Потребовались HR-generalist-ы, знающие специфику компании. Подготовьте к этой роли менеджеров по подбору. Как и чему их обучить

631
В двух филиалах инспекторы госинспекции труда провели проверки и наложили на компанию и на директоров филиалов штраф за нарушения, связанные с оформлением документов. Это уже не первый случай: в филиалах нет инспекторов по кадрам, документы оформляют в головном офисе, а подшивают их на местах секретари. Порой они несвоевременно сообщают в головной офис о перемещениях сотрудников, и де-юре переводы на другие должности оформляются с опозданием.

И это не единственная проблема, есть еще масса других. Например, директор филиала решил повысить какому-либо сотруднику заработную плату, но в головном офисе об этом узнают постфактум, и порой приходится оформлять нужные документы задним числом. А это тоже нарушение.

HR-директор в очередной раз информировал об этом генерального директора. Он вспомнил также, что его заместители, которые посещают филиалы, рассказывают: сотрудники там живут, словно на другой планете. Не знают, какие нормы поведения приняты в компании, какая система поощрений и наказаний существует, как можно повысить квалификацию и для чего это нужно делать. Непосредственные руководители не доводят эту информацию до подчиненных. Это приводит к росту текучести кадров. Все эти факты не нравятся руководителю компании. И он сказал Директору по персоналу: «Давайте сделаем так, чтобы в филиалах появились HR-специалисты. Только без больших расходов – вводить целые отделы по персоналу не сможем».

Выход один – в каждый филиал посадить HR-generalist-а – эдакого универсального специалиста, который делает все. И документы оформляет, и сотрудников подбирает, и мотивирует их. Только назначить на эти позиции надо кого-то из сотрудников HR-службы, знающих и разделяющих корпоративные ценности. Лучше всего подойдут успешные менеджеры по подбору. Для них это повышение. Они умеют делать то, что нужно всегда, – искать новых сотрудников. Это ценно! А к выполнению других HR-задач менеджеров можно подготовить. Как и к каким конкретно задачам?

Комментирует Ольга ЛИТВИНОВА,
Директор по персоналу «ЕвразХолдинг»

Учите будущего HR-generalist-а развивать персонал! Пусть участвует в программах «Развитие лидеров» и Performance Management

Мы привлекаем будущего HR-generalist-а к участию в этих программах. В свое время участвовала в них и я. В рамках Performance Management в нашей компании составляются карты целей и индивидуальные планы развития сотрудников. В этом задействован не только руководитель сотрудника, но и HR. Ведь планы должны соответствовать бизнес-целям компании. Я помогала каждому специалисту выбрать тренинги, которые позволят ему развить нужные навыки, составляла список литературы для самостоятельного изучения. Таким образом я оказалась вовлечена в процесс развития персонала. В программе по развитию лидеров моя роль заключалась в том, чтобы оценить, включать ли сотрудника в пул лидеров. Претенденты писали эссе, проходили тесты, участвовали в деловой игре. Меня включили в комитет, который отсеивал неподходящих.

Насколько самостоятелен будет HR-generalist: есть ли в филиале должности, которых нет в головном офисе

От того, насколько самостоятельным должен быть Ваш HR-generalist, зависит, что он должен уметь. А значит, насколько тщательно и серьезно надо его обучать. Чтобы понять, сколько самостоятельности давать этому универсальному специалисту, ответьте на два вопроса. Первый: «Насколько удален филиал от головного офиса?» Второй вопрос: «Есть ли в филиале какие-то особые специалисты, которых нет в головном офисе?»

Если филиал находится далеко от офиса (скажем, на расстоянии в сотни или тысячи километров), то HR-generalist-у придется часто действовать самостоятельно, без оглядки на головной офис. При всем желании головной офис не сможет брать на себя некоторые функции филиала, как это часто бывает (если филиалы располагаются не так далеко). Скажем, подбор некоторых категорий специалистов. Ведь при этом нужно и учитывать специфику региона, и быстро принимать решения на месте. Кроме того, вызвать всех подходящих кандидатов на собеседование из регионов в головной офис не получится, а проводить интервью по Skype невозможно из-за разницы во времени с регионом.

Если и на второй вопрос ответ положительный – в филиале есть такие специалисты, которых нет ни в головном офисе компании, ни в каком другом ее подразделении, – то HR-generalist-у придется самостоятельно разрабатывать для них процедуры и правила, а также адаптировать уже существующие регламенты.

Пример

Строительная компания, головной офис которой находится в Санкт-Петербурге, присоединила к себе предприятие в Восточной Сибири. Оно станет филиалом компании. Директор по персоналу решил назначить в этот филиал HR-generalist-ом одного из успешных менеджеров по подбору. Но перед этим прикинул, что предстоит делать менеджеру, проанализировал, есть ли какие-либо особенности в работе нового подразделения, которые скажутся на деятельности HR-generalist-а. Как выяснилось, особенность есть: помимо типичных задач, филиалу предстоит решать и эксклюзивную – заниматься проектированием и прокладкой газопроводов. Необходимые специалисты, способные решать эту задачу, там уже есть.

Но так как раньше в компании таких специалистов не было, вновь назначенному HR-generalist-у нужно будет самостоятельно адаптировать для них Положение о поощрениях и наказаниях, разработать критерии оценки и бланки, а также KPI. А на случай, если придется подбирать новых сотрудников редкой специальности, потребуется составить список компетенций, которыми обладают эти специалисты. Ведь головной офис этот список не разрабатывал. Также нужно прописать критерии для отбора, продумать, какие каналы для поиска использовать, как продать вакансию претендентам*. Директору по персоналу стало ясно: если с тем, что связано с подбором сотрудников, подчиненный на новой должности справится хоть сейчас, то нюансам мотивации и оценки его надо обучить.

Комментирует Диана ДМИТРИЕВА,
Директор по персоналу FreeLines

Не зная нюансов делопроизводства, специалист не сможет стать HR-generalist-ом. Обучайте в первую очередь этому!

Ведь HR-generalist-у придется либо самостоятельно вести кадровое делопроизводство, либо контролировать этот участок работы. Научиться организовывать обучение или проводить оценку проще, чем кадровому делу. Идти на курсы, на мой взгляд, совсем не обязательно. Приставьте к менеджеру наставника или сами займитесь его обучением. Сначала, конечно, можно поручать оформить на работу новичка – под контролем наставника (или Вашим). Добивайтесь, чтобы это поручение менеджер выполнял на автомате. Параллельно вводите новые задачи. Снабдите новичка теоретическими материалами либо порекомендуйте, что он может почитать по тому разделу, который сейчас отрабатывает на практике.

Составьте список функций HR-generalist-а и посмотрите, что Ваш подчиненный может выполнять, а что – нет

В списке напротив каждой функции сделайте пометку: есть ли наработки, сделанные HR-cлужбой головного офиса и способные помочь новому HR-generalist-у, сможет ли он их использовать. Если наработок нет, это может означать, что их придется создать самому HR-generalist-у. Постарайтесь четко определить, каких именно навыков недостаточно и для решения каких именно задач. Затем подумайте, как это восполнить. Так Вы поймете, чему и как обучать сотрудника – только на практике или совместить с теорией, для чего потребуется направлять на курсы. Но для учебы на курсах требуются и деньги, и время. Есть ли все это у Вас? Каким может быть функционал HR-generalist-а, смотрите в таблице ниже. На основании этого перечня функций Вы сможете разработать план развития HR-generalist-а, указав в нем сроки.

Таблица. Описание функционала HR-generalist-а (пример)

Функции HR-generalist-а Какие знания и навыки необходимы Чего недостает и как это развить Срок
1. Подбор и организация адаптации: поиск и отбор кандидатов; проведение оценочных мероприятий; сопровождение сотрудников во время испытательного срока – способы оценки персонала;
– источники поиска кандидатов
Обучение не требуется, так как уже владеет этим блоком информации    -
2. Ведение кадрового документооборота филиала: разработка локальных актов, оформление сотрудников при приеме, увольнении, переводе и т. п.; внесение информации в учетную систему; ведение базы данных сотрудников; взаимодействие с фондом ОМС, с куратором по ДМС; обеспечение документооборота с центральным офисом – знание трудового законодательства и понимание, как эти знания использовать в работе;
– кадровый документооборот – умение правильно оформлять документы
– курсы по делопроизводству (количество ауд. ч. – 70);
– наставничество (наставник – опытный инспектор по кадрам)
1 месяц
3. Обучение и развитие персонала: анализ потребностей сотрудников и компании в обучении; выбор провайдера обучения; составление учебных программ; проведение тренингов; анализ эффективности тренинга – методология составления тренингов;
– техника проведения тренинга
– внешнее обучение (количество ауд. ч. – 160);
– проведение тренингов – 1 тренинг в неделю;
– обучение во время работы
3–4 месяца + 2 месяца адаптации
4. Оценка и мотивация персонала: систематическая оценка ситуации на рынке труда в регионе (обзоры заработных плат); организация процедуры оценки: выбор инструментов, формирование оценочной комиссии, составление планов развития; формирование кадрового резерва; участие в разработке систем мотивации для разных категорий сотрудников  – примеры и принципы построения системы материальной мотивации (премирование, депремирование);
– изучение опыта разработки системы ключевых показателей эффективности;
– знание методов оценки
– наставничество;
– обучение в процессе работы на новой должности
3–4 месяца
5. Бюджетирование затрат: участие и формирование бюджета затрат на персонал по основным статьям; контроль утвержденного штатного расписания и планирование численности; контроль соблюдения действующих систем оплаты труда; проведение анализа отклонений по статьям затрат – знание правил бюджетирования;
– знание программы Excel на уровне продвинутого пользователя;
– понимание простых законов экономики;
– умение расставлять приоритеты и работать в условиях многозадачности
– курс по программе Excel для опытных пользователей;
– наставничество;
– саморазвитие и обучение в процессе работы на новой должности
3–4 месяца + 2 месяца адаптации
6. Внутренний PR: подготовка и проведение корпоративных мероприятий; внутренние коммуникации; поздравление сотрудников с памятными датами – ведение базы данных по сотрудникам;
– налаженные коммуникации с подразделениями филиала
– наставничество;
– саморазвитие
2 месяца адаптации
7. Отчетность перед головным офисом   – знание форм отчетов и принципов их формирования –    регулярно

Обязательно обучите кадровому документообороту. Будет HR-generalist вести его целиком или частично?

Нередко устанавливают такой порядок: на месте, в филиале единственный HR-специалист лишь получает от сотрудников нужные документы и передает их в головной офис либо сообщает о кадровых решениях в отношении конкретных сотрудников филиала. Оформляют все в HR-службе головного офиса: прием на работу, увольнение, перевод, совместительство и другое. Но такое возможно не всегда. Во-первых, инспекторы по кадрам головного офиса могут просто не справиться с нагрузкой, во-вторых, процесс оформления документов может сильно затянуться, если филиал находится далеко от головного офиса. Кроме того, если директор филиала обладает правом подписи, то стоит ли городить огород: передавать сведения в головной офис, ждать, пока там оформят документы и передадут в филиал, а потом подписывать их у директора филиала и сотрудников?

Поэтому очень часто HR-generalist-ы полностью ведут кадровый документооборот в филиале. Если так будет и в Вашем случае, то задача номер один – как можно оперативнее обучить менеджера по подбору персонала документообороту. Если нюансы мотивации и оценки, премудрости организации обучения для сотрудников Ваш подчиненный может в крайнем случае освоить и в процессе работы при Вашей поддержке, то овладеть правилами оформления документов самостоятельно он не сможет.

Поручите для начала оформлять на работу новичков. Приставьте наставника

Начните с малого. Пусть будущий HR-generalist оформляет на работу тех сотрудников, которых подобрал. Обязательно приставьте наставника – опытного инспектора по кадрам. Пусть он проверяет, правильно ли все делает специалист, тщательно ли и аккуратно заполняет бланки, соблюдает ли требования Трудового кодекса.

Имейте в виду: HR-специалисты, занимающиеся подбором, как правило, не обладают внимательностью и скрупулезностью, привычкой выверять детали и мелочи. А именно эти качества требуются при работе с документами. Поэтому Ваша задача – объяснить это подчиненному и выработать необходимые качества у него. Для этого требуется терпение.

Постепенно усложняйте задачу. Скажем, поручите оформить увольнение, после – перевод на другую должность, совместительство. Но не растягивайте этот процесс надолго, ведь у Вас нет много времени на обучение. Отправьте будущего HR-generalist-а на курсы по кадровому документообороту. Тогда обучение будет всесторонним – и в теории, и на практике.

Пример

После того, как HR-менеджер (будущий HR-generalist) прошел обучение на курсах по кадровому документообороту, Директор по персоналу стал поручать этому менеджеру готовить документы по персоналу. Однажды сотрудник отдела маркетинга заболел и попросил оформить ему на время болезни отпуск. А позже, когда по графику подойдет время очередного оплачиваемого отпуска, сотрудник отгуляет меньше, чем намечалось. Непосредственный руководитель не против, HR-директор тоже не возражал. HR-менеджеру поручили оформить перенос части отпуска.

Будущий HR-generalist подготовил приказ и показал документ инспектору по кадрам. Он сразу обнаружил ошибку и указал на нее: в графе «Основание» менеджер по персоналу указал лишь – «Заявление сотрудника о переносе отпуска». Но этого недостаточно, нужно еще дать ссылку на листок временной нетрудоспособности. Ведь отпуск маркетолог переносит именно из-за болезни. HR поблагодарил инспектора по кадрам за ценное замечание.

Пусть рекрутер проведет для руководителей серию семинаров по подбору

Это поможет и улучшить качество подбора, и сместить акцент в коммуникациях менеджера по подбору: обычно он общается только с кандидатами, а требуется, чтобы он начал коммуницировать и с сотрудниками. Ведь HR-generalist должен это делать, иначе не сможет эффективно работать. Кроме того, когда HR-менеджер проводит семинары, то отрабатывает умение держаться перед аудиторией. Чтобы будущий HR-generalist увереннее себя чувствовал, предложите ему сначала провести семинар для HR-ов. Они выскажут пожелания, что можно улучшить.

Просите подчиненного проводить корпоративные мероприятия

Скажем, организовать конференцию для сотрудников HR-службы, пригласить HR-специалистов из филиалов. Либо устроить презентацию для стажеров. Хорошей практикой будет работа над подготовкой внутреннего конкурса на замещение вакансий или ротации персонала. Можно поставить задачи и посложнее. Скажем, привлечь будущего HR-generalist-а к работе над организацией дня рождения компании. Ему потребуется проявить качества организатора и продемонстрировать умение находить общий язык с самыми разными людьми.

Привлеките менеджера по подбору к оценке – закрепите конкретное подразделение

Пусть будущий HR-generalist организует все, что необходимо для этой процедуры, и проведет ее в этом подразделении. Предположим, вместе с руководителями разработает кейсы (если необходимо), согласует время, когда лучше устроить испытания. Да и вообще пусть HR-менеджер увидит, как все проходит. Но самое главное – будущий HR-generalist глубже вникнет в специфику деятельности каждого подразделения, будет вынужден взаимодействовать с руководителями служб. Это пойдет ему на пользу.

