Кто из sales-менеджеров действительно лидер? Справедливые критерии оценки повысят мотивацию

2065
Как проводить оценку sales-менеджеров? Какими качествами должен обладать менеджер по продажам? Как найти хорошего "продажника"? Рассмотрим на примерах, как организовать оценочные процедуры для менеджеров по продажам.

В очередной раз пытаясь взбодрить sales-менеджеров, руководитель отдела продаж решил внести дух соревновательности в работу. Повесил на стену доску, на которой изображена гора. По ее склону карабкаются человечки. У каждого – имя конкретного менеджера по продажам. Насколько высоко поднялся человечек, зависит от того, как близок менеджер к выполнению плана. Но соревнования не получилось: на верху горы все время одни и те же. Руководитель отдела продаж пришел к Вам.

Чтобы выяснить, почему дух соревновательности не захватил сотрудников, пообщайтесь не с передовиками продаж, а с середнячками или даже с теми, кто находится в хвосте. Наверняка Вы услышите следующее: «Что толку соревноваться?! В выигрыше всегда менеджеры, у которых крупные клиенты. Двух-трех заказов им хватает, чтобы выполнить план. А мне с моими OOO это не по силам».

Из этого следует вывод: руководитель отдела выбрал неправильный критерий оценки труда менеджеров по продажам – денежная сумма, полученная от заключенных сделок. Ведь изначально менеджеры находятся в неравных положениях. Те, у которых мелкие клиенты, в принципе не могут собрать такую же прибыль, как продавцы, работающие с крупными покупателями. Причем даже если заключат много договоров. А значит, соревноваться бесполезно. Но самое плохое в этом, что сотрудники начинают верить: их работу, как ни старайся, не оценят. Желание выполнять ее хорошо из-за этого исчезает. Нужно преломить ситуацию.

Порекомендуйте ввести три справедливых критерия оценки, подходящих всем

У кого-то всего 10 клиентов, но они крупные, а у кого-то – 30, и это мелкие фирмы. Справедливыми критериями оценки менеджеров, находящихся в столь разных условиях, станут такие: «Прирост к аналогичному периоду прошлого года», «Коэффициент удержания покупателей» и «Оборот на одного клиента». Посоветуйте руководителю отдела продаж установить каждому критерию вес (в баллах), а затем суммировать показатели. В зависимости от того, каков итоговый вес, менеджер и занимает место по итогам соревнования.

Пример

Руководитель отдела продаж сравнил показатели работы двух менеджеров за прошедший месяц по трем критериям, указанным выше. Один менеджер – Сергей – работает с крупными клиентами, у другого – Николая – в основном мелкие. За каждый процент начислялся балл, за каждую тысячу рублей – 10 баллов. Показатели руководитель свел в таблицу (таблица 1). Из нее видно: несмотря на то что общая сумма заказов у Николая меньше, работал он более эффективно, чем Сергей, принимающий заказы от крупных клиентов. По сути, Сергей не прилагал существенных усилий, надеясь лишь на своих крупных клиентов, а Николай искал новых клиентов и заключал с ними контракты. Благодаря такой оценке Николай поймет, что руководитель замечает его старания, и будет дальше работать эффективно.

Таблица 1. Сравнение результатов работы менеджеров по продажам по трем критериям

Кто из sales-менеджеров действительно лидер? Справедливые критерии оценки повысят мотивацию

Александра Красиля, начальник отдела оценки и обучения филиала «Ростелеком» – ММТ

Выделяем четыре компетенции и смотрим, насколько они развиты

Сначала мы определяем, какими компетенциями должен обладать успешный менеджер по продажам. Их четыре: профессионализм, ориентация на результат, влияние и убеждение, эффективная коммуникация. Оценивая по этим компетенциям, мы стремимся получить ответ на три вопроса: что менеджер знает, что умеет и какие навыки применяет. Найти ответ на первый вопрос можно с помощью профтестов. Насколько развиты остальные компетенции, мы проверяем в ходе структурированного интервью.

Используйте оценку по целям. Но корректно ли руководитель проведет ее?

Оценка по целям (с англ. management by objectives) – один из инструментов управления. Если в компании придерживаются этого метода, то контролируют sales-менеджеров не постоянно, а ставят масштабные задачи на длительный период (скажем, на полгода). Когда он заканчивается, проверяют, получены ли нужные результаты. При таком способе оценки некорректный результат и, как следствие, демотивацию менеджера можно получить, если руководитель службы продаж подменит либо умолчит информацию о средствах, с помощью которых менеджер должен достигать целей. При этом сами цели не меняются. Проверьте, не происходит ли это в отделе продаж вашей компании.

Комментирует Екатерина Вяткина, Директор по персоналу компании Reed Elsevier Russia:

Сначала сотрудник оценивает себя, затем – руководитель

Это позволяет избежать поверхностности и субъективизма. Мы заранее готовим подробный набор компетенций, даем их менеджеру по продажам для самооценки и просим отметить наиболее важные компетенции для работы на данной позиции. Затем те же компетенции мы предлагаем непосредственному руководителю менеджера. Он тоже оценивает по ним работу подчиненного. Потом мы сообщаем результаты обоим участникам оценки и предлагаем им обсудить баллы, которые они выставили (особенно если есть существенные расхождения). В итоге менеджер и руководитель выставляют согласованную оценку и договариваются, на какие компетенции нужно обратить внимание в будущем, учесть при обучении. В результате мы не только оцениваем специалиста по продажам, но и формируем индивидуальный план его развития. Для подготовки и проведения такой процедуры требуется время. Но по качеству результата она заметно превышает более простые методы.

Пример

Руководитель службы сбыта поставил перед менеджером по продажам цель: за шесть месяцев на 15 % увеличить базу клиентов, заказывающих продукт повышенного качества, за счет покупателей категории группы «А» (фирмы с численностью персонала более 1000 человек). Через полгода менеджер представил отчет руководителю. Вопреки ожиданиям он заявил, что результаты неудовлетворительные: 15 % новых клиентов действительно привлечены, но многие старые клиенты не сделали заказы. В итоге потребление продукта снизилось на 10 %. Менеджер выяснил, что на рынке появился конкурент, который выпустил такой же продукт и продает его по цене чуть ниже. Старые клиенты ушли к нему. На это руководитель возразил, что менеджеру в таком случае следовало бы переключиться на клиентов группы «Б» (компании с численностью персонала больше 500 человек) и восполнить общий план продаж за счет них. Но как менеджер мог сам принять такое решение? Скорректировать метод достижения цели должен был руководитель отдела.

Оцените, умеет ли sales-менеджер вести телефонные переговоры

От того, насколько хорошо менеджер общается с потенциальными клиентами по телефону, зависит, проявят ли они внимание к товару (услугам) компании, захотят ли совершить покупку.

Пример

Sales-менеджеру поставили задачу: к концу отчетного периода пополнить базу потенциальных клиентов на 40 фирм, а базу состоявшихся – на 10 компаний. С ними должны быть заключены договоры купли-продажи, а общая сумма платежей запланирована на уровне 130 000 рублей в месяц. Казалось бы, все четко и понятно. Менеджер по продажам целый день звонит, но число клиентов не увеличивается. Тогда по просьбе руководителя HR-директор послушал, как подчиненный разговаривает по телефону. Оказалось, он очень неуверенно предлагает товар, сразу отступает, когда ему говорят, что не заинтересованы в предложении. Не умеет проявлять вежливую настойчивось, не предлагает перенести беседу на другое время, не способен в первых словах описать самые ценные качества продукта. Стало ясно, что менеджера надо обучать результативным телефонным беседам с заказчиком.

Наблюдая за тем, как менеджер продает продукт (услугу) по телефону, Вы и руководитель отдела продаж должны понять, обладает ли специалист шестью необходимыми компетенциями.

  1. Навык активного слушания. Прежде чем предлагать товар (услугу), менеджер по продажам должен внимательно выслушать клиента, уловить его реальную потребность, учесть детали и предложить то, что он хочет.
  2. Знания об особенностях товара и дополнительных возможностях компании. Менеджер по продажам должен не только владеть такой информацией, но и уметь применять ее, быстро и гибко реагировать на отказ клиента, выдвигая альтернативные предложения. К примеру, предложить скидку, участие в акциях.
  3. Умение презентовать товары (услуги). Менеджер по продажам должен уметь подать покупателю продукцию компании в самом выгодном свете, подобрав нужные слова и интонации в голосе.
  4. Следование принципу: продавать товары и услуги, а не себя.Одна из самых распространенных ошибок продавцов – самовосхищение, выпячивание своих профессиональных качеств вместо продвижения товаров, услуг самой компании и формирования позитивного имиджа компании в глазах клиента.
  5. Дар убеждения. Нужно заставить клиента поверить, что ему не просто выгодно приобрести товар (услугу), он ему необходим.
  6. Навыки устной речи. Согласитесь, если менеджер по продажам глотает слова, говорит слишком тихо, быстро или медленно, то клиент может просто его недослушать.

Вместе с руководителем отдела продаж разработайте критерии оценки телефонного разговора, как это показано в таблице 2.

Таблица 2. Критерии оценки телефонного разговора

Кто из sales-менеджеров действительно лидер? Справедливые критерии оценки повысят мотивацию

Комментирует Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо»:

В магазине не нужен «хороший» директор без лидерского потенциала

В нашей компании нет как таковой должности менеджера по продажам на уровне магазина или дивизиона (группа магазинов). Но его компетенциями должен обладать директор магазина. Мы выделяем в качестве главных компетенций: лидерские качества, умение составлять план и контролировать его исполнение, выстраивать отношения с сотрудниками и клиентами, создавать команду и работать в ней. Выделить что-то одно невозможно. Нам не нужен хороший парень, не умеющий организовать процесс продаж, или руководитель-продавец, но без лидерских амбиций. Оцениваем мы наших директоров методом ассессмент-центра: участник получает бизнес-кейс и свое решение представляет специальной комиссии. Кроме того, раз в год мы проводим оценочное интервью директора с топ-менеджером компании.

Понаблюдайте, способен ли менеджер общаться с клиентом на встрече

Иногда бывает, что менеджер знает все о товаре и возможностях компании, но подает информацию так, что клиенты уходят без покупок. Когда с потенциальными покупателями менеджер по продажам общается не по телефону, а непосредственно, то важно все: и голос, и темп речи, и умение своевременно выдавать информацию.

Пример

Директор автомобильного салона принял на должность менеджера по продажам девушку без опыта, но с большим желанием работать. Кроме того, у нее хорошее торговое образование. Через три месяца подвели итоги. Они были неутешительными: у сотрудницы меньше всего заключенных сделок. Это означало, что она вскоре покинет салон. Руководитель отдела персонала предложила оценить, обладает ли девушка навыками презентации автомобилей и устных коммуникаций. Руководитель незаметно выходила в торговый зал и наблюдала, как сотрудница продает. В принципе говорила она своим клиентам то же самое, что и другие менеджеры. Только при этом тараторила, словно боясь не успеть все сказать, демонстрировала неуверенность в голосе и в поведении, плохо управляла интонацией речи, сбивчиво формулировала предложения. Девушку отправили на тренинг «Публичное выступление», и скоро ее продажи пошли вверх.

В качестве дополнительных критериев для оценки коммуникативных навыков при общении с клиентом используйте такие:

  • есть ли клиенты, которые демонстрируют лояльность менеджеру по продажам, повторно обращаются именно к нему;
  • рекомендуют ли менеджера уже состоявшиеся клиенты своим знакомым (в конечном итоге выигрывает компания);
  • как велико количество рекламаций и есть ли тенденция к их увеличению;
  • нравится ли клиентам (даже если сделки заключаются не всегда), как менеджер проводит презентацию.

Выяснить, знает ли менеджер методы и приемы успешных продаж, можно с помощью профессионального теста1. А чтобы узнать, умеет ли он выстраивать правильные отношения с потенциальными клиентами, попросите его решить специальный кейс. Вопросы и задания к нему должны быть сформулированы так, чтобы по ответам увидеть, владеет ли сотрудник необходимыми коммуникационными навыками2.

Составляем лист оценки

Из всего списка важных компетенций выберите те, которыми должны обладать менеджеры по продажам именно вашей компании. Не используйте много, достаточно пяти-десяти компетенций. Степень важности определите вместе с руководителем отдела продаж. По принципу градации разработайте систему оценки степени выраженности данных компетенций, к примеру, от нуля до семи. После этого измерьте, насколько выражены компетенции у конкретного менеджера, и заполняйте лист оценки, как показано в образце.

Оценочный лист на менеджера по продажам

Кто из sales-менеджеров действительно лидер? Справедливые критерии оценки повысят мотивацию

И. Сивицкий,директор по персоналу компании «Новая ЭРА»

_________________________
1 Профессиональный тест для проверки знаний и навыков успешных продаж Вы найдете здесь

2 Варианты кейсов, а также подсказки, как интерпретировать ответы соискателей, смотрите в тематическом приложении к журналу №5, 2011 «Кейсы для оценки персонала по компетенциям».
_________________________

Материалы для скачивания:
Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль