Как повысить вовлеченность персонала

1122
В компании настали не лучшие времена. Состояние экономики ухудшилось. Чтобы сохранить бизнес, руководство проводит реорганизацию. Директору по персоналу поручили разработать меры по удержанию сотрудников, но сразу сказали, что дальше повышать зарплаты уже нельзя. Выход один – вовлечь людей в изменения. Как этого добиться? Ответ на этот вопрос вы найдете, прочитав статью..

Была и еще одна причина для того, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в дела компании, прежде всего в улучшение внутренних процессов: требовалось реально оптимизировать бизнес-процедуры, упростить их там, где возможно, и при этом добиться повышения эффективности. Кто лучше самих работников знает, где и что можно улучшить?! Но они станут всерьез задумываться об этом и высказывать свои идеи и предложения, только если почувствуют себя частью производственного процесса, звеном в общей цепи, осознают, что ответственны за то, что происходит в компании. Этого можно добиться, только если вовлечь сотрудников в жизнь компании.

Проведите опрос и выявите, что мешает вовлеченности быть выше

Разрабатывая опросник, включите в него вопросы о вышестоящем руководстве, взаимоотношениях сотрудника с непосредственным руководителем, о карьерных возможностях, которые, по мнению сотрудников, есть в компании. Узнайте у людей, эффективно ли, по их мнению, осуществляется управление, как используются ресурсы, каковы цели и ценности компании. Включите в анкету и блок вопросов, посвященных обучению и развитию сотрудников, делегированию полномочий, организации работы в подразделениях.

Вопросы формулируйте так: «Как Вы считаете, делается ли в компании ставка на качество работы и на то, чтобы сотрудники ориентировались на клиента?»

Напротив каждого вопроса предусмотрите поле, где сотрудник поставит «+» или «–». Затем, собрав заполненные опросники, по каждому вопросу посчитайте плюсы и минусы и получите процент положительных ответов (от общего числа ответов): количество положительных ответов умножьте на 100 (%) и разделите на общее число ответов на вопрос. Если количество положительных ответов (плюсов напротив вопроса) будет меньше 50%, это значит, что есть проблема и надо ее решать.

Пример

 Рассчитав процент положительных ответов по каждому вопросу, HR-директор выявил те аспекты вовлеченности, которые, по убеждению сотрудников, слабо проявляются в компании: отношение к вышестоящему руководству, уважение и признание, карьерные возможности, вознаграждение и льготы. Иначе говоря, люди не совсем понимают, как вознаграждение связано с результатами труда (только 32% понимают это). Кроме того, выяснилось, что большинство работников (64%) считают, что продвижение на вышестоящую должность происходит не по заслугам. Последняя проблема – сотрудники плохо понимают действия руководителей компании и относятся к ним не так позитивно, как хотелось бы. Теперь HR-службе предстояло разработать меры, чтобы изменить положение вещей.

Комментирует Елена АРЕФЬЕВА,
Директор по персоналу компании DPD в России

Опрос вовлеченности показал, что сотрудники недовольны зарплатой. Мы сумели это исправить. Два способа

Эти способы мы выработали, несмотря на то, что индекс вовлеченности высокий – 74,8%, а 60% сотрудников планируют работать в организации больше пяти лет. Во-первых, ввели Правила пересмотра заработной платы, которые увязали с результатами аттестации – в зависимости от того, сколько баллов получит сотрудник, его оклад повышается на определенный процент. Чтобы все сотрудники знали эти правила, перед тем, как проводить аттестацию, HR-служба рассылает их по электронной почте. Во-вторых, HR-департамент ежегодно составляет обзор заработных плат и высылает эту информацию каждому руководителю подразделения. Вместе с этим документом каждый руководитель получает и ФОТ по своим подчиненным на пересмотр. Имея эти данные, руководитель сам принимает решение, кому и насколько поднять оклад (кроме повышения по результатам аттестации).

Создайте рабочую группу, которая разработает меры по устранению проблем с вовлеченностью

Включите в эту группу HR-менеджеров вашей компании. Пусть они разработают комплекс мер (перечень мероприятий, правила поведения руководителей, регламент проведения собраний), с помощью которых удастся устранить проблемные зоны вовлеченности.

