Как заложить основу для управления знаниями

526
В инвестиционной компании решили открыть новое направление в работе с ценными бумагами – секьюритизация активов. Трех успешных сотрудников направили на дорогостоящее обучение. На сайте компании разместили информацию об этом. Через два дня выяснилось, что руководитель и специалисты одного из отделов знают, как внедрять секьюритизацию – был опыт на прежней работе. На обучение можно было не тратиться. О том, как выявить, что знают ваши сотрудники и каким образом это можно применить в работе, читайте в статье.

Если бы HR-служба или руководители служб были в курсе, что в компании есть специалисты, имевшие дело с секьюритизацией активов (новое направление для рынка ценных бумаг), то достаточно было убедиться, что опыт у этих специалистов реальный и прочный. Если бы это подтвердилось, можно было сразу же создать рабочую группу и фактически без дополнительных затрат и гораздо оперативнее запустить новое направление.

Но случай показал, что в компании не знают, какими знаниями и опытом обладают ее сотрудники. Иначе говоря, плохо управляют знаниями (не используют инструменты knowledge management). Самое главное – не создана база знаний компании.

В № 1, 2014 мы рассказали о том, что такое управление знаниями в принципе, какие преимущества оно дает компании и почему. В этой статье мы поговорим о том, как создать один из главных компонентов knowledge management – контент. Иначе говоря, собственно кладезь знаний, навыков и опыта.

Проведите Knowledge Audit – аудит знаний

Этот процесс очень важный. Когда Вы проведете его, то будете четко представлять себе, какие именно знания у вас в компании есть в достаточном объеме, каких, напротив, не хватает, где именно и в каком виде эти знания находятся и что нужно, чтобы получить необходимые данные. Для аудита знаний используйте три инструмента.

Инструмент 1. Самый простой – опрос. Составьте опросник. Сформулируйте вопросы (много не нужно), к примеру, так:

1. Всегда ли Вы до конца понимаете, что и для чего делаете, как Ваша работа связана с деятельностью других подразделений?» (Ответы оцениваются в баллах).

2. Каких знаний Вам не хватает в работе? (Даются варианты ответов, можно выбрать несколько, а не один.)

3. Всегда ли Вы знаете, где найти необходимую информацию, узнать о чужом опыте?

К вопросам давайте варианты ответов. Причем опросник может получиться комбинированным: на какие-то вопросы требуется четкий и однозначный вариант ответа, и Вы его не оцениваете. Важна сама суть ответа. На другие вопросы требуется ответ «Скорее нет, чем да», «Скорее да, чем нет», «Совсем нет», «Да, определенно». И такие ответы нужно оценивать в баллах 1.

Ответы сотрудников занесите в таблицу Excel и постройте графики. Благодаря этому Вы в буквальном смысле слова увидите, каких именно знаний не хватает сотрудникам.

Пример

HR-служба провела опрос сотрудников о том, какие знания и как они используют в работе, обработала опросники, ответы сотрудников внесла в таблицу в формате Exсel. Затем HR-специалисты быстро выстроили график и диаграмму. Они показали, в каких именно сферах сотрудникам не хватает знаний: работа над проектами, управление процессами и сервисами, другие функциональные области. А на вопрос «Что мешает Вам использовать ресурсы информации и знаний, имеющиеся в компании, в полном объеме?» люди в основном отвечали так: «Не знаю, где искать», «Не знаю, у кого спросить». Получается, сотрудники с удовольствием бы воспользовались подсказками или советом эксперта, но не знают, где есть эти подсказки и кто является экспертом, способным помочь. Стало понятно, какие знания надо еще востребовать и что предпринять, чтобы они были доступны: объявить, где находится база данных, как ей пользоваться, и назвать экспертов.

Комментирует Анна АДОМ,
Директор по персоналу Corum Group

В нашей базе знаний – три блока: проекты компании, исследования и разработки, функциональные дирекции.

В нашей базе знаний – три блока: проекты компании, исследования и разработки, функциональные дирекции. Как следует из названия первого блока, в нем собрана информация о проектах, которые внедряются сотрудниками нашей компании. Это методология управления каждым проектом и база данных по результатам. Второй блок содержит информацию по разработкам и исследованиям, которые ведутся в компании. Третий отличается от предыдущих и включает в себя разделы: экономика, организационное и финансовое планирование, коммуникация и управление персоналом. Чтобы эту информацию было удобно использовать, мы храним ее в виде кейсов, программ обучения новичков, кадрового резерва и лучших управленцев компании.

Инструмент 2. Фокус-группы. Пригласите рядовых сотрудников, экспертов в той или иной сфере деятельности вашей компании, руководителей подразделений. Скажем, по два человека из каждой категории. Обсудите, как обстоит дело с полезной информацией, всегда ли у них под рукой есть данные, необходимые для работы, как часто возникает потребность в них и как работники решают эту проблему. Поверьте, Вам не придется разрабатывать кейсы или приводить на фокус-группе описание реальных ситуаций. Участники сами вспомнят множество ситуаций и расскажут, какие сложности у них возникали из-за недостатка информации. Не забудьте взять с собой помощника, который будет фиксировать все, о чем говорят на фокус-группе. Позднее эта информация Вам понадобится.

Инструмент 3. Спонтанные интервью с экспертами — носителями знаний. Попросите специалистов, которые являются признанными авторитетами и экспертами, уделить Вам время (час-полтора) для беседы. Начните интервью с того, что предложите эксперту (с каждым беседуйте отдельно) описать, как проходит его рабочий день. Либо пусть об этом попросит другой сотрудник HR-службы, которому Вы доверите провести это интервью.

Затем задавайте уточняющие вопросы: «Какие документы регламентируют Вашу работу?», «Какие документы необходимы для выполнения задач?», «Где они находятся?», «Какие знания и навыки необходимы?», «К кому Вы обращаетесь, когда нужна дополнительная информация?», «Сколько времени Вы затрачиваете на поиск нужных знаний?». По ответам Вы поймете, какие документы наиболее часто востребованы, какими источниками знаний пользуются сотрудники.

Все это Вы учтете, когда будете планировать, как структурировать базу знаний, что там обязательно должно быть, чтобы в будущем не возникал дефицит данных и эффективность работы не снижалась.

Комментирует Светлана ФОНАРЕВА,
руководитель отдела управления персоналом Hays в России

Создайте электронную библиотеку для каждого направления работы компании. И включайте в нее best practices!

В переводе с английского языка эти слова означают «лучшие практики». Я уверена, что необходимо создавать системы выдающихся проектов и инициатив. Например, в виде электронной библиотеки. В нашей компании такой проект реализован как на международном, так и на локальном уровнях. Таким образом, собрана экспертиза сотрудников по различным профессиональным вопросам. Материалы разделены по 20 специализациям – бухгалтерия, административный персонал, продажи, маркетинг, производство, IT и другие. Получается, что если новый (или молодой) сотрудник хочет изучить блок информации по тому или иному направлению, он получает прямой доступ к передовому опыту, накопленному за годы работы компании.

Закончив аудит знаний, прикиньте, каким же будет контент Вашей информационной базы

Для этого обобщите результаты аудита (опроса, данных фокус-групп, интервью с экспертами) и сделайте документ, в котором будет пять разделов: «Что ищете», «Что необходимо для работы», «Где ищете и как», «Как можно Вам помочь», «Что Вам мешает и почему». Благодаря этому Вы получите полную картину того, в каких именно знаниях нуждаются сотрудники, как их формализовать (если они не зафиксированы письменно) и где разместить, чтобы сотрудники без труда их находили. Словом, Вы сможете увидеть контент в целом.

По сути, контент – это электронная база данных. В некоторых компаниях она имеет очень простую структуру. Скажем, состоит из трех-четырех разделов, в которых есть образцы документов и локальные нормативные акты, полезные книги по специальностям, собрание кейсов и описание реализованных проектов. Если этого достаточно, то хорошо. Но чаще всего структура более сложная и позволяет более полно сформировать и показать содержание.

Пример

Проанализировав всю собранную в ходе аудирования знаний информацию, HR-директор на совещании с руководителями компании разработал таксономию (структуру, карту) базы знаний. Она выглядела так: документы по персоналу, финансам, продажам и по производству (образцы контрактов, счета-фактуры); профессиональные тесты; заключения экспертов по важным профессиональным вопросам с разъяснениями, что правильно, а что нет; аналитические исследования; электронные библиотеки; презентации лучших выступлений сотрудников компании; фотографии и видео тренингов; обучающие программы; протоколы важных совещаний и встреч.

Позаботьтесь и о форме подачи информации. Плохо, если вся она будет выглядеть как грузные тексты и таблицы, сделайте тесты и кейсы в виде электронных игр, а за правильные ответы проставляйте сотрудникам баллы.

Комментирует Наталья ПРИЙМАЧЕНКО,
начальник отдела по работе с персоналом и делопроизводства «Кей энд Джи» (ЕВРОЦЕМЕНТ Груп)

Собирайте контент! Когда люди увольняются, знания уносят с собой, но информация сохраняется в компании

Однажды мы организовали дорогостоящее обучение для руководителей среднего звена. Тренинг был, безусловно, полезен, так как по окончанию данной сессии все руководители говорили между собой «на одном языке», в одних и тех же терминах. Это очень помогало работе в дальнейшем. Содержание курса HR-менеджер перенес на бумажный носитель, выложил в общем доступе в электронном виде. Это помогало не только периодически освежать содержание в памяти, но и вводить в курс дела новых сотрудников. Да, люди увольнялись, но оставшаяся информационная база помогала новичкам быстрее влиться в рабочий процесс и начать понимать своих коллег.

Назначьте Координатора знаний, перемещающихся агентов и архитектора разговора

Координатор знаний (Knowledge Coordinator) – самый главный человек в том, что касается компонента управления знаниями под названием «Контент». В некоторых компаниях этого человека называют еще экспертом по сетевым взаимосвязям. Он определяет стратегию управления знаниями, структуру и дизайн базы данных, обеспечивает сотрудникам доступ к ней, обучает их пользоваться ей, устанавливает порядок, в соответствии с которым добавляются новые материалы. Не стоит превращать базу данных в склад пыльных вещей и выкладывать туда все подряд. Следите, чтобы в базу попадали только самые показательные проекты и наиболее содержательные и ценные презентации. Создайте Legal Knowledge Policy – политику управления знаниями – и пропишите в ней все принципы и правила.

Так называемые перемещающиеся агенты – это помощники координатора. Они поддерживают связи с руководителями отделов и служб, с экспертами и рядовыми сотрудниками, узнают новости, которые интересны с точки зрения Knowledge Management, получают от сотрудников и экспертов материалы, которыми можно пополнить базу знаний, получают и дают обратную связь.

Архитектором разговора называют специалиста, который отвечает за техническую сторону базы данных, смотрит, чтобы все работало и новые материалы размещались в тех разделах, в которых положено. Архитектор разговора модерирует и общение между профессионалами базы, если Вы снабдите ее такой функцией.
 

Комментирует Елена СОКОЛОВА-БАУШ,
директор департамента управления персоналом компании «ИНКОМ-Недвижимость»

Знания, накопленные в компании, зафиксированы в локальных актах, положениях и регламентах. Просто структурируйте их!

Это можно сделать по направлениям работы каждого конкретного подразделения. Чтобы было понятно, о чем идет речь, поясню на примере HR-отдела. Традиционно выделяют следующие направления HR-работы – подбор, адаптация, оформление и учет, обучение и аттестация. Возьмите все документы, которые у Вас есть, скажем, по подбору, соберите их в одном методическом пособии и структурируйте информацию. Если времени на это нет, составьте план, в котором укажите, что входит в пособие, выделите наиболее важные материалы. Так же проверьте документы и по остальным блокам работы. Получится несколько пособий/планов по каждому функциональному направлению. Эту информацию используйте на тренингах и «круглых столах». Будет и практично, и актуально именно для сотрудников вашей компании!

Извлеките «скрытые знания» из голов тех людей, которые этими знаниями обладают

С образцами заявлений, финансовых и юридических «бумаг», регламентами – легче всего. Вы просто берете эти документы и складываете в нужном виде и в нужные разделы в базе знаний. Но ценные ресурсы зачастую находятся в головах наиболее опытных и знающих сотрудников. Надо сделать так, чтобы знания и опыт из «скрытых» превратились в явные. Предлагаем несколько способов.

Способ 1. Попросите знатоков своего дела составить энциклопедию советов и подсказок. Или поручите экспертам и управленцам написать инструкцию для новичков. Структура такая: сначала описывается сложная ситуация, которая может возникнуть в работе, затем кратко говорится о причинах, а после даются советы, как найти оптимальное решение. Пособие или энциклопедию обязательно разместите в базе данных в электронном виде.

Пример

По инициативе Директора по персоналу в компании стали создавать профессиональное пособие для новичков. Но когда просили старожилов и экспертов написать «что-нибудь самое важное и полезное, без чего сложно работать», те отвечали: «Да мы и не знаем, что самое важное. Вроде все просто». Тогда HR-директор дал своим подчиненным задание: побеседовать с начинающими сотрудниками, которые в компании недавно, и спросить, о чем они, как правило, спрашивают старших коллег и наставников по работе, с какими сложностями сталкиваются. Все, о чем говорили новички, HR-менеджеры записывали и потом заносили в один файл на сервере. Кроме того, многие новички записывали на листочки или в блокнот то, что им объясняли опытные работники. Эти записи специалисты по персоналу тоже собрали и отксерокопировали. Все это очень помогло экспертам и старожилам понять, что же нужно внести в пособие, о чем рассказать. Конечно, они создавали пособие при поддержке HR-службы и профессиональных дизайнеров. За эту работу опытным сотрудникам приплачивали.

Способ 2. Организуйте «перекрестное» наставничество. Это поможет передать те знания и навыки, которые сложно формализовать и описать. Опытный сотрудник может только показать, как он выполняет ту или иную задачу. Основной принцип материализации «скрытых знаний», которые очень сложно (почти невозможно) описать, – «Делай, как я». И наставничество – лучший способ передавать и получать такие знания и навыки от одного сотрудника к другому. А чтобы этот процесс протекал активнее, применяйте перекрестное наставничество. Смысл в том, что старший коллега является для младшего наставником в профессиональных вопросах, а младший – тоже наставник для старшего, обучает его современным технологиям. Не секрет, что люди старшего поколения относятся к компьютерным и информационным технологиям с недоверием и опаской, а молодежь с этими технологиями на «ты». Обмениваясь разными знаниями, развиваются и те, и другие, их общение становится более доверительным.

Способ 3. Организуйте конкурсы, профессиональные дискуссии, внутренние конференции. Скажем, объявите конкурс на лучшее решение какой-либо непростой задачи (изложите ее). Вы получите массу вариантов – по сути, формализованный скрытый опыт. Либо возьмите за правило: раз в месяц (или два раза) устраивать профессиональные дискуссии. Темой пусть будет одна из сложных ситуаций в работе сотрудников. Приглашайте на дискуссию экспертов и руководителей. Все вместе участники, высказываясь, возможно, прямо противоположно, найдут решение, опишут алгоритм действий. По сути, люди выдадут и сформулируют опыт, который у них есть только в голове. Словом, провоцируйте сотрудников обсуждать узкие вопросы и нюансы, раскрывать секреты мастерства.

Составить хорошую базу знаний поможет анализ стейкхолдеров (Stakeholders)

Стейкхолдеры – это лица или организации, которые влияют на деятельность компании: собственники, клиенты, бизнес-партнеры. Вторичная группа – это кредиторы, поставщики, заказчики. Проверьте, насколько правильно Вы представляете себе цели и возможности стейкхолдеров. Сделайте таблицу. Справа в каждую отдельную строку впишите стейкхолдера, а сверху в столбцах укажите индикаторы, по которым будете анализировать: мотивы, ресурсы, возможности, уязвимости.

Способ 4. Сторителлинг (storytelling) – рассказывание историй, которые случались в реальных трудовых буднях. В этих историях, как правило, есть поучительная мысль, важные практические нюансы, которые тот, кто слушает историю, может взять на заметку и, по сути, получить новые знания, полезные для работы. Такие истории можно даже создавать и повышать их привлекательность, если придерживаться определенных правил2.

Постепенно формируйте базу знаний, обучайте сотрудников работать с ней. Конечно, на это потребуется время. Ведь придется провести аудит имеющихся документов, разложить их по полочкам. А главное – формализовать знания, которыми сотрудники обладают, но которые прежде не были описаны. Проведите обучающие сессии для сотрудников, объясните, для чего создается база данных, чем она может быть полезна, как сотрудники могут влиять на ее наполняемость.

В некоторых компаниях составляют для сотрудников Личные планы по освоению базы знаний. В плане прописывают, что конкретно и в какие сроки человек должен освоить. Выполнен план или нет, не оценивается. Он лишь служит ориентиром, как и чему надо обучиться. А о том, как создать такую атмосферу, чтобы сотрудники активно пользовались базой, мы расскажем в статьях, посвященных другим компонентам управления знаниями.


СНОСКА 1 Пример опросника для аудита знаний смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files
СНОСКА 2 О том, как использовать сторителлинг для обучения и развития персонала, читайте в № 8, 2012

Маданмохан РАО, международный эксперт по Knowledge Management, профессор (Индия)

Материалы для скачивания:
Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль