Как серьезную рабочую задачу превратить в игру

1627
HR-директор промышленного холдинга по согласованию с гендиректором решил модернизировать систему мотивации в компании. Но прежде руководитель службы персонала захотел выслушать предложения и идеи сотрудников. На корпоративном сайте вывесили объявление: «Расскажите, что можно улучшить в системе мотивации». За месяц поступило лишь два предложения. Как активизировать людей? Подсказал заместитель гендиректора: «Объявите конкурс на лучшие предложения»

HR-директор последовал совету: объявил номинации («Лучшее предложение по премированию», «Лучшая идея: как выразить признание», «Лучший способ нематериальной мотивации»), установил дедлайн и озвучил, какие награды получат авторы лучших предложений. О самой идее и ее авторе расскажут в корпоративной газете. Он получит два дополнительных выходных и право вне очереди записаться на один из тренингов, которые оплачивает компания. Через три дня сотрудники завалили HR-департамент предложениями. Среди них были очень дельные!

HR-директор не ожидал такого эффекта. Ведь по сути его призыв остался прежним: «Предлагайте идеи». Но оказавшись в другой обертке, он стал работающим, на него среагировали. HR-директор сделал вывод: стоило придать задаче форму игры, как люди сменили отношение к ней – взялись за ее решение с интересом и энтузиазмом. Следовательно, и сложные бизнес-задачи сотрудники могут решать с воодушевлением и творческим подходом, если им придать игровую форму. Иначе говоря, использовать инструмент под названием «челлендж». С его помощью Том СОЙЕР превратил для мальчишек унылую задачу по покраске забора в увлекательное действо. Только нужно правильно транспонировать изначально серьезное и важное поручение в то, что будет иметь форму развлечения. Предлагаем соблюдать несколько принципов.

Комментирует Инна АЛЕКСЕЕВА,
генеральный директор PR-агентства «PR Partner»

С помощью игры «Данетки» проверяем находчивость кандидата. А сотрудники учатся выяснять, что хочет клиент

«Данетки» – логическая головоломка, придуманная в США. Ведущий рассказывает часть запутанной истории, а сотрудники или кандидат восстанавливают всю ситуацию. Разрешается задавать только вопросы, на которые можно ответить «Да», «Нет» или «Несущественно». Например, часть истории звучит так: «Отец крестился и стрелял». Кандидат задал не менее 20 наводящих вопросов: «Все происходило в доме?», «На улице?», «Стрелял в человека?», «В неживое существо?», «Глазами?», «Из рогатки?». И после этого восстановил исходную фразу: «Святой отец играл дома в компьютерную игру, крестился и стрелял в монстров в ее рамках». Это говорит о том, что кандидат достаточно любознателен, раз сумел задать столько вопросов. И он не спасовал. А отгадал он «данетку» или нет, не столь важно. Также, задавая вопросы клиенту, сотрудники выясняют, что он хочет.

Принцип 1. Дать возможность тем, кто не лидеры в работе, заявить о себе, проявить дух состязательности: рейтинги

В любом человеке есть инстинктивное желание быть первым. Реализовать его можно в разных сферах деятельности, и не всегда – на работе. В каждой компании есть свои незаметные тихони. Скажем, сотрудники бухгалтерии, которых иногда почти не видно. Но они могут проявить себя, если, например, объявить творческий конкурс с условием, что отличившиеся выступят на корпоративе. Таким образом жажда работниц бухгалтерии быть первыми, скрытая глубоко внутри, будет удовлетворена.


О том, что представляют собой методы деловой игры, читайте далее


Или, например, сотруднику не удается показывать лучшие результаты в работе. Он в ней – явно не лидер. Но благодаря конкурсам и соревнованиям он сможет победить и почувствовать себя лучшим в чем-то, что напрямую с работой не связано.


Читайте подробнее о Геймификации в HR в статье >>>


Чтобы участники состязаний почувствовали себя явными лидерами, составляйте рейтинги. Поставьте задачу, а затем фиксируйте результаты, отображающие ход соревнования. Причем лидеры могут постоянно меняться, а значит, первыми смогут побыть какое-то время совершенно разные люди. Также рейтинги позволяют получать моментальную автоматическую обратную связь о ходе состязания. Это дополнительно подогревает страсти, заставляет людей все активнее бороться: «Кто сегодня первый? Ах, Василий! Ну нет, завтра я поднажму и обгоню его!»

Пример

Коммерческий директор заметил, что менеджеры по продажам стали заключать сделки только с крупными клиентами, а про мелких почти забыли. Результат – роста продаж почти нет. Чтобы мотивировать подчиненных привлекать мелких заказчиков, коммерческий директор решил устроить соревнование: у кого в следующем месяце будут лучше показатели по работе именно с такими клиентами. Менеджерам объявили: итоги будут подводиться ежедневно, по ним станут составлять рейтинги. Каждый увидит свое положение в общей таблице. В отделе продаж установили маркерную доску, и на ней руководитель в конце дня стал рисовать рейтинг. Через неделю все уже ждали, когда же таблица с результатами будет готова, стали соревноваться друг с другом: каждый хотел подняться немного вверх. Через месяц число сделок с мелкими клиентами возросло на 37%, а выручка – на 42%. Кстати, некоторые бывшие «звезды» оказались не в лидерах. Это их смутило, и в следующем месяце они стали работать с удвоенной силой.

Комментирует Екатерина МАКСИМОВА,
Директор по персоналу компании «Эли Лилли Россия-СНГ»

С помощью игры мы донесли до сотрудников этические принципы ведения бизнеса

Наш отдел этики создал настоящий фильм с игровыми элементами. Действие разворачивается в пустыне, куда приехали археологи – сотрудники компании. Они ищут ценности вымышленной древней цивилизации. В определенный момент фильм заканчивается, и сотрудники оказываются его действующими лицами. Им нужно выполнить определенные задания: расшифровать код, содержащий этические принципы нашей компании, соединить осколки разбитой скрижали, в которых была зашифрована информация об этических правилах проведения мероприятий и прочие тематические задания. Игра также направлена на взаимодействие внутри команд. Побеждала та, которая быстро и сообща находила правильные ответы. Все участники были активны во время сессии, а по окончании отметили, что сессия была и интересной, и практичной. Люди не только запомнили, но и прониклись нашими этическими принципами в бизнесе.

Принцип 2. Давать ощущение безопасности и свободы: участие добровольное, можно выйти из игры

Желание быть свободным и пребывать в безопасности – тоже врожденная потребность человека. Если Вы это учтете, когда будете предлагать своим сотрудникам игру, то они будут действовать более активно, свободно и воодушевленно. Напротив, когда Вы ставите сотрудникам серьезную производственную задачу, то они напрягаются, ощущают груз ответственности, появляются сомнения и опасения: «Справлюсь ли? А что, если подведу?» Поэтому многие сотрудники стараются устраниться, когда им предлагают решить чисто рабочую задачу. Но если Вы подадите ее как безопасную игру, то страхи уйдут, а отношение изменится.

Принцип 3. Обеспечивать фановость, давать чувство единения с коллегами: тотализатор

Фан – это настроение, положительные эмоции, которые вызывает игра. Это некий скрепляющий раствор. Без него награды, призы, рейтинги – неработающие фишки. И игры не получится, даже если будут все ее атрибуты. Нередко фан создает основу и для важного эффекта от игры – чувства единения всех сотрудников, когда каждый ощущает себя частью большого коллектива. Потребность в том, чтобы испытывать такое чувство, заложена в человеке на уровне инстинктов (когда-то одиночка не выживал). И именно благодаря фану участниками игры чувствуют себя все, даже те, кто непосредственно не борется за победу. Фан можно создать, например, введя в дополнение к рейтингу тотализатор.

Пример

В сети автосервисов устроили соревнование для клиент-менеджеров с помощью рейтинга. Его составляли на основе отзывов, поступавших от всех сотрудников сети. Сначала состязание возбудило всеобщий интерес, но он быстро иссяк. Только сами менеджеры по работе с клиентами продолжали оценивать друг друга. Чтобы снова возбудить интерес всех сотрудников к рейтингу, HR-директор предложил ввести тотализатор: каждый работник мог поставить символическую сумму на какого-либо менеджера по работе с клиентами. Если менеджер побеждал, то тот, кто на него ставил, получал всю собранную сумму (либо делил с теми, кто поставил на того же менеджера). Идея пошла на ура. Все делали ставки, а еще – тормошили и контролировали «своих» менеджеров: «Хватит курить, иди работай с клиентами! Чтобы недовольных не было!» Даже те, кто не участвовали в соревновании непосредственно, теперь становились причастны к нему. Это вызвало у сотрудников чувство единения, повысило энтузиазм и улучшило отношение к работе и компании. А результаты работы с клиентами улучшились на 55%! Количество жалоб и рекламаций снизилось в три раза!

Комментирует Алла БЕДНЕНКО,
Игра помогает повысить желание сотрудников проходить обучение и делает его более эффективным

Директор по персоналу и организационному развитию обувной сети «Эконика»

Учиться интереснее и веселее в виртуально-игровой форме, чем в классическом академическом формате. В нашей компании мы использовали элементы геймификации, когда создавали электронный обучающий курс по истории компании, продукции, стандартам обслуживания. Сам курс выполнен как интерактивная игра, в ходе которой сотрудник должен набрать максимальное количество улыбок клиента. Для этого надо правильно выполнять задания. Закончив курс, сотрудник получает звание «гуру» или «мастера» в области улыбок клиента. А в игре, с помощью которой можно изучать продукт, в качестве награды за правильно выполненное задание выдаются туфельки. Их работник размещает на полке в своем виртуальном магазине. Отличники собирают полную коллекцию

Принцип 4. Не обещать крупные денежные премии и подарки. Их может вообще не быть

Серьезная премия за лучшую идею может свести игру на нет. Радости от процесса игры уже не будет, люди станут думать только о том, как бы получить деньги или подарок. Возможны махинации и интриги. Награды должны обладать не столько материальной, сколько моральной ценностью. Скажем, пусть это будет особая ценная канцелярка с символикой компании либо почетные бейджи. Это значки-награды, на которых указаны имя сотрудника, а также игра, в которой он победил, или звание, которое получил за победу. В некоторых компаниях их делают серебряными, медными или даже позолоченными. Бейджи выполняют не только функции «признания» и «удержания», но и пропаганды – ненавязчиво информируют коллег об успехах конкретного сотрудника и подстегивают их достигать собственных успехов.

Неплохой способ поощрения – начислять баллы за усилия. Скажем, за высказанные идеи и предложения по усовершенствованию рабочего процесса в отделе, за полезные дела, за реально выполненные действия (скажем, за количество звонков трудным клиентам). В некоторых компаниях создают корпоративный магазин, в котором сотрудники могут что-нибудь приобрести на накопленные баллы. Например, развлечения – полет на парашюте, а женскому полу – поход в СПА-салон или к стилисту. Можно ввести свою особую валюту вместо баллов.

Пример

В украинской компании Interpipe используется игровая валюта «ежики». Сотрудники могут их зарабатывать, выполняя задачи из «прайс-листа полезных дел». В него входят, например, такие дела: поданные и реализованные идеи, выполнение и перевыполнение норм. «Ежики» можно потратить на материальные подарки – сертификаты на косметику, технику, бензин. Даже на издание сборника своих стихов или персональную выставку. По сути, «ежики» – небольшая дополнительная премия в игровых деньгах. Но эквивалентная премия в деньгах реальных не дала бы такого же прироста эффективности. Количество выполненных сотрудниками «полезных дел» выросло по сравнению с «доигровым» периодом на 30%. Причем сотрудники ни разу не спрашивали, а можно ли им просто обменять «ежики» на гривны. Зато другие вопросы – о покупке дополнительных «ежиков» – регулярно звучали.

Некоторые компании вводят специальный сервис – «Достижения». Сотрудники делятся в ленте событий своими полезными достижениями и зарабатывают баллы в рейтинг. Администратор проверяет реальность достижений и добавляет сотруднику на счет виртуальных «пряников» (дополнительная игровая награда).

Поощрить за победу можно, просто поставив флажок с логотипом компании на стол победителю. Если конкурс был не очень сложным, наградите правом уйти с работы в пятницу сразу после обеда, или прийти к обеду, или поиграть час в онлайн-игру. Иногда уместно предложить кофе и пирожное от компании.

Хорошо срабатывают и звания, которые Вы можете присудить сотруднику за победу. Скажем, «Самый вежливый менеджер», «Главный ловец ошибок», «Лучший решальщик нестандартных проблем». Потребность показать себя мастером в своем деле – сродни инстинкту быть первым и является мощным мотиватором.

Иногда вообще не требуется какой-либо награды. Например, можно устроить персональный рейтинг – когда сотрудник соревнуется сам с собой и наблюдает собственный прогресс или регресс.

Компания Target ускорила работу своих кассиров при помощи «Кассовой игры»

Для этого она установила на кассовые аппараты специальную программу. После этого, пробив товар, кассир стал видеть на экране монитора букву «G» или «R». «R» означала, что на оформление товара потрачено слишком много времени. Распечатав итоговый чек в конце рабочего дня, кассир видел, как соотносятся «G» и «R» в процентах. Каждую неделю, а потом и за весь месяц, высчитывалась эффективность кассиров. Компания установила для них планку – не снижать эффективность ниже 82% от назначенной нормы. Призов в игре не предлагалось. Но она держала сотрудников в тонусе, мотивировала работать лучше. Каждый сотрудник видел свои результаты за предыдущие периоды и корректировал ритм работы.

Принцип 5. Производить «психологические поглаживания»: ввести систему «спасибок»

Психолог Эрик БЕРН утверждал: человек чувствует себя счастливым только тогда, когда постоянно дает и получает от других психологические «поглаживания» – искренние комплименты, благодарности, добрые пожелания. Причем потребность давать не менее актуальна, чем потребность получать.

Дайте возможность сотрудникам делать комплименты, благодарить коллег и получать от них то же самое. Это нетрудно: дополните корпоративный сайт функцией, позволяющей любому сотруднику поставить «спасибо» коллеге (это похоже на «лайки» в соцсетях). А если компания небольшая, то «спасибки» можно просто раздавать на планерках (как в компании SignusLabs).

Плюс «спасибок» в том, что о них знает не только адресат, но и коллеги. Он видит, что его заслуги признаются. А командный дух укрепляется, мотивация возрастает. Если хотите, конвертируйте «спасибки» в баллы, а затем в поощрения. Только обязательно определите, за что в принципе можно ставить «спасибки». К примеру, за качество в работе, скорость, креативность, помощь коллегам. Кроме того, установите курс – сколько баллов дается за «спасибку» и как баллы конвертируются в подарки и призы.

Таблица. Расхожие мифы, из-за которых HR-ы редко используют геймификацию

Суть мифа   Реальное положение дел
Сотрудники будут тратить на игру все свое время и перестанут работать Среднее время, которое тратят сотрудники на участие в гейм-программе, – 10–15 минут в день. Эти данные получены в процессе замеров в разных компаниях, самостоятельно разрабатывающих для себя гейм-программы
Организовывать в компании игры – это дорогое удовольствие Да, если речь вести о компьютерных игровых программах, тренингах, разработанных специализированными компаниями «под ключ», то это дорого (Hard gamification). Игры же, для которых не требуются специальные компьютерные разработки (Light gamification), могут быть организованы службой персонала своими силами, не требуют больших финансовых вложений
Увлечь игрой на рабочем месте можно только молодежь Людей разных возрастных групп нужно вовлекать в игру по-разному. Молодежи можно прямо сказать, что это – геймификация, а вот старшему поколению лучше преподнести новую систему, к примеру, как программу признания
К играм быстро привыкнут, и они наскучат Игры часто становятся органичным элементом корпоративной культуры. Например, в питерской компании i-Free виртуальную благодарственную валюту «фришки» используют уже больше четырех лет. Чтобы игра не наскучила, ее нужно развивать, перезапускать, вводить новые правила и условия

Евгения ЛЮБКО, директор по развитию корпоративной социально-мотивационной сети компании «Пряники»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль