов. Например, если человек постоянно повторяет: «Я легко и с удовольствием строю свой бизнес» или «У меня прекрасная работа, и я отлично управляю людьми, успешно мотивирую их», то, как утверждают психологи, это может стать реальностью.

М. Панарина,Директор по персоналу компании «УК ТПГ»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      По вопросам подписки: 8 800 222-15-37