Также обяжите членов рабочей группы отслеживать, как выполняются намеченные ими мероприятия, оказывать поддержку управленцам. Словом, общаться с рядовыми сотрудниками и руководящим составом.

Введите правило: кто-то из топов присутствует на совещаниях с рядовыми сотрудниками, награждает лучших

Как правило, первые лица компаний не присутствуют на совещаниях, которые проводят с сотрудниками начальники подразделений и групп. Но делать это стоит. Убедите топ-менеджеров участвовать в этих совещаниях, причем не в роли наблюдателя, а одного из действующих лиц. Пусть руководитель обсуждает текущие дела подразделения и всего предприятия, отмечает достижения конкретных работников и, напротив, неудачи, выявляет причины, по которым что-то не удалось сделать на нужном уровне. Самое главное – управленец благодарит тех сотрудников, которые отличились. Лучшие сотрудники награждаются гласно, в присутствии коллег.

В результате таких действий отношение сотрудников к руководству улучшилось. Они поняли, что начальники – это не назначенцы сверху, а компетентные люди, профессионалы своего дела, принимающие решения не наобум, а руководствуясь фактами. Кроме того, люди увидели, что руководитель ценит своих подчиненных, замечает, кто и как работает, поощряет лучших.

Чтобы руководители не забывали о задачах, которые надо выполнить на совещаниях, знали, как себя вести, рабочая группа разработала регламент встреч и совещаний, где прописаны все правила и требования, определено, что и как говорить на собраниях, как разъяснять суть решений, давать обратную связь.

Комментирует Татьяна МАРКИНА,
руководитель департамента общего рекрутмента кадровой корпорации ManpowerGroup

Опрос показал: молодым сотрудникам не хватает общения и дружеской поддержки. Чтобы исправить это, создали «Банк идей»

Мы попросили сотрудников высказать свои идеи о том, как организовать работу, чтобы была возможность чаще общаться с коллегами на профессиональные темы. Мы создали «Банк идей», куда сотрудники направляли свои предложения, а мы их рассматривали. Так, люди предлагали организовать курс йоги, собрать библиотеку для обучения новичков, ввести систему мини-тренингов, чтобы дозированно и целенаправленно обучать персонал. Все эти идеи сотрудники сами же реализовывали в свободное от работы время. Например, курс йоги вызвалась преподавать одна из сотрудниц. От руководства требовалось только услышать потребности людей, поддержать их в начинании. В результате увеличилась работоспособность сотрудников, вакансии стали закрываться быстрее, а клиенты – выше оценивать работу наших сотрудников.

Обяжите руководителей выступать перед сотрудниками и рассказывать, кто, куда и почему назначается

Управленец обязан разъяснить, за какие заслуги повышается конкретный сотрудник. Кроме того, рассказать о сильных сторонах его личности. Если он состоит в кадровом резерве, отметьте этот факт, укажите, как долго этот сотрудник является резервистом. Эти правила разработала рабочая группа по повышению вовлеченности. Соблюдать правила нужно для того, чтобы показать сотрудникам, что на ответственные посты в компании не назначают просто так, наобум или по субъективным качествам («по связям»), а за конкретные заслуги и качества, управленческие компетенции. Понимая, за что повышают в компании, работники видели, что и у них есть перспективы карьерного роста, узнавали, при каких условиях этот рост возможен.

О назначениях подробно рассказывайте (с соблюдением трех правил) и в корпоративных СМИ – в газете, на сайте, на телевидении. Благодаря этому Вы постепенно устраните негатив сотрудников, вызванный тем, что непонятно, как и кого продвигают. Люди поймут, кого, за что, куда и почему назначают.

Обозначьте, как прославлять лучших работников – фото на Доске почета, информация в корпоративных СМИ

Это опять же помогает устранить убеждение сотрудников, что их недостаточно уважают в компании и не признают их заслуг. Благодаря информации о достижениях (как отдельных сотрудников, так и целых команд) в корпоративных СМИ Вы прославите людей в коллективе всей компании, а размещая фото с кратким текстом, повествующем о достижениях человека или группы работников, на рекламных носителях, вывешиваемых в городе, Вы сделаете лучших сотрудников знаменитостями и за пределами компании.

Вывешивая фото лучшего сотрудника на Доску почета, установленную в людном месте, например в помещении магазина, Вