Как выявить лучших sales-менеджеров с помощью экспресс-оценки

1360
Крупная торговая компания выиграла тендер и получила право распространять в России продукцию зарубежного производителя. Руководство компании решило, что нужно создать для этого отдельное подразделение и включить в него самых эффективных sales-менеджеров. Они должны быстро разобраться в новой продукции, суметь представить ее в выгодном свете покупателям и вежливо подводить их к заключению сделок. HR-директору поручили выявить из имеющихся в компании sales-менеджеров самых результативных. О том, какие инструменты избрал HR-директор, читайте в статье.

И сама по себе задача не такая уж сложная, если бы не одно «но» – нужно сделать все в кратчайшие сроки. А значит, идти обычным путем, когда сначала сотрудникам ставятся цели, разрабатываются критерии для оценки, довести все до людей и затем проводить собственно оценку, нельзя. Следовательно, надо подобрать такие инструменты, которые бы позволили быстро оценить менеджеров по продажам. Директор по персоналу стал думать, как это сделать. Сложность в том, чтобы эти инструменты позволили бы всесторонне и объективно оценить sales-менеджеров, а не по одному критерию, скажем, по количеству сделок купли-продажи или только по выручке (может быть, у специалиста все крупные клиенты).

Какой процент от объема продаж всего отдела приходится на сделки, заключенные конкретным менеджером

Запросите у руководителя отдела продаж или коммерческого директора данные о фактическом объеме продаж (выручке) за месяц или квартал всего отдела, а также показатели каждого sales-менеджера. Рассчитайте, сколько процентов от общего объема продаж приходится на сделки, заключенные за этот же период каждым менеджером. Сделать это несложно: показатель менеджера делим на общий результат всего отдела и умножаем на 100 (%). Чем выше процент, тем лучше, чем ниже, тем хуже.

Пример

Весь отдел продаж за месяц заключил сделок купли-продажи на 9,1 млн рублей. В отделе девять сотрудников. Sales-менеджер А продал за месяц на 1,45 млн рублей, sales-менеджер Б – 640 тыс. рублей, менеджер по продажам В – 1,09 млн рублей, sales-менеджер Г – 1,22 млн рублей, менеджер по продажам Д – 1,31 млн рублей, sales-менеджер Е – 960 тыс. рублей, менеджер по продажам Ж – 770 тыс. рублей, sales-менеджер З – 820 тыс. рублей, менеджер по продажам И – 820 тыс. рублей. Директор по персоналу попросил подчиненных рассчитать, какой процент в общей сумме выручки приходится на каждого сотрудника. Так, на долю sales-менеджера А в общем результате приходится 16% (1,45 млн рублей х 100 (%) : 9,1 млн рублей). Таким же образом HR-ы сделали расчеты и по остальным сотрудникам отдела. Результаты смотрите в диаграмме. Как видно по ней, лучшими sales-менеджерами являются сотрудники А, В, Г, Д, Е, доля выручки которых в общем объеме составляет соответственно 16%, 12%, 13,5%, 14,5% и 10,5%.

Чтобы результаты были наиболее корректными, сделайте расчеты за два-три месяца или квартала. Лидеры сразу будут видны – они стабильно выполняют план или даже перевыполняют.

Проверьте, сколько неоплаченных вовремя счетов и на какую сумму числится за каждым

Это показывает, насколько тщательно специалист по продажам работает с клиентами, с которыми уже заключен договор и которым, возможно, даже уже отгружен товар. Если менеджер подписывает договор, выставляет счета на оплату и после этого забывает про клиента, полагаясь на то, что тот все вовремя проплатит (или доплатит, если была предоплата), не следит за тем, вовремя ли приходят деньги, то и накапливаются неоплаченные счета. Еще финансисты говорят о дебиторской задолженности.

С какого момента можно говорить о том, что такая задолженность образовалась, и какой ее размер считать приемлемым, а какой – нет, зависит от многих факторов. Например, от того, что конкретно продает компания. Скажем, работает компания по 100-процентной предоплате либо запрашивает частичную предоплату, предположим, в размере 40–50% от стоимости партии товаров, а остальное клиент платит после отгрузки.

Если компания работает по предоплате, то можно считать счет неоплаченным, если деньги не поступили в течение одной-полутора недель после того, как он был выставлен. А если отгружает товар сразу после того, как выставлен счет, а оплату ожидает после этого, то можно говорить, к примеру, что дебиторская задолженность возникает, если оплата не поступила после того, как прошло полторы-две недели после отгрузки.

Какое количество неоплаченных счетов либо какой размер задолженности считать нормой, каждая компания определяет сама. Скажем, для некоторых норма – 10% неоплаченных счетов от общего количества выставленных либо 10% от общей суммы продаж.

Уточните у коммерческого и финансового директоров, что считать такой нормой, и определите, какова задолженность, либо какое количество неоплаченных счетов числится за каждым из sales-менеджеров. Но не забывайте: надо все оценивать в комплексе и смотреть также на то, с какими клиентами работает менеджер. Не исключено, что это особая категория подрядчиков. Данные о дебиторской задолженности или неоплаченных вовремя счетах занесите в лист оценки1.

Посмотрите, на какого sales-менеджера клиенты жалуются больше всего

Это сделать несложно, если у Вас автоматически отмечается, чей клиент (какого sales-менеджера) написал претензию или жалобу. Ведь известно, каких именно клиентов ведет каждый из них. Изучите содержание рекламаций, разберитесь, вызваны ли они действиями сотрудника отдела продаж или причина в другом: недовольство самим продуктом, субъективные суждения или плохое настроение клиента. Но против фактов идти сложно: если большая часть претензий поступает от клиентов нескольких конкретных sales-менеджеров, скорее всего причина в них. В число лучших сотрудников отдела продаж их включать нельзя.

Устройте испытание: попросите sales-менеджеров за час продать что-нибудь заурядное

Иначе говоря, предложите спонтанно «поработать в полях». Соберите всех специалистов по продажам и вывезите их в ближайший торговый центр или на одну из центральных улиц города. Дайте конкретное задание – продать что-то обычное за короткое время, скажем, за полчаса. Поставьте условие: не исчезать из поля зрения жюри, иначе задание будет считаться невыполненным. Кстати, членов жюри должно быть практически столько же, сколько и участников, иначе будет сложно проследить за ними.

Пример

По предложению Директора по персоналу сотрудников службы продаж холдинга вывезли в центральный торгово-развлекательный центр города. Каждому дали по шесть воздушных шариков на красивой веревочке и попросили их продать за 40 минут гостям центра. Конечно, прежде всего был важен результат – продал sales-менеджер все шарики за установленное время или нет. Но члены жюри еще наблюдали за тем, как в принципе сотрудник выстраивает процесс продажи. Например, плюс ставили тем, кто предлагал шарики взрослым с детьми и влюбленным парам. Это говорило о том, что специалист умеет выбирать целевую аудиторию. Если он подходил к одиноким прохожим, то получал минус. Ведь можно больше продать, если предлагать шарики группе людей. И наконец, важно было подметить, как ведет себя sales-менеджер, если продал все шарики раньше времени. Повышенный балл получал тот, кто подходил и просил дать ему еще шарики. Можно предполагать, что сотрудник трудолюбив и не будет сидеть сложа руки, если выполнил план. Ведь план можно и перевыполнить!

Комментирует Анна ЗЕМЦОВА,
руководитель группы оценки и развития персонала «АвтоСпецЦентра»

Избегайте наигранности! Предлагайте прослушать реальный звонок и разобрать его по полочкам

В противном случае Вы рискуете услышать, что на практике общение с клиентом происходит по-другому. Менеджеры останутся недовольны результатами оценки. Разобрав же реальный звонок, Вам и руководителю отдела продаж не нужно будет никого убеждать в реальности ситуации. Кроме того, Вы сразу дадите обратную связь сотрудникам. Ведь прослушивать разговор Вы будете совместно, а значит, каждый sales-менеджер поймет, какие ошибки допустил.

Сколько счетов менеджер по продажам выставил и сколько из них оплачено?

Это показывает, умеет ли sales-менеджер «дожимать» клиентов – получив от них согласие на сделку, в реальности ее совершить. Иначе говоря, умеет ли он переводить клиентов от слов к делу. Конечно, не все в его власти. Случается, что клиент не против приобрести продукцию, но в данный момент у него нет денег. Поэтому существует приемлемый процент отказов. Он колеблется от 10 до 40% – столько счетов (от общего количества выставленных) могут быть не оплачены. Если же несостоявшихся продаж больше, то успешным этого менеджера считать нельзя.

Посмотрите в автоматизированной системе, сколько счетов выставил за месяц sales-менеджер и сколько было оплачено. Так Вы увидите, в норме их количество или нет, и сделаете некоторые выводы о работе специалиста.

Комментирует Максим КОНДАКОВ,
руководитель отдела персонала компании «Хоумленд Архитектура»

Нужно оценивать не технику продаж и знание товара, а личностные качества менеджеров. Их шесть

Первое - коммуникативный зуд. Наблюдайте за человеком, когда он стоит в очереди, ожидает в приемной. Начинает он разговор с людьми? Второе качество – обаяние. Опросите коллег сотрудника. Если большинство скажет, что с ним приятно общаться, значит, качество есть. Третье – находчивость и смекалка. Задайте неожиданный вопрос, например: «Почему белые медведи не едят пингвинов?» По реакции и ответу все будет ясно. Четвертое и пятое качества – способность слушать и отсутствие усталости от общения. Попросите его подобрать Вам, скажем, путевку на курорт, посмотрите, какова база его контактов. Чем больше клиентов, тем лучше. И последнее качество – оптимизм с примесью пофигизма. С этим легче переживать неудачи и не выгорать. Спросите, как он относится к неудачам, как ведет себя, если сделка сорвалась.

