Оклады назначаются сотрудникам наобум

1068
Время от времени компания присоединяла новые фирмы, и под одной крышей оказались структуры не только с разными культурами, но и с разными уровнями зарплат. Сотрудники, получающие меньше, чем коллеги на аналогичных должностях в других подразделениях, начали роптать. Что делать?

Оклады назначаются сотрудникам наобумНаталия СТРЕЛКОВА,HR-директор компании «Метинвест Холдинг»

Время от времени компания присоединяла новые фирмы, и под одной крышей оказались структуры не только с разными культурами, но и с разными уровнями зарплат. Сотрудники, получающие меньше, чем коллеги на аналогичных должностях в других подразделениях, начали роптать. Гендиректор попросил HR-директора разработать прозрачную систему окладов, единую для всей компании, чтобы линейные руководители больше не назначали их наобум.

Введите систему грейдов по методике Хея

Обсуждая систему с гендиректором, Директор по персоналу обязательно должен подчеркнуть, что ее можно будет сделать прозрачной и четкой только в том случае, если ее не увязывать с личностями сотрудников. Иначе говоря, оценивать нужно не конкретных людей, занимающих в данный момент различные должности (их человеческие качества, время работы в компании, лояльность и профессионализм), а сами должности. Для этого необходимо понять, каково значение каждой должности для компании, почему она вообще существует и как влияет на общий бизнес-результат, какими знаниями и умениями должен обладать специалист, работающий на этой должности. Исходя из этого затем определять оптимальный уровень оклада (минимальный и максимальный), говоря языком HR-ов, ввести грейдирование. И один из лучших и опробованных способов, позволяющих это сделать, – методика Hay (далее – Хея).

Объясните руководству компании, в чем суть методики Хея и как она применяется

Подготовьте для руководителей компании презентацию, в которой наглядно представьте сам принцип оценки должностей по методике Хея. Сначала объясните, что каждая должность оценивается по трем одинаковым критериям (так соблюдается принцип единообразия в оценке). Первый критерий: ноу-хау. Надо определить, какой совокупностью знаний, навыков и компетенций должен обладать сотрудник, занимающий эту должность, чтобы качественно выполнять служебные обязанности. Иначе говоря, насколько квалифицированный специалист требуется.

Второй критерий: сложность решаемых проблем (творческий потенциал). Оценивается, насколько сложна работа, которую обязан выполнять специалист, занимающий конкретную должность, каким должен быть уровень его мышления и творческого интеллекта, чтобы проявлять инициативу, создавать новые продукты.

Третий критерий: ответственность. Устанавливается, как сильно от этой должности зависят бизнес-показатели компании, приходится ли человеку, занимающему ее, постоянно принимать важные решения, отвечать за них и за конечный результат.

Определившись с критериями, переходим собственно к оценке каждой должности и выставляем баллы. Больше баллов получают должности, играющие решающую роль для бизнеса, меньше – вспомогательные, которые слабо влияют на результаты работы компании и не предполагают большой ответственности.

Правда, на первом этапе не по всем критериям выставляются баллы. Например, уровень профессиональных знаний обо-значается поначалу латинской буквой – А, С, D, E (таблица 1), а сложность решаемых проблем (творческий потенциал) измеряется в процентах *. Затем все эти показатели переводятся в баллы.

Теперь берем конкретную должность, смотрим, сколько баллов она получила по каждому критерию, и суммируем эти баллы. Получаем итоговый общий балл. Он-то и будет основанием для наших дальнейших действий. Берем стандартную шкалу Хея или объединяем должности, набравшие одинаковые (или близкие) баллы, в группы или так называемые грейды. Присваиваем каждому такому грейду номер или название и устанавливаем самое главное – максимальное и минимальное значения оклада, а при необходимости и размеры премии. Система окладов готова. Как она может выглядеть, смотрите в таблице 2.

Руководители подразделений, принимая новых сотрудников, должны устанавливать оклады в пределах грейда каждой конкретной должности с учетом квалификации конкретного кандидата.

Почему методика так называется?

Она названа в честь ее создателя – основателя и президента американской консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся в области управления персоналом, Эдварда ХЭЯ. Именно он в 40-х годах прошлого столетия предложил систематизировать оклады, оценивая именно должности, отражая промежуточные результаты в направляющих профильных таблицах, а в конце формируя итоговую таблицу с баллами оценки для каждой должности. Сейчас методика распространена, ее используют около 8000 коммерческих и некоммерческих организаций в более чем 40 странах.

Обязательно заручитесь поддержкой гендиректора, так как не исключено, что будут недовольные. Даже среди топов

Дело в том, что метод Хея не принимает в расчет такой показатель, как статус специалиста, занимающего ту или иную должность. Поэтому может случиться, что должности некоторых топ-менеджеров, в общем-то равных по статусу, окажутся в разных грейдах (а значит, и оклады будут отличаться). Предположим, должность директора по продажам войдет в более высокий грейд, чем директора по маркетингу (если они наберут разное количество баллов).

Конечно, Вы постараетесь сделать все, чтобы избежать трений на этой почве. Но все-таки нельзя полностью исключить обиды и жалобы на несправедливость. Заранее оговорите с гендиректором, что они возможны. Попросите его сразу дать понять подчиненным, что он лично одобряет создание системы грейдов.

Таблица 1. Уровни профессиональных знаний сотрудников, соответствующие должностям

Оклады назначаются сотрудникам наобум

Совет

Составляя описания должностей перед тем, как оценивать их по трем критериям, следите, чтобы в описаниях давались характеристики именно должностям, а не людям, которые их занимают. Например, у вас может работать уборщица с высшим образованием, но это не значит, что ее должность требует обширных знаний, полученных в вузе. Кроме того, следите, чтобы должности отводилась та роль, которую она призвана играть в компании сейчас, а не в будущем. Допустим, в перспективе вы планируете выпускать корпоративный журнал и поручить это специалисту пресс-службы. Но пока что он только пишет пресс-релизы. Значит, именно это следует отразить в профиле должности.

Решите, какая разновидность методики Вам подходит

Сейчас наряду с классической методикой, которую продвигает Hay Group, появились ее модификации, разработанные компаниями Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers. Они отличаются от базовой методики Хея тем, что:

– для оценки должностей используются другие критерии;

– количество грейдов может быть больше или меньше, чем в стандартной шкале Хея. Это объясняется разными подходами к выставлению баллов и объединению должностей в группы;

– применяются другие процедуры оценки должностей.

Чтобы было проще делать выбор, посетите сайты этих компаний, свяжитесь с их представителями и попросите прислать ознакомительные материалы. Например, «Метинвест Холдинг» отдал предпочтение Hay Group. В России и на Украине есть компании, которые применяют и другие модификации методики Хея.

Пример

Компания «Рольф» с помощью PricewaterhouseCoopers внедрила методику, которая называется STRATA. Если в классической системе Хея число грейдов может достигать 32, то здесь их меньше, так как должности объединяются в более широкие группы (в «Рольфе» сформирована система из 14 грейдов). Это позволяет не перегружать систему и иметь более широкий диапазон окладов внутри каждого грейда. В то же время STRATA дает возможность сопоставлять получившиеся грейды с грейдами компаний, работающих по методике Hay Group. Это позволяет анализировать информацию о рынке заработных плат и бенефитов и проводить грамотное сравнение своей компании с другими игроками на рынке труда.

Таблица 2. Система окладов (грейды) компании (фрагмент)

Оклады назначаются сотрудникам наобум

Конечно, Вы можете не покупать методику в готовом виде, а пытаться придумать собственную систему оценки должностей и формирования грейдов, пользуясь общедоступной информацией о наработках Хея. Тогда возрастет риск ошибки, но в чем можно быть уверенным – это в том, что система будет максимально подстроена под нужды вашей компании.

Пример

В «Запсибкомбанке» проанализировали возможность внедрения классической методики Хея и поняли, что в чистом виде она для компании не подходит. Во-первых, критерии, по которым оцениваются должности, по-другому объединили в группы. Во-вторых, определили шкалы для определения балла / оценки по каждой из этих групп. В-третьих, уточнили названия критериев, чтобы они были более простыми для понимания. В-четвертых, сократили количество грейдов. В-пятых, привязали грейдовую сетку к показателям зарплат на рынке труда в банковском секторе. После оценки должностей и их распределения по грейдам в банке удалось создать более справедливую и прозрачную систему оплаты труда, а также оптимизировать затраты на персонал.

Оклады назначаются сотрудникам наобумЕлена КУБАНОВА,

Директор по персоналу группы компаний «Рольф»

Главное – прозрачность и открытость: не скрывайте от сотрудников информацию о грейдах Система ранжирования должностей по методике Хея объективна, поскольку она оттачивалась десятилетиями и имеет под собой обширную научную и практическую базу. Нет смысла скрывать от ваших сотрудников, в каких грейдах находятся их должности и как в целом работает система. На практике HR-специалистам бывает сложно простым языком объяснить персоналу, какие блага для него несет внедрение грейдов, но это возможно. Чтобы сотрудники приняли систему и отнеслись к ней позитивно, ее нельзя внедрять с ходу. К этому нужно тщательно готовиться и в дальнейшем поддерживать ее, обсуждать с персоналом. Некачественно внедренная система грейдов может вызвать ненужную конкуренцию между сотрудниками и постоянное взаимное сравнение несопо-ставимых должностей, создав при этом тяжелую психологическую обстановку внутри коллектива.

Привлеките консалтинговую компанию, которая поможет провести оценку

В классической методике Хея есть некоторые тонкости, с которыми Вам трудно будет самостоятельно разобраться. Однако думать, что консультанты сделают всю работу за Вас, не следует. У них три основные задачи. Первая: предоставить информацию о методике. Вторая задача: поучаствовать в оценке должностей высшего руководства. Одно из правил Хея гласит: младшие сотрудники не должны оценивать старшие и равные им должности. Третья задача: помочь выявить ошибки на заключительном этапе, когда Вы будете перепроверять результаты грейдирования.

Лучше привлечь одну из крупных консалтинговых групп. Преимущество в том, что такие консультанты собирают данные о зарплатах у своих клиентов (разумеется, с их разрешения), а затем обобщают их и публикуют в виде обзоров с разбивкой по регионам и грейдам. Вам удобно будет сравнивать информацию из этих обзоров с зарплатами в вашей компании, например, чтобы понять, по каким должностям завышенные, а по каким – заниженные оклады.

Пример

В компании, которая пользуется методикой Watson Wyatt, решили ввести новую должность – специалист по системному анализу. С помощью стандартных критериев оценки Директор по персоналу определил, что должность попадает в грейд под номером 14. Заглянув в последний обзор Watson Wyatt, он узнал, что в его регионе минимальная зарплата для должностей, входящих в этот грейд, составляет 45 000 рублей, а максимальная – 70 000 рублей. В итоге установили оклад в 55 000 рублей.

В комитет по оценке пригласите нескольких руководителей. Иначе результаты будут предвзятыми

Формируя комитет, который будет заниматься внедрением грейдов по методике Хея, позаботьтесь, чтобы был соблюден баланс интересов разных топ-менеджеров и подразделений, чтобы не было возможности завысить или занизить оценки для «своих» и «чужих» должностей. Предложите войти в комитет разным топ-менеджерам, например директору по закупкам, директору по инвес- тициям, руководителю производственного дивизиона, сотруднику HR-департамента. Согласно правилам Hay Group оценки должности должны выставляться единогласно. Если же по какой-то должности договориться сразу не удается, то разрешить спор поможет консультант, будучи незаинтересованным участником.

Пример

В IT-компании дебаты вызвала должность менеджера по продажам. Начальник отдела продаж настаивал, что этой должности нужно поставить более высокую оценку по шкале «сложность задач», а другие члены оценочного комитета с этим не соглашались. Директор по персоналу попросила консультанта, присутствовавшего на совещании, выступить в роли медиатора. Тот привел такие аргументы: работа менеджера, безусловно, сильно влияет на бизнес-показатели компании. И задача – продать максимум продукции – непростая. Однако этот менеджер не занимается собственно подготовкой продукции (услуг, работ), которые продает. Да и по технологиям продаж часто советуется с руководителем. Поэтому по критерию «сложность задач» не стоит ставить максимальную оценку этой должности. Начальник отдела продаж с доводами согласился.

Оклады назначаются сотрудникам наобумМарина АНДРЕЕВА,

начальник департамента мотивации персонала и документационного обеспечения управления «Запсибкомбанка»

Изменяя систему оплаты труда, индексируйте заработную платуТогда введение грейдов пройдет максимально безболезненно. Даже если должность попадет в грейд, который в данный момент потребует уменьшения зарплаты, сотрудник, по крайней мере, не потеряет в деньгах после изменения принципа, по которому формируется оклад. Например, в нашем банке из-за изменения системы оплаты труда зарплата уменьшилась только у 3 % сотрудников, у остальных она выросла или не изменилась. Будьте также готовы на время частично освободить от основных обязанностей тех Ваших подчиненных, которые войдут в комитет по внедрению грейдов. В этот комитет целесообразно включить сотрудника, занимающегося расчетом затрат на ФОТ, представителя высшего менеджмента, HR-директора и двух-трех руководителей самостоятельных структурных подразделений.

Составляя описания должностей, старайтесь, чтобы они были исчерпывающими

В описаниях отражаются требования к должностям в соответствии с критериями оценки. Например, берем должность младшего бухгалтера. Буквально тремя-четырьмя фразами даем ей харак-теристику: основные должностные обязанности, объем выпол-няемых работ, субординация. Затем по той же схеме описываем должность бухгалтера. Консалтинговые группы предлагают действовать иначе: заполнять специальную форму в виде анкеты.

Пример

В «Метинвест Холдинге» пользовались стандартной формой Hay Group. Черновик описания должности готовили сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Затем получившийся текст просматривали в HR-департаменте, обсуждали его с руководителем и вносили туда уточнения, если в этом была необходимость. И только затем его оценивал комитет, состоявший из менеджеров высшего звена.

Проверьте результаты. Возможны ошибки

Метод Хэя не дает идеальной точности. Случается, что после суммирования всех баллов должность попадает в более высокий или низкий грейд, чем заслуживает. Поэтому сразу после того, как комитет расставит оценки и распределит должности по грейдам, проверьте, не возникло ли перекосов. В этом Вам помогут консультанты, которые обладают большим практическим опытом и, как правило, обнаруживают расхождения. Такие должности нужно будет вынести на переоценку комитета, чтобы исправить ошибку.

*
Образец таблицы с результатами оценки должностей по критерию «Сложность решаемых проблем (творческий потенциал)» доступен подписчикам электронной версии журнала «Директор по персоналу»www.e.HR-director.ru


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!