Если есть возможность не раз привлечь менеджера к работе по организации оценки, то с каждым разом усложняйте его задачу. Скажем, поручите HR-у дать обратную связь сотрудникам по итогам оценки. Но после этого обязательно обсудите, понял ли специалист, как мотивация персонала зависит от результатов оценки. Со временем можете включить подчиненного в состав оценочной комиссии, либо назначить его экспертом по оценке, либо даже поручить организовать оценку рядовых специалистов.

Все это очень развивает подчиненного, помогает ему начать мыслить более глобально и широко, решать задачи в комплексе и смотреть на проблемы с разных точек зрения.

Пример

Чтобы менеджер начал готовиться к роли HRgeneralist-а, HR-директор предложил ему разработать материалы для оценки PR-менеджеров. Разумеется, вместе с руководителем отдела по связям с общественностью. В принципе HR-специалист знал, как нужно организовать оценку. Но когда взялся за дело, у него возникли вопросы. Например, как оценить работу PR-менеджеров? За советом будущий HR-generalist пришел к Директору по персоналу. Тот разъяснил, что труд пиарщиков – интеллектуальный. А значит, оценивать его нужно не только с помощью количественных показателей, но и качественных. А чтобы понять, какие критерии для этого выработать, нужно изучить должностные обязанности менеджеров, поговорить с руководителем этой службы, чтобы узнать, какие требования он предъявляет к подчиненным. HR-специалист собрал информацию и выработал такие критерии:

1. Количественные показатели (на одного менеджера): не менее шести PR-мероприятий в течение года; отклонения от бюджета – не более 2%; охват целевой аудитории – не менее 500 человек.
2. Качественные показатели (на одного менеджера):
– программа должна быть интересной, привлекать внимание аудитории;
– рекламные ролики должны быть понятными и простыми;
– в СМИ должны появиться упоминания о компании.

Будущий HR-generalist ознакомил с этими показателями начальника PRотдела, а затем HR-директора. Оба управленца остались довольны критериями, только Директор по персоналу попросил продумать, как оценивать работу по качественным показателям. Его подчиненный предложил три инструмента – «360 градусов», отзывы участников мероприятий, упоминания в СМИ. Но Директор по персоналу порекомендовал еще сформировать комиссию экспертов, которая оценит качество мероприятий. Теперь разработки можно вводить в работу. HR получил хороший опыт.

Комментирует Анастасия МИЛОВСКАЯ,
HR-generalist компании Terralink

HR-директор – лучший наставник. Принцип обучения – «сначала покажи, а затем проси повторить»

Иначе говоря, объясняйте, что и как делать, приводите примеры, берите на встречи, погружайте в те процессы, в которых будущему HR-generalist-у предстоит участвовать. Сначала отведите ему роль ассистента и наблюдателя, затем – участника и куратора. Если понимаете, что у Вас не хватает времени, чтобы обучить специалиста всему, чему требуется, то предложите ему пройти тренинг или курс по этому предмету. Но все это стоит делать, если Ваш подчиненный осознает Ваши намерения и хочет расти. Иначе возникнет ситуация, что он будет считать, что всего достиг, хотя это на самом деле не так. Перед обучением составьте вместе с HR-generalist-ом и его будущим руководителем план развития сотрудника. Убедитесь, чтобы он включал не только конкретные шаги, но и критерии оценки каждого этапа.

Приучайте иметь дело с HR-бюджетом: поручите рассчитать затраты на персонал и отчисления в резерв на отпуск

Во-первых, объясните, что HR-бюджет заранее рассчитывается и планируется на год, а, во-вторых, когда он утвержден, его надо соблюдать и не допускать перерасхода средств. Рассчитывая и планируя расходы на персонал, нужно учесть все возможные обстоятельства и заложить финансовые затраты.

Чтобы будущий HR-generalist мог потренироваться, поручите ему, к примеру, рассчитать затраты на персонал по филиалу на год и сумму отчислений, которые нужно предусмотреть как компенсации за неиспользованный отпуск. Для удобства сделайте формы, которые нужно заполнить, сделав все расчеты.

Объясните, что рассчитывая расходы на персонал филиала, нужно учитывать затраты не только на ФОТ (зарплату всех сотрудников плюс отчисления во внебюджетные госфонды – ФОМС, ФСС и Пенсфонд, на страхование от несчастных случаев, а также бонусы и премии), но и на соцпакет. Кроме того, суммируются расходы на возможную выплату материальной помощи, на обучение и развитие, на подбор, на корпоративные мероприятия.

А чтобы рассчитать размер компенсаций за неиспользованный отпуск, нужно использовать формулы. Сначала определите, сколько денег было направлено на оплату отпускных всем сотрудникам филиала. Это можно сделать по формуле:

От = Отр : 12 : 29,4 х 28, где:
От – величина отпускных на год;
Отр – предварительно рассчитанная общая сумма оплаты труда за год (вклю-
чая налоги, компенсации, оклады и бонусы);
12 – количество месяцев в году;
29,4 – среднее количество дней в месяце (данные на январь 2014 г., с 2 апре-
ля 2014 года по ФЗ № 55-ФЗ показатель равен 29,3);
28 – количество дней отпуска.

Затем рассчитываем процент ежемесячных отчислений:

%отч = От : (Отр – От) х 100 (%)

Теперь, зная процент, мы легко рассчитаем, сколько конкретно денежных средств надо будет отчислять в резерв каждый месяц, чтобы при необходимости выплатить компенсацию, – общую сумму оплаты труда за месяц умножаем на размер процента.

Пример

В компании, по предварительному расчету, общая сумма оплаты труда за 2014 год составит 11 295 542 руб. 49 коп. Чтобы рассчитать, сколько денег нужно будет ежемесячно направлять в резерв для компенсаций (расчет производился в январе), HR сначала по формуле вычислил, какую сумму требуется перечислить в резерв по всем сотрудникам в год (От). Для этого он использовал формулу: О тр    : 12 : 29,4 х 28. Получилась цифра – 896 471 руб. 62 коп. (11 295 542,49 : 12 : 29,4 x 28). Теперь HR-менеджер определил процент отчислений в резерв (%отч), применив формулу: От : (Отр– От) х 100 (%). Получился показатель – 8,62% (896 471,62 : (11 295 542,49 – 896 471,62)).  

Теперь, зная общий процент, HR-специалист рассчитал размер отчислений в резерв по компенсациям на каждый месяц. Для этого размер ФОТ за каждый месяц специалист умножил на процент. К примеру, в январе размер ФОТ составил 1 180 311,59, следовательно, размер отчислений в резерв на отпуск равен 101 742,86 (1 180 311,59 x 8,62%). Все данные менеджер свел в таблицу файла Excel, а формулы для расчета сохранил в настройках файла. HR-директор, проверив расчеты, похвалил подчиненного.

Разъясните HR-generalist-у, какую статистику ему придется вести

Это три вида статистики: динамика заработной платы за месяц/квартал/год, динамика численности персонала за месяц/квартал/год и сводка расходов по статьям бюджета. Создайте для каждого вида статистики свою форму в виде таблицы в программе Excel, разработайте инструкцию по заполнению каждой формы**. Объясните подчиненному, как составлять анализ «План-факт», какие объяснения давать по факту отклонений, как планируется бюджет на персонал. Подчеркните, что подчиненному придется взаимодействовать с финансистами – получать от них затраты и разбираться в отчетности. Наметьте способы, позволяющие минимизировать разные отклонения. Но предупредите подчиненного – отклонения не должны превышать 5–6% от ранее запланированной суммы HR-бюджета.


СНОСКА 1 О том, как продать вакансию соискателю до и во время собеседования, читайте в № 5, 2013
СНОСКА 2 Образец инструкции и четырех статистических форм по HR-бюджету для HR-generalist-а смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files

Маргарита ИВАНИНА, Директор по персоналу управляющей компании «Рускомпозит»

Материалы для скачивания:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!