Облегченный вариант оценки методом «360 градусов» – устный

Смысл в том, чтобы поговорить с самим сотрудником, затем с его руководителем и после этого с коллегами. Так Ваши подчиненные оперативно соберут разностороннюю информацию о каждом sales-менеджере. Важно продумать и задать правильные вопросы, чтобы получить такие ответы, которые позволят составить мнение о компетенциях sales-менеджера. 

Дайте задание: презентовать товар, которого нет в прайс-листе вашей компании

Просмотрите сайты интернет-магазинов и выберите там товар из совершенно другой сферы, чем та, для которой производит продукцию ваша компания. Возьмите там же, на сайте интернет-магазина, краткое описание и фото товара. Распечатайте столько экземпляров, сколько sales-менеджеров, раздайте каждому по экземпляру и попросите за три часа подготовить презентацию этого товара. А затем выступить с этой презентацией. Разумеется, делать презентацию надо для потенциальных покупателей.

Затем пусть комиссия, которую создадите и возглавите Вы как организатор проверки, прослушает выступление каждого sales-менеджера и оценит, насколько он убедителен, сумел ли найти и выделить те качества и свойства товара, которые вызывают у покупателя желание его приобрести. Кроме того, Вы поймете, способен ли специалист обрабатывать новую информацию, выделять и схватывать главное, представлять то, с чем не самым лучшим образом знаком. Иначе говоря, есть ли у него талант продавца.

Оценить коммуникативные навыки специалиста по продажам, его способность правильно действовать, контактируя с конфликтными покупателями, можно и с помощью кейсов2.

Комментирует Ольга ШЕСТАКОВА,
управляющий партнер ресторанов Simple Pleasure и «Шале»

Даем специалистам по продажам кейс, и они одновременно выполняют его на время

Считаю, этот метод можно использовать для оценки как сотрудников, так и кандидатов. Приглашаем одновременно 15 человек. Всем даем один и тот же бизнес-кейс и указываем время, за которое его нужно выполнить. Кто первый готов представить решение, тот и презентует его раньше всех. Остальные слушают и могут задавать вопросы. Так выступает каждый. HR-ы и руководители подразделений, которые слушают презентации, оценивают презентационные навыки сотрудников, умение вести переговоры, способность убеждать. HR-ы заносят в бланки оценки баллы по компетенциям и подсчитывают результат. Лучшим считается тот, кто набрал больше всего баллов.

Как sales-менеджеры общаются с клиентами? Позвоните в отдел продаж и задайте вопросы по продукту

Это напоминает оценку методом «Тайного покупателя», только в облегченном варианте: проверяют специалистов по продажам не сторонние специально подготовленные люди, а Вы или кто-то из сотрудников HR-службы. Позвоните в отдел продаж и выдайте себя за человека, который недавно узнал о товарах компании и хочет получить подробную консультацию. Например, спросите, в чем специфика продукции, чем обусловлена цена, есть ли альтернативные и более дешевые варианты. Сделайте несколько таких звонков в течение 2–3 дней. Подмечайте, доходчиво ли, подробно и вежливо с Вами общались. Проанализируйте ответы каждого менеджера, с которым общались, и напишите на него характеристику. Заметьте лучших.

Пример

На сайте компании, продающей одежду, покупатели могут оставлять отзывы. Директор по персоналу изучил их, выбрал критические, и на основе этого составил список вопросов, которые нужно задать по телефону:

– Из каких материалов сшита одежда? Может ли она вызывать аллергию?
– Какой фасон платья Вы бы порекомендовали полной невысокой женщине? Почему?
– Что имеется в виду, когда в описании сказано «стирать только биопорошками»? Назовите эти порошки, где их можно купить?
– А как быть, если фасон все-таки не подошел, качество не соответствует заявленному и я хочу вернуть платье?
– А насколько я могу доверять Вашим рекомендациям? Вы стилист или дизайнер по образованию? Кто это может подтвердить?

Несколько раз HR-директор сам звонил в отдел продаж и задавал эти вопросы, потом просил сделать это подчиненных. Фиксировали Ф.И.О. sales-менеджера, с которым говорили, и его ответы. Когда подвели итоги, оказалось, что из каждой пятерки специалистов по продажам только один мог четко сказать, какие биопорошки и где можно купить, а также ответить на вопросы по фасонам платьев. А как ухаживать за платьем из биокашемира, почти никто не знает. Все же лучших удалось выявить и заметить.


СНОСКА 1 Образец листа оценки смотрите на сайте www.HR-director.ru

СНОСКА 2 Вариант кейса на выявление коммуникативных навыков и способности действовать в конфликтной ситуации, а также возможные ответы к нему смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru

Оксана СЕРГЕЕВА, Директор по персоналу компании «СИТИМАРКЕТ»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль