Действительно ли нужно отправлять сотрудников на тренинги и курсы? Как выяснить, есть ли реальная потребность в обучении

2088
Новый руководитель отдела обслуживания крупных клиентов пожаловался HR-директору на то, что половина сотрудников этого отдела не умеет выстраивать разговор с клиентами, и попросил организовать обучение. HR-директор озвучил эту просьбу руководителю компании. Он ответил: «Обучать только некоторых сотрудников одного отдела невыгодно. Выясните, не требуется ли обучить кого-то из других подразделений, которые обслуживают других клиентов и заказчиков».

Гендиректор также добавил: «Только, пожалуйста, не апеллируйте такими доводами, как “вот, можно было бы еще тех сотрудников обучить” или “не помешало бы заодно отправить на тренинги тех-то”. Установите, кого и почему надо отправить на занятия, аргументируйте это». Задачу эту, как и большинство тех, которые ставятся HR-ам, не назовешь простой.  Легче всего обосновать обучение, если есть так называемые внешние причины.  К примеру, в законодательстве произошли изменения, которые затрагивают работу компании, и надо отправить людей на курсы, чтобы им разъяснили суть изменений. Или, скажем, Вы установили новое оборудование, и нужно научить сотрудников работать с ним.

Но в данном случае нет таких внешних и явных причин организовать обучение сотрудников.Однако есть запрос от руководителя подразделения, и этот запрос указывает на то, что существуют скрытые внутренние причины. Нужно выявить их и понять, кого и чему требуется обучить, чтобы показатели работы улучшились. HR-директор, конечно же, справится с этим.

Комментирует Тамара КИНУНЕН,
руководитель группы обучения и оценки компании FM Logistic

Мы разделяем обучение на два вида – обучение, рекомендованное для определенных категорий сотрудников, и обучение по запросу

Выявить потребность в рекомендованном обучении помогает ежегодная оценка, одним из инструментов которой является гайд-интервью (беседа по заранее подготовленным вопросам, предполагающим развернутые ответы). Например, мы выявили, что у большинства начальников смен возникают сложности с составлением периодических отчетов. Мы организовали обучение, и его прошли все без исключения начальники смен. Такое обучение мы называем рекомендованным.
Второй вид обучения – по запросу. Отдел обучения формирует список тренингов, из которых сотрудники могут выбирать, на какие пойдут. Он учитывает рекомендации FM Университета (структуры в головном офисе), ежегодной оценки, запросы руководителей. Кроме того, каждый сотрудник может подать заявку в отдел обучения, согласовав ее со своим руководителем и HR-менеджером бизнес-юнита.

Самый простой способ: опросите руководителей отделов – надо ли обучать сотрудников

Если отделов (а значит, и руководителей) в компании много, то вряд ли получится провести интервью с каждым управленцем. Лучше составьте опросник, выложите его на внутреннем корпоративном сайте и попросите всех управленцев заполнить его. Дайте им доступ к опроснику, а IT-специалистам поручите разработать механизм, позволяющий отправлять заполненный экземпляр сразу в HR-службу, не распечатывая.

Если это по каким-либо причинам невозможно, тогда поступите совсем просто – распечатайте столько экземпляров опросника, сколько необходимо, раздайте всем руководителям, попросите их ответить на вопросы и вернуть в HR-службу. Сформулируйте вопросы так, чтобы руководители честно указали, какие проблемы есть в работе отдела, на каких этапах у сотрудников возникает больше всего трудностей, в чем они состоят и поможет ли обучение преодолеть эти сложности (каким может быть опросник для руководителей, смотрите ниже).

Анкета для руководителей, чтобы определить потребность в обучении

Уважаемый руководитель!
Просим Вас как можно более подробно ответить на следующие вопросы. Это позволит нам получить наибольший результат от возможного сотрудничества за счет лучшего понимания действительных потребностей компании и ее специалистов. При необходимости мы сможем составить эффективную программу обучения.

1. Опишите, в чем особенность работы Вашего отдела, чем он занимается? Перечислите этапы работы Вашего подразделения.
2. Какие основные проблемы есть в работе Вашего отдела?
3. На каких этапах, описанных выше, больше всего проблем? В чем они состоят?
4. Какие фразы Вы слышите от подчиненных в ответ на вопрос: «Почему не выполняете план?»
5. Кто занят поиском решения проблем – Вы или подчиненный? Что Вам говорят подчиненные:
 а) какие есть варианты решения;
 б) доказывают, что решения нет или предложенные Вами варианты не работают.
6. Вы обычно общаетесь с теми сотрудниками, кто имеет высокие результаты, чтобы их отметить, или с теми, у кого много проблем?
7. Часто ли Вам нужно повторять распоряжение несколько раз, прежде чем оно будет выполнено?
8. Как Вы сами считаете, что мешает подчиненным работать лучше?
9. Что нужно изменить в работе отдела, чтобы эффективность стала такой, как Вы ожидаете?
10. С Вашей точки зрения, каким навыкам нужно обучить Ваших подчиненных в первую очередь?
11. Каково, по Вашим наблюдениям, состояние «боевого духа» подчиненных? Как они будут относиться к обучению?
12. Каков режим работы сотрудников отдела и система оплаты (процент от сделок, оклад, смешанный вариант, бонусы – если есть, за что)?

Дополнительный вопрос для руководителя отдела продаж:
13. На каком этапе общения с клиентами, по Вашему мнению, происходят наибольшие потери денег:
 а) начало разговора, привлечение внимания клиента, способность добиться от него, чтобы он действительно слушал продавца;
 б) выяснение потребностей, рассказ о товаре или услуге, демонстрация преимуществ;
 в) завершение сделки, торг, получение денег.

Большое Вам спасибо за уделенное внимание и время

Просите сотрудников не только оценивать, как и что происходит в компании, но и писать, как должно быть

Тогда получится, что сотрудники будут сопоставлять действительное и желаемое, сами выявят проблемы. А Вам останется только подсчитать, в чем расхождений больше всего. По сути, их можно считать основными проблемами персонала. А они указывают, какие навыки нужно однозначно развивать.

Сравните компетенции, которыми каждый сотрудник ДОЛЖЕН обладать, с теми, которые у него ЕСТЬ

Чтобы сделать правильные выводы, организуйте эту работу в три этапа.

Этап 1. Руководители отделов по Вашей просьбе составляют список компетенций, которыми в принципе должен обладать каждый подчиненный. Разумеется, набор компетенций зависит от должности. По сути, нужно дать ответ на вопрос: «Что должен уметь и знать сотрудник, чтобы качественно выполнять свою работу?» Но объясните управленцам: нужно исходить не из максимальных ожиданий, а из нормальных и объективных требований.

Обратите внимание: для сотрудников, занимающих разные должности, некоторые компетенции могут быть одинаковыми, но проявляться должны с разной силой. Поэтому обязательно попросите управленцев отмечать, насколько интенсивно должна проявляться конкретная компетенция у того или иного работника. Скажем, такое качество, как коммуникабельность, у PR-спе-циалиста должно быть очень ярко выражено, а у курьера – достаточно, чтобы оно проявлялось на среднем уровне. Введите шкалу – от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. Пусть руководители напротив каждой компетенции конкретного сотрудника указывают баллы.

Этап 2. Руководители составляют на каждого сотрудника список компетенций, которыми он в действительности обладает. Как и на первом этапе, просите управленцев отмечать, в какой степени каждая компетенция проявляется у сотрудника.

Этап 3. Сопоставьте перечень желаемых компетенций с теми, которыми сотрудник реально обладает. Благодаря этому Вы выявите расхождения и увидите, в чем проблема, каких именно навыков и знаний ему не хватает, а самое главное, прикинете, можно ли восполнить этот пробел, организовав обучение или отправив человека на курсы.

Выявляйте сначала расхождения между желаемыми компетенциями и существующими по каждому сотруднику, а затем сведите полученные данные в общий список, выявите наиболее часто повторяющиеся, так сказать, типичные для всего отдела. Если эти расхождения можно устранить с помощью обучения, то Вы можете смело утверждать руководству: обучение необходимо.

Пример

Когда руководитель отдела продаж на совещании сказал гендиректору, что для его сотрудников надо организовать обучение по технологии телефонных продаж, руководитель компании обратился к HRдиректору: «Я как-то не верю в чудодейственную силу обучения. Изучите, пожалуйста, ситуацию в отделе и определите, действительно ли есть потребность в обучении. Или же надо просто заменить часть менеджеров». По просьбе HR-директора руководитель отдела составил сначала перечень компетенций, которыми должен обладать каждый подчиненный в принципе, указал, в какой степени та или иная компетенция должна проявляться (по 5-балльной шкале). Затем начальник отдела описал, какие навыки есть у каждого сотрудника в реальности, насколько сильно они проявляются. Потом он вместе с HR-специалистом сопоставил описания и выявил расхождения.

HR-директор посоветовал отразить их графически. Провести линии так, чтобы они пересекались в одной точке. Каждый отрезок от точки пересечения до конца линии – это определенная компетенция. Название надо указать возле линии. На каждом отрезке сделать насечки – по максимальному количеству баллов. В данном случае – это 5 баллов. Теперь HR синей ручкой отметил на линиях нужный уровень значения каждой компетенции сотрудника, а затем красной – тот, который есть в реальности (1 балл – одно сечение). Затем все точки соединили: синие – синей ручкой, красные – красной. Получилась диаграмма, отражающая расхождения между желаемыми компетенциями и существующими, показывающая проблемные точки.

Обобщив данные, вывели средние показатели по всем сотрудникам и составили такую же диаграмму по всему отделу (см. рисунок ниже). Она показала, что сотрудники в принципе хорошо знают свойства продукции, умело предоставляют информацию о скидках. Но специалисты не умеют сохранять спокойствие, общаясь с хамом. Не все хорошо и с умением доводить начатое до конца. HR-директор рассказал об этом гендиректору и подвел итог: проводить обучение нет смысла. С его помощью не исправить быстро то, что заложено в людях природой. По мнению HR-директора, нужно скорректировать методы подбора sales-менеджеров.

Рисунок. Расхождения между компетенциями, которые необходимы, и теми, которыми обладают сотрудники в совокупности

Действительно ли нужно отправлять сотрудников на тренинги и курсы? Как выяснить, есть ли реальная потребность в обучении

Попросите руководителей не составлять длинные перечни компетенций. Достаточно 7–8 (максимум 10). И разделите персонал на категории в зависимости от специфики их работы. Ведь от этого зависит перечень компетенций, а также характер проблем, которые Вы будете решать с помощью обучения. Кроме того, разделив сотрудников на группы, Вы упростите будущую работу по составлению программы обучения для каждой из этих групп.

Попросите наставников составить карту эффективности на учеников

Пусть в этой карте наставник перечислит все обязанности, которые должен выполнять новичок, и оценит, насколько хорошо он с ними справляется (скажем, по 5-балльной шкале). Попросите наставника указать, какие знания требуются от новичка и обладает ли он ими. Если да, то насколько. И наконец, добивайтесь, чтобы наставник указал, каких результатов новичок должен был добиться за конкретный срок и добился ли он их. Проанализировав эти данные, Вы выявите слабые места в компетенциях новичков и поймете, требуется ли дополнительное обучение.

Пример

В отделе прямых продаж работает молодой, но довольно сообразительный сотрудник – Сергей П. Он умеет правильно презентовать товар, вызывать доверие у клиентов. Но руководитель отдела заметил, что Сергей начинает как-то необычно себя вести, когда в работе что-то отклоняется от запланированного хода событий. Скажем, однажды поступила информация о том, что гендиректор крупной фирмы, которая должна заключить договор на поставку огромной партии товара, завтра вылетает в заграничную командировку. Но именно завтра планировалось подписать договор с этой фирмой. Секретарь гендиректора сказала, что можно подписать договор и сегодня, если срочно составить его текст и привезти. Казалось бы, выход найден.

Сергею надо срочно оформить договор и выехать в офис компании-покупателя. Однако он стал бегать по офису, кричать, что у него срывается сделка. От его рассудительности не осталось и следа. Руководитель, как мог, успокоил Сергея, помог ему составить договор, вызвал такси, чтобы специалист успел к клиенту. Важный договор был подписан.

Но так как начальник отдела не раз наблюдал такую реакцию у подчиненного, то обратился к HR-директору с предложением выявить в других отделах эффективных сотрудников с низкой стрессоустойчивостью (хотя это качество важно для работы) и отправить на курсы. Пусть работников научат правильно противостоять стрессу. Директор по персоналу принял предложение, и вскоре была сформирована группа для обучения из 20 человек.

Комментирует Вероника ГУЩИНА,
HR-generalist компании Cornerstone

Кто нуждается в обучении, можно выявить с помощью аттестации. После нее распределите сотрудников на три группы

Первая группа – кандидаты в кадровый резерв, вторая – те сотрудники, кого есть смысл обучать, третья – те, на кого не стоит тратить средства. Сформировать такие группы по результатам аттестации, которая, на мой взгляд, является наиболее объективным методом оценки, несложно. В первые две группы попадают сотрудники, которые показали средние результаты и выше среднего. Это – основной трудовой ресурс компании, ее золотой резерв. Этих специалистов нужно мотивировать получать дополнительное образование, повышать квалификацию. Если же благодаря аттестации мы выявляем сотрудников, чьи результаты оставляют желать лучшего, то, как правило, делаем вывод о том, что финансовые вложения в их обучение нецелесообразны, и рассматриваем вопрос о дальнейшей профес- сиональной судьбе этих сотрудников в компании.

Когда обучение однозначно необходимо. Четыре случая.

В этих ситуациях очевидно: у той или иной категории сотрудников – нехватка знаний, и организовать обучение просто жизненно необходимо
Случай 1. Произошли изменения в законодательстве, затрагивающие работу компании. Откладывать обучение на потом нет возможности – если не разобраться в изменениях прямо сейчас, можно совершить ошибку, за которую проверяющие из разных министерств и ведомств наложат на компанию штраф.
Случай 2. В компании запускается новая технология или технологический процесс. Если не обучить сотрудников работать с новым оборудованием, то вряд ли проект будет успешным. Кроме того, не исключены травмы.
Случай 3. В компании создается программа преемственности. Если наставников не стимулировать обучать менее опытный персонал, то система не будет эффективно работать.
Случай 4. Вы решили создать в компании систему адаптации персонала, а она немыслима без обучающих мероприятий.

Опросите сотрудников: хотят ли они учиться. Если да, то чему? Особое внимание – вопросам

Не допускайте, чтобы в опроснике были только прямые вопросы про обучение, звучащие в лоб, к примеру, так: «Хотите ли Вы получить новые знания и навыки?», «Какое обучение Вам необходимо, чтобы выполнять свои служебные обязанности лучше?» На такие вопросы Вы получите общие ответы. Формулируйте вопросы разнообразно, в том числе и так, чтобы в них прямо не говорилось об обучении, но тем не менее можно было понять, что оно востребовано. Например, такие вопросы: «Какой Вы видите свою роль в организации в данный момент и кем можете стать через 2–3 года?», «Что Вам требуется, чтобы развиваться в компании?» (анкету для сотрудников смотрите ниже).

Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении (фрагмент)1
Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во всех подразделениях компании. Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании, существующей корпоративной культуры.
Для этого Вам предлагается ответить на вопросы, в которых Вы сможете выразить собственное мнение либо выбрать несколько предлагаемых вариантов. Пожалуйста, отвечайте максимально точно, полно и искренне. Данное исследование анонимно и его результаты будут использованы только в обобщенном виде, однако нам важны все мнения, даже самые негативные

1. Что Вы испытываете, когда сообщаете другим, что работаете в компании?
Отметьте только один вариант ответа:
 а) гордость
 б) говорите об этом с удовольствием
 в) никаких особенных переживаний не испытываете
г) некоторое смущение, говорите, «как бы извиняясь»
д) предпочитаете не говорить об этом
е) другое:

2. Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение?
а) да, обучение было хорошим
б) обучение было достаточным
в) обучение было недостаточным
г) я осваивал все без посторонней помощи

3. Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения?
а) справедлива б) не всегда в) в основном не справедлива г) другое:

4. Каков стиль контроля в подразделении (в каждом столбце выберите не более двух вариантов ответа):

Так есть сейчас Так должно быть
1) Руководитель ставит задачу и контролирует результат (в процесс работы не вмешивается)
2) Руководитель контролирует, как работник выполняет работу, сколько времени на нее тратит, с кем общается по рабочим вопросам
3) Руководитель не контролирует работу, «все пускает на самотек»
4) Руководитель не ставит задачи должным образом, но контролирует процесс работы
5) Другое:

Конечно, на подобные вопросы Вы не обязательно получите ответы, в которых люди будут говорить только об обучении. Тем не менее, если потребность в нем есть, то сотрудники обязательно напишут о желании или необходимости получить новые знания. Систематизируйте все ответы, разделите их на группы, скажем, такие: «Условия труда», «Оплата», «Невозможность участвовать в делах компании», «Недостаток корпоративных мероприятий, которые бы позволяли работникам участвовать в них», «Обучение».

Затем подсчитайте, сколько ответов в каждой тематической группе, рассчитайте, какой процент составляет это количество от всей суммы ответов. Так Вы увидите, какие проблемы волнуют сотрудников сильнее всего. В лидерах наверняка будут ответы в группах «Условия труда», «Оплата». Но если и в группе «Обучение» наберется много ответов (25% и выше), то можно смело утверждать – сотрудники хотят получать новые навыки и знания.

Пример

Составляя вопросы для анкеты, HR-директор решил, что будет отталкиваться от глобальных ключевых компетенций, которыми должны обладать все сотрудники. Независимо от того, в каком отделе работают. Руководитель HR-службы сначала сформулировал эти глобальные компетенции: аналитическое мышление и планирование, коммуникабельность, управление конфликтами, умение работать в команде. После этого HR стал думать, с помощью каких вопросов можно выявить, обладает ли сотрудник этими компетенциями, насколько они у него развиты. Если опрос покажет, что с какими-то компетенциями у большинства работников проблема, то будет ясно, над чем работать и чему их обучать.

HR-директор подумал над формулировкой первого вопроса, с помощью которого можно выяснить, способен ли сотрудник планировать свою деятельность. Понятно, что вопрос должен быть точным и простым. Подходящий вариант нашелся: «Как Вы принимаете решение?» Отвечая на такой вопрос, человек продемонстрирует, обладает ли нужными компетенциями. Затем сам собой родился такой вопрос-утверждение: «Я думаю, что моя роль в компании: исполнитель, реализатор, администратор, генератор идей, коммуникатор, эксперт» (выбрать нужно не более двух вариантов). По ответу можно понять, насколько развита у сотрудника компетенция «коммуникабельность» (если выберет варианты администратор, коммуникатор, эксперт, то, скорее всего, развита). Так, отталкиваясь от того, что надо выяснить с помощью вопросов, глава HR-службы и формулировал их.

Комментирует Алексей ГОРБУНОВ,
генеральный директор компании SQ-Team

Четко формулирую цели компании и тщательно провожу оценку. Важно, чтобы руководители знали, как развивать сотрудников

Если руководитель – профессионал, знает цели и задачи компании, то он в состоянии ответить на вопрос, как усилить свою команду. Чтобы оценивать потребности в обу-чении, мы просим руководителей дать тезисный ответ на вопрос: «Какие навыки подчиненного требуют усиления, почему, как их развить и с чего начать?» Каждый сотрудник, понимая задачи отдела, предлагает темы обучения. План развития и обучения –это всегда итог диалога заинтересованных людей. Каждый сотрудник получает план действий и поддержку в лице руководителя и знает, что, как и зачем нужно усилить. Если этот план требует корректировок, мы его пересматриваем.

Примените метод моментных наблюдений. Результаты сравните с показателями работы сотрудников

Показатели работы получить несложно. Ведь Вы наверняка подводите итоги – смотрите, выполняются ли планы, достигаются ли KPI. Но знать только результаты работы сотрудников мало. Примените метод моментных наблюдений и с его помощью установите, как сотрудники распоряжаются рабочим временем – сколько тратят собственно на то, чтобы работать, сколько – на непредвиденные задачи, на беседы с коллегами, на паузы. Сделать это не так и сложно: Вы выбираете наблюдателей из числа HR-ов и сотрудников других служб (не той, в которой идет наблюдение). Они по очереди будут посещать тот отдел, в котором Вы ведете наблюдение, и фиксировать, чем заняты сотрудники. Через месяц/неделю Вы подведете итоги и получите полную картину – сколько времени и на что тратят сотрудники2.

Считается нормой, если на выполнение служебных обязанностей сотрудники тратят 80–85% времени, а на личные вопросы – 20–25%. Посмотрите, что получится у Вас. И затем сопоставьте эти результаты с показателями работы сотрудников, например, с тем, как они выполняют KPI. Не исключено, что обнаружите много интересного.

Пример

По инициативе Директора по персоналу (и при поддержке гендиректора) в отделе продаж и финансовой службе провели наблюдения за сотрудниками, чтобы определить, на что они тратят рабочее время. Итоги получились следующими: в отделе продаж работники затрачивают на выполнение своих должностных обязанностей лишь 64% рабочего времени. А в финансовой службе специалисты отводят работе 92% времени. С показателями работы это коррелирует так: в отделе продаж KPI достигают лишь 10% сотрудников. Скорее всего это наиболее опытные и талантливые в продажах люди, либо те, кто работает с клиентами, дающими основную выручку. Но остальные sales-менеджеры своих KPI не достигают. И в первую очередь из-за того, что тратят слишком много времени на посторонние дела. Поэтому HR-директор понял, что организовывать обучение для менеджеров по продажам не требуется. Но однозначно нужно поработать с трудовой дисциплиной.

В финансовой же службе результаты другие: 86% работников выполняют свой план, лишь 14% (в основном это специалисты без опыта) допускают ошибки. Но эти сотрудники, как показало измерение методом моментных наблюдений, честно посвящают все рабочее время работе! Следовательно, им недостает необходимых знаний и навыков. Руководитель финансовой службы подтвердил эти предположения HR-а. Он сделал вывод: для сотрудников финансовой службы обучение необходимо, и озвучил его гендиректору, сославшись на результаты наблюдений за людьми и показатели их работы.

Если клиенты, пожаловавшись однажды, продолжают слать претензии, обучение необходимо!

Чему обучать, понятно – работе с претензиями. Ведь если специалист по продажам обладает необходимыми знаниями, то сможет погасить недовольство клиента. Во всяком случае повторно жаловаться они не будут (будут единицы в силу своих личностных особенностей). Загляните в книгу отзывов или в форму обратной связи на сайте компании. Если повторных жалоб от одних и тех же клиентов много, сотрудников надо обучать. И только если после обучения не будет результатов, принимать другие меры

Если раньше проводили оценку, посмотрите, по каким компетенциям у сотрудников и управленцев низкие баллы3

Может оказаться, к примеру, что пятеро маркетологов из семи получили двойки по компетенции «Организация мероприятий». Словом, есть общая проблема в отделе маркетинга. Если ее можно устранить, организовав обучение, берите себе на заметку.

Просматривая результаты оценки руководителей разных уровней, сопоставляйте друг с другом оценки за разные управленческие компетенции. Возможно, у кого-то из руководителей среднего звена все в порядке с делегированием полномочий – за эту компетенцию высокий балл. А вот с результатами работы у подчиненных дела обстоят неважно. Возможно, у руководителя не очень выражена компетенция «контроль за работой сотрудников». Тогда подучите такого управленца именно навыкам контроля.

Оцените корпоративную культуру. Способствует ли она развитию сотрудников?

Действительно, если в компании приветствуется, когда сотрудник повышает свою квалификацию, то это подталкивает сотрудников обучаться. В чем конкретно это выражается? Предположим, в компании продвигают в первую очередь тех, кто прослушал определенное количество тренингов, успешно сдал зачет и применяет знания на практике. Словом, старайтесь делать так, чтобы работники понимали – без обучения в компании нет перспектив.

Если не проводите оценку, попросите управленцев решить кейс, поучаствовать в деловых играх

Конечно, проводить настоящий ассессмент-центр не следует. Используйте лишь некоторые из методов, которые в него обычно включаются4. Благодаря этому Вы выявите, какие навыки у руководителей разного уровня недостаточно развиты, и поймете, можно ли улучшить положение с помощью обучающих курсов.

Пример

Просматривая результаты недавнего опроса сотрудников на определение уровня их вовлеченности в дела компании, Директор по персоналу заметил, что в двух отделах – call-центре и рекламы – показатели вовлеченности ниже всего. Тогда HR-директор организовал деловую игру для управленцев компании. Участвовать в ней предложили всем, но на самом деле HR-директора интересовали именно два руководителя проблемных (с точки зрения вовлеченности) отделов. Результаты показали, что у этих управленцев недостаточно развиты лидерские качества. Именно поэтому и подчиненные остаются индифферентными к тому, что происходит в компании. После этого обоих руководителей отправили на курсы по развитию лидерства.

Кейсы Вы можете разработать сами на основе реальных ситуаций, которые случаются в вашей компании. Либо используйте, например, кейс «Не справляются с работой» (суть кейса и правильный ответ смотрите ниже).

Кейс «Не справляются с работой»

Руководство логистической компании провело оценку складского персонала на трех объектах – провели традиционный опрос по вовлеченности, сравнили норму выработки с показателями прошлого года. На основании этих данных и рассчитали эффективность работы подразделений в 2013 году:
– подразделение А: выполнение нормы – 72%
– подразделение В: выполнение нормы – 65%
– подразделение С: выполнение нормы – 95%
Кроме того, незадолго до оценки HR-директор сравнил текучесть персонала по подразделениям и обнаружил, что на складских комплексах самые высокие показатели: в подразделении А – 68%, в подразделении В – 43%, в подразделении С – 35%.
С увольняющимися сотрудниками провели выходные интервью. Выяснилось, что люди уходят, так как их не учат работать на новом типе погрузо-разгрузочных машин, требуя, чтобы это сделали сами. Но тогда получалось, что сотрудники должны отвечать и за качество работы, и за сохранность оборудования. Никто не хотел брать на себя такую ответственность. Как повысить эффективность работы в подразделениях и снизить текучесть?
Ответ: организовать наставничество, провести ротацию, руководителей обучить навыкам мотивирующего управления

СНОСКА 1 Полный вариант анкеты, а также ключ к ней смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files
СНОСКА 2 Подробнее о том, как правильно применять метод моментных наблюдений и получить корректные результаты, читайте в № 7, 2013
СНОСКА 3 О видах оценки смотрите в видеосеминаре «Оценка и аттестация персонала» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru
СНОСКА 4 Как организовать ассессмент-центр и провести его без ошибок, читайте в № 5, 2013

Евгения КУЗЯКИНА, руководитель отдела персонала компании «Ескай.ру»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль