Если сотрудники оценивают друг друга. Снижаем субъективность метода «360 градусов»

1060
В чем заключается метод «360 градусов»? Как проводить оценку персонала методом «360 градусов»? Как организовать обратную связь?

HR-директор заметил, что в одних и тех же службах постоянно высокая текучесть. В неформальных беседах сотрудники этих и других служб рассказывают, что все дело в руководителях. Они нечетко ставят задачи подчиненным, грубо с ними обращаются, не делегируют полномочий. Гендиректор утверждает, что этого не может быть. Как выяснить причину? Так как в компании грядет реорганизация и все равно нужно будет проводить оценку, Директор по персоналу решил провести ее, не откладывая на потом. Методом «360 градусов».

Но отношение к этому методу среди Директоров по персоналу неоднозначное. С одной стороны, он позволяет получить наиболее разностороннюю и в силу этого, кажется, наиболее объективную оценку личностных и профессиональных качеств человека. Ведь о нем отзываются разные сотрудники – и руководитель, и коллеги из его службы, а также из других подразделений. Из калейдоскопа порой противоречивых мнений сотрудники HR-департамента могут составить верное мнение. Но именно этот метод чреват субъективизмом. Не все сотрудники честно и максимально откровенно отвечают на вопросы о качествах человека. Некоторые, пользуясь анонимностью опроса о качествах того или иного сотрудника, выставляют завышенные или заниженные оценки просто из мести или из-за личной неприязни либо из-за корыстных интересов, чтобы отобрать у конкурирующего отдела часть клиентов, к примеру. Плюрализма мнений в таком случае не получается.

Пример

Подводя итоги оценки методом «360 градусов», менеджер HR-службы заметил, что руководителю отдела сбыта выставляли либо очень позитивную оценку, либо явно негативную. Не было ни одного отзыва о нем, который можно было бы отнести к нейтральным и взвешенным. Стало ясно, что в оценках есть предвзятость. Служба по управлению персоналом стала выяснять причины. Оказалось, руководителя оценивали только сотрудники его же отдела и вышестоящий руководитель (именно они скорее всего и давали положительную характеристику) и коллеги из отдела маркетинга и продвижения, с которым взаимодействует отдел сбыта. Выяснилось, что у этих двух подразделений функции частично пересекаются. И специалисты отдела маркетинга и продвижения воспринимают сотрудников отдела сбыта как конкурентов. Особенно его руководителя. Следовательно, нужно было вовлечь в оценку и специалистов других отделов и служб. Директор по персоналу понял, в чем ошибка, и не допускал ее впредь, организуя в последующем опросы и анкетирование.

Как не позволить субъективизму превысить разумные рамки – главный вопрос. Ответ на него есть: правильно организовать сам процесс оценки и подготовить сотрудников к ней.

Пример

Если сотрудники оценивают друг друга. Снижаем субъективность метода «360 градусов»Сделайте так, чтобы сотрудник сам попросил оценить его

Обычно сотрудники думают: «Кто знает, что будет, если я дам честные ответы? Лучше ответить для галочки». Чтобы не решать эту проблему, откажитесь от проведения оценки методом «360 градусов» в обязательном порядке для всех. Используйте ее, когда нужно разработать программу комплексного развития управленческих навыков. Предложите участникам программы, если у них есть желание, попросить оценить себя со стороны. Например, тремя коллегами и руководителем. Тогда Вам не придется биться над «снижением субъективизма»: сами оцениваемые будут заинтересованы в объективности. А оценщики, понимая свою роль, ответят правдиво.

Пример

Если сотрудники оценивают друг друга. Снижаем субъективность метода «360 градусов»Три способа минимизировать субъективизм

Первый способ: увеличить выборку, если это возможно. Например, опросите других подчиненных сотрудника. Исследование «360 градусов», где в каждой группе удалось найти более пяти оценщиков, чаще всего дает результаты, чрезвычайно близкие к объективным. При этом трудозатраты и материальные расходы на оценку«360 градусов» всегда заметно ниже, чем на другие виды оценки, считающиеся объективными. Второй способ: отбросьте крайние значения. Если в одном из заполненных оценочных листов стоят в основном только высшие или только низшие баллы по всем показателям, выбрасывайте этот оценочный лист в мусорную корзину. Третий способ: усреднение по группам. Рассчитайте сначала среднее арифметическое значениев каждой группе –«начальники», «равные», «подчиненные», а затем среднее значение для всех групп. Сотрудникам поясните, чтов результате проводится просто обезличенная математическая обработка субъективных мнений, которые выражаютсяв баллах.

Совет 1. Точно сформулируйте цели оценки

От этого зависит успех процесса. Чаще всего оценку «360 градусов» проводят, когда необходимо:

  • создать кадровый резерв и выбрать тех сотрудников, которые туда войдут;
  • сформировать команду специалистов, которой будет поручено работать над новым проектом;
  • определить, как провести ротацию персонала или кого сокращать в результате реорганизации;
  • выявить управленческие и лидерские качества сотрудников и принять верное решение, чему обучать, что развивать;
  • проверить соответствие профессиональных компетенций принятым стандартам в компании.

Убедитесь, что выбранный метод точно соответствует цели.

Пример

На совете директоров решили, что необходимо обучить команду топ-менеджеров. Для этого HR-департаменту поручили разработать программу. Но чтобы ее разработать, необходимо понять, каким именно навыкам нужно обучать. Для этого решили провести оценку методом «360 градусов» и выявить сильные и слабые стороны топ-менеджеров. В итоге составили индивидуальную программу обучения для каждого менеджера. Процедура оценки послужила для руководства поводом для самоанализа и критического осмысления того, что и как они делают.

Пример

Если сотрудники оценивают друг друга. Снижаем субъективность метода «360 градусов»Полностью исключить субъективизм при оценке методом «360 градусов» невозможно

Даже если организовать все так, что каждого сотрудника будут оценивать очень много человек, субъективизм все равно остается. Насколько бы объективными ни старались быть сотрудники, на их мнение о коллегах все равно влияет сама причина, из-за которой проводится процедура, а также некоторые субъективные факторы. Например, отношения между работниками, конфликт, соревновательный мотив, личные симпатии или антипатии. Иногда из-за непонимания целей и технологии оценки, а также из-за негативного отношения к любым исследованиям сотрудники ставят друг другу самые высокие баллы. Такие данные не дают никакой информации, оценка окажется бессмысленной. На мой взгляд, применять метод «360 градусов» стоит только в тех компаниях, в которых развита корпоративная культура, а значит, сотрудники не станут поступать неправильно.

Совет 2. Обязательно проведите инструктаж для всех участников

Как правило, сотрудникам не ясны цели, причины и последствия оценки. Не совершайте распространенную ошибку – обязательно организуйте мероприятия, направленные на то, чтобы разъяснить коллективу смысл и цели процедуры. Благодаря этому сотрудники увидят, что отдел персонала и руководство не скрывают, зачем проводится очередная оценка. Делайте акцент на ее демократичность: вовлечены все сотрудники, они смогут выразить свое мнение о коллегах. Есть вероятность, что люди будут действовать не из чувства страха, а исходя из задач, которые перед ними поставили.

Пример

Руководитель службы персонала одной торговой компании рассказала о своем неудачном опыте, который она приобрела много лет назад. Она организовала оценку методом «360 градусов», но была разочарована результатами: кто-то потерял лист опроса, кто-то открыто отказался участвовать в этом. А те, кто все же выставил оценку, сделали это формально и нейтрально, словно опасаясь чего-то. Стало ясно, что такие данные использовать нельзя. Позднее выяснилось, что сотрудники отнеслись к оценке, как к просьбе донести на своих коллег, а потому не стали отвечать на вопросы оценочной анкеты правдиво. Это произошло из-за того,что персонал не подготовили к процедуре, не разъяснили ее смысл.

Замените слово «оценка» термином «обратная связь». Слово «оценка» в российской культуре воспринимается людьми очень негативно. Объявите сотрудникам, что намерены усилить обратную связь и получить информацию для конкретных целей. Об этих целях прямо и откровенно расскажите персоналу.

Совет 3. Объясните людям, что не только они оценивают коллег, но и коллеги оценивают их

Если сотрудник понимает, что через какое-то время, а может быть прямо сейчас, его коллеги или партнеры по бизнесу также дают оценку его компетенциям и его деятельности, то будет относиться к оценке взвешенно и серьезно. Но будьте осторожны: некоторые специалисты могут воспринять это как призыв к тому, чтобы быть максимально доброжелательным ко всем и ставить высокие оценки. Другие продемонстрируют обратную реакцию: «Наверняка напишут обо мне не лучшее, поэтому тоже напишу гадости!» Призовите сотрудников к объективной обратной связи, попросите давать не хорошую и не плохую, а объективную оценку. Иногда случается, что сотрудник искренне возмущается, почему его так плохо оценили, ведь он-то старался угодить всем и ставил только высокие оценки.

Совет 4. Для оценки выбирайте таких сотрудников, которые действительно взаимодействуют в работе

Если сотрудники незнакомы, то как же они смогут оценить друг друга? Хотя это очевидно, не всегда удается избежать такой ошибки. Случается, предлагают оценить сотрудника клиенту, который общается только по телефону и ни разу не был даже в офисе компании. Вряд ли мнение клиента о сотруднике в таком случае стоит считать объективным. Ведь он будет оценивать, по сути, способности сотрудника к устной речи исоставлению писем. А на остальные вопросы оценочной анкеты ему придется отвечать наугад или на основе своих домыслов.

Пример

В производственной компании руководителю была предоставлена возможность самому выбрать тех сотрудников, которые будут оценивать его компетенции. Так HR-департамент продемонстрировал свое желание пойти навстречу руководителю и получить оценку от тех людей, которые ему дороги, обладают авторитетом для него. Шеф выбрал коллег и клиентов, с которыми сталкивался только по ключевым вопросам. Результат – исключительно положительные отзывы. Но позже листы оценки дали все же и непосредственным подчиненным. То, как они охарактеризовали руководителя, кардинально отличалось от прежней оценки. Стало ясно, в первый раз результаты не были объективными. Если даже руководитель и не взаимодействует лично с сотрудниками, они все равно могут судить о его действиях.


Читайте подробнее об Оценке персонала по методу "360 градусов" в статье >>>


Совет 5. Проводите опрос анонимно

Под анонимностью в данном случае подразумевается то, что сотрудники могут не указывать свои имя и фамилию в листе оценки. Это сделает работников более откровенными, а ответы – более правдивыми. Ведь персонал будет понимать, что никого не опознают и не осудят. Но совсем исключить информацию, которая позволяла бы идентифицировать оценивающих, тоже нельзя. В частности, указывать подразделение все равно необходимо. Иначе как отдел персонала будет делать выводы и принимать решения о дальнейшем обучении или ротации персонала? Когда сотруднику не нужно подписывать лист оценки своим именем, то снижается ответственность и оценка становится более поверхностной.

Совет 6. Ставьте корректные вопросы в анкете

Включайте в лист оценки такие вопросы, которые не провоцируют сотрудников переходить на личности. Не давайте возможности тем, кто хочет подпортить репутацию коллег, реализовать свои намерения. Кроме того, чтобы исключить случайные и необдуманные оценки, формулируйте один и тот же вопрос по-разному несколько раз и повторно указывайте его. Убедитесь, что вопросы сформулированы четко и понятно. Прежде чем раздавать оценочную анкету с вопросами, протестируйте ее на коллегах из отдела персонала. Пусть они заполнят ее и выскажут свое мнение, хорошо ли подобраны и сформулированы вопросы. Если есть неоднозначность смысла, анкету нужно дорабатывать. Как можно формулировать вопросы в анкете, показано в образце.

Обратите внимание: если в оценке участвуют коллеги, которые взаимодействуют с сотрудником лишь по отдельным направлениям работы, то высказаться по каждому вопросу люди вряд ли смогут. Чтобы не вынуждать их додумывать ответы, введите в форму столбец «Не могу оценить». Также можно вносить в форму более открытые вопросы, предполагающие не однозначные ответы типа «да» или «нет», а более развернутые, предусматривающие градацию. Пример таких вопросов смотрите в образце.

Совет 7. Создайте комфортную обстановку

Какую информацию (формальную и неправдивую или довольно объективную) Вы получите, зависит и от обстановки, в которой сотрудники будут заполнять листы оценки. Если им придется это делать на своем рабочем месте, вряд ли такую обстановку можно назвать комфортной. Ведь рядом будут находиться коллеги, и, возможно, кого-то из них и нужно оценивать. Это смущает и не дает сосредоточиться, все взвесить и высказать объективное мнение. Поэтому подыщите отдельное помещение для этой процедуры. К примеру, учебные кабинеты с компьютерами, отделенными друг от друга перегородками. Можно составить расписание, чтобы в одно и то же время в кабинет попадали сотрудники из разных отделов, которым не приходится общаться друг с другом по работе.

К. Самохина,заместитель генерального директора по развитию персонала компании «Алор»

Материалы для скачивания:
Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      По вопросам подписки: 8 800 222-15-37