Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегами

815
Как происходит адаптация руководителя? Как выстроить отношения с бывшими коллегами сотруднику, ушедшему на повышение? Какие существуют трудности в адаптации менеджера и как их преодолеть? Эти и другие вопросы обсуждаем с экспертами.

Недавно из компании уволился директор по маркетингу и на освободившуюся должность назначили одного из маркетологов. Бывший руководитель характеризовал его как очень грамотного и эффективного сотрудника. Но одно дело быть хорошим исполнителем и совсем другое – управлять подразделением, добиваться, чтобы бывшие коллеги, ставшие подчиненными, эффективно работали. Директор по персоналу решил помочь руководителю адаптироваться к новому статусу.

Нужно подсказать новому главе подразделения, как правильно позиционировать себя, чтобы бывшие коллеги, которые раньше общались с ним на равных, теперь воспринимали его указания и выполняли их. Особенно это важно, если в подразделении есть специалисты, которые старше вновь назначенного руководителя. Либо если часть из бывших сослуживцев считает, что сотрудника выдвинули несправедливо. Не исключено, кто-то из них тоже рассчитывал на повышение и теперь задумывается об увольнении. Директор по персоналу способен уберечь новичка от многих управленческих ошибок, выработать для него правильную линию поведения и сохранить отдел.

Дайте понять коллективу, по каким критериям выбрали нового шефа

Это нужно, чтобы сотрудники лояльно отнеслись к новости о повышении своего бывшего коллеги и у них не появился повод для сплетен и недовольства. Соберите совещание, на котором сами объявите о назначении нового управленца и объясните, почему должность занял именно он, а не кто-то другой. Подчеркните, что у остальных сотрудников тоже есть перспективы карьерного роста в компании и нынешнее назначение – яркий тому пример.

Если в коллективе был второй серьезный претендент на руководящую должность, пригласите его на индивидуальную беседу. Проведите ее до того, как о назначении узнают остальные сотрудники. Объясните, что руководству трудно было выбирать между двумя почти равнозначными кандидатами.

Пример

На судостроительном заводе уволился начальник конструкторского бюро. На это место назначили не его заместителя, а ведущего специалиста. Заместитель начальника, человек преклонного возраста, отнесся к этому с пониманием. Но в коллективе пошли сплетни, будто заместителя задвинули, а молодого ведущего специалиста продвинули, так как у него есть влиятельные покровители. Узнав об этом, HR-директор на еженедельной общей планерке объяснил, почему на должность руководителя назначили именно ведущего специалиста. Он успешно завершил два серьезных проекта, которые курировал. Кроме того, он в совершенстве владеет английским языком, а у завода появляются заказчики из-за рубежа. И наконец, ведущий специалист входил в кадровый резерв предприятия, посещал курсы по управлению персоналом и уже готов к руководящей работе. Когда точки над «i» были расставлены, сплетни прекратились.

Перечисляя заслуги нового руководителя, не перехваливайте его. Ведь бывшие коллеги знают, как он проявляет себя в повседневной работе, какие сильные и слабые стороны у него есть.

Пример

Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегамиМы проводим с новыми руководителями адаптивные интервью

Один-два раза в месяц в первый квартал после назначения управленец встречается с руководителем HR-службы. Мы обсуждаем сложности, с которыми сталкивается человек, и решаем, как их преодолеть. Кроме того, сотрудник получает обратную связь от своих коллег – что ему удается хорошо, а на что следует обратить внимание. Количество и продолжительность интервью определяются индивидуально. Пожалуй, самая трудная задача для бывших исполнителей – суметь шире взглянуть на задачи своего подразделения, не просто реагировать на запросы других отделов и служб, а самостоятельно искать возможности для улучшения работы. Пообщавшись с коллегами, новички с удивлением узнают, что круг ожиданий от их подразделения в компании гораздо шире, чем казалось.

Попросите вышестоящее руководство поддержать новичка

Поддержка со стороны топ-менеджеров повысит его статус в глазах окружающих, которые привыкли воспринимать его исполнителем. Сам руководитель-новичок вряд ли попросит своего шефа о такой помощи. Поэтому лучше это сделайте Вы. Для начала предложите вышестоящему руководителю публично поздравить сотрудника с назначением. Если подразделение, куда он назначен, большое (проблематично собрать всех сотрудников вместе) или географически удаленное, опубликуйте поздравление в корпоративной газете или на внутреннем сайте. Пусть в дальнейшем топ-менеджер объявляет коллективу о первых успехах управленца, а возможные неудачи разбирает с ним с глазу на глаз.

Пример

В компании по производству замороженных полуфабрикатов начальником ремонтного участка назначили бывшего мастера. На первых совещаниях с другими мастерами не удавалось решить ни одного вопроса: бывшие коллеги много шутили и не реагировали на призывы к дисциплине. Узнав об этом, HR-директор попросил главного инженера поприсутствовать на двух-трех планерках. Как только тот входил в зал, шутки и смех стихали и обсуждение проходило в нужном русле. За это время начальник участка освоился в должности и сам научился контролировать ход дискуссии.

Пример

Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегамиПосоветуйте новому руководителю чаще общаться с подчиненными

Пусть он учитывает пожелания подчиненных, когда решает, как организовать процесс и мотивировать персонал. Ведь один из главных показателей того, что сотрудник состоялся как руководитель, – позитивный микроклимат в отделе и своевременное выполнение задач сотрудниками. Быстро стать хорошим управленцем вряд ли можно. Но у вчерашнего исполнителя есть большой плюс: он знает работу своего отдела изнутри и ему проще ставить задачи подчиненным, обосновывать свои указания. Вышестоящий руководитель должен провести с ним беседу, сформулировать задачи для подразделения на ближайшее время и составить план на длительный период.

Организуйте обучение управленца внутри компании

Если в вашей компании часто происходят вертикальные перемещения персонала, поручите корпоративному учебному центру разработать курс по основам менеджмента. На него можно приглашать не только уже назначенных управленцев-новичков, но и специалистов, у которых есть шансы занять руководящую должность в будущем.

Для сотрудников, которые возглавили региональные подразделения, проведите мини-стажировку в головном офисе. Во-первых, они лично познакомятся с начальниками отделов и служб, с которыми им предстоит сотрудничать, а во-вторых, изучат корпоративные процедуры. Пусть специалист HR-департамента организует для них встречи с руководителями всех ключевых подразделений. Лучше заранее согласовать темы для обсуждения на этих встречах. Чтобы за кадром не остались важные вопросы, можно составить план стажировки (см. таблицу).

Пример

В Forex Club для вновь назначенного директора филиала HR-специалист составляет индивидуальный план четырехдневной поездки в Москву. По этому плану сотрудник встречается с начальниками департаментов и их заместителями и обсуждает все, что связано с управлением филиалом: менеджмент, продажи и маркетинг продукции, взаимодействие персонала с клиентами, бюджетирование и финансовую дисциплину. После стажировки директор филиала чувствует себя увереннее и может применять узкоспециальные знания на практике.

Назначьте наставника для руководителя-новичка

Это может быть, например, руководитель смежного отдела или же ближайшего филиала. Его основная задача – посоветовать начинающему управленцу, как поступить в той или иной ситуации, и поделиться опытом решения проблем, с которыми он сам сталкивался на практике.

Направьте управленца на внешние курсы и тренинги

Это целесообразно, если обучение нельзя провести в компании, к примеру, на базе корпоративного учебного центра. В этом случае не поручайте выбор подходящих курсов или тренингов специалисту HR-департамента. Пусть управленец сам рассмотрит доступные варианты и остановится на том из них, который больше всего соответствует его нынешнему уровню знаний и специфике подразделения.

Пример

В компании по разработке программного обеспечения новому исполнительному директору предложили прослушать курс, который так и назывался: «Исполнительный директор». Но тот познакомился с программой и выбрал другой курс на смежную тему: «Управление инновациями». Он объяснил, что на практике ему пригодятся знания именно в этой области. После обучения исполнительный директор смог на два месяца сократить сроки реализации проекта, над которым работала компания.

Пример

Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегамиВойти в должность новым руководителям помогает тренинг по менеджменту

Он называется «Управляй в стиле Хоум» и посвящен основным принципам работы управленца. Встречаются две крайности: либо руководитель-новичок продолжает все делать сам, потому что боится ставить задачи сотрудникам, либо, наоборот, начинает давить на всех, используя власть. Поэтому важно сразу же обучить сотрудника основам менеджмента, пока он не успел наломать дров. Тренинг помогает понять разницу между позициями исполнителя и руководителя. Конечно, такая форма обучения не решает всех проблем: полученные знания сотруднику предстоит оттачивать на практике. И здесь особенно важна поддержка со стороны вышестоящего непосредственного руководителя. Очень важно, чтобы он сам начал относиться к начинающему менеджеру по-новому и воспринимал его как управленца.

Следите за обстановкой в коллективе и вмешивайтесь, если необходимо

Чтобы узнать об ошибках в управлении коллективом, пока их еще нетрудно исправить, наладьте обратную связь с руководителем-новичком. Через несколько дней после назначения спросите его, как идут дела, все ли в порядке с подчиненными. Дайте понять, что Вы являетесь его союзником и не собираетесь его критиковать. Похвалите, если все в порядке. Спустя одну-две недели назначьте новую встречу и обсудите те же вопросы.

Также поинтересуйтесь мнением о новом управленце у его подчиненных и у других руководителей. Необязательно проводить подробные интервью, достаточно задать ряд вопросов между делом, чтобы понять, что в коллективе не все гладко.

Типичные проблемы новичков

Рассмотрим, какие именно ошибки допускают вновь назначенные руководители и как их можно исправить.

Проблема 1. У управленца начинается звездная болезнь. Он считает, что должен постоянно демонстрировать окружающим свой статус, поэтому выбирает чересчур авторитарный стиль руководства: не слушает подчиненных, агрессивно реагирует на критику коллег.

Как решить: нужно указать на последствия такого поведения – высокую вероятность ошибок при принятии решений в одиночку, ухудшение отношений с бывшими и нынешними коллегами, отсутствие неформальной поддержки в коллективе. Пусть сотрудник поймет, что злоупотребление властью дает больше минусов, чем плюсов.

Пример

В аптечной сети отдел логистики возглавил молодой сотрудник. Через месяц после назначения два специалиста отдела написали заявления об увольнении. Объясняя причины, один из них признался, что больше не может терпеть этого тирана. По его словам, другие специалисты тоже на грани ухода из компании. Директору по персоналу пришлось срочно вмешаться. На беседу с руководителем-новичком она пригласила его шефа. Вместе они разобрали причины конфликтной обстановки и убедили управленца смягчить стратегию поведения. Постепенно конфликт сошел на нет.

Проблема 2. Бывшего исполнителя не воспринимают как управленца. Ему не хватает авторитета, чтобы утвердиться в новом статусе среди подчиненных и коллег-руководителей.

Как решить: побеседуйте с сотрудником и объясните, что отношение коллег не может измениться сразу же. Нужно продемонстрировать менеджерские навыки: способность планировать работу подразделения, формулировать задачи и контролировать их выполнение. Эти навыки не приходят за один день, их предстоит оттачивать на протяжении нескольких месяцев. А сильнее всего на авторитет руководителя повлияют результаты его работы: повышение производительности, снижение текучести кадров.

Проблема 3. Коллектив саботирует работу нового руководителя.Это тоже следствие недостаточного авторитета управленца-новичка. Чаще всего саботаж начинается с подачи неформального лидера, который есть в коллективе.

Как решить: нужно выявить причины конфликта, а затем действовать кнутом и пряником. По отношению к зачинщику примените санкции: депремируйте и объявите выговор. Информируйте коллектив о принятом решении и предупредите, что возможны новые санкции, если саботаж продолжится. Одновременно постарайтесь убедить людей, что им выгоднее сотрудничать с шефом, чем конфликтовать.

Пример

На заводе металлоконструкций в отделе закупок подчиненные специально затягивали выполнение работ. Директор по персоналу на встрече с сотрудниками предложил им представить, как развивались бы события, если бы отдел возглавил человек со стороны, а не бывший коллега, которого они хорошо знают. Наверняка тот привел бы с собой новую команду, а со старой без сожаления расстался. Так что им повезло, что кресло начальника занял вчерашний исполнитель. И конструктивный выход только один: сотрудничество с новым руководителем. Персонал прислушался к аргументам, отношения пришли в норму.

Проблема 4. Новичок концентрируется только на текущих задачах. Он не думает о развитии своего подразделения и о достижении долгосрочных целей. То есть у него по-прежнему работает психология исполнителя.

Как решить: включить стратегическое мышление помогает обмен мнениями с руководителями смежных отделов. Порекомендуйте сотруднику побеседовать с ними в первые дни после назначения. Пусть он обсудит, каких результатов они ждут от его подразделения и чем недовольны. Тогда он сможет шире посмотреть на роль своего отдела в компании и задумается о стратегии.

Пример

Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегамиВы поможете новичку, если поделитесь с ним своими знаниями и опытом

В российских компаниях процесс превращения рядового сотрудника в руководителя, как правило, достаточно болезненный и для новичка, и для его новых подчиненных, поэтому требует определенных эмоциональных затрат. Директор по персоналу может оказать прямое содействие новоиспеченному руководителю: помочь ему довести до коллектива свои намерения так, чтобы они были правильно поняты, сформулировать требования к подчиненным, выбрать приемлемый стиль руководства. Поделитесь с новым руководителем знаниями в сфере управления персоналом, расскажите о личном опыте проб и ошибок. Это убережет новичка от собственных ошибок и подскажет, как действовать.

Олеся ОБЛАСОВА,Директор по персоналу Forex Club

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      По вопросам подписки: 8 800 222-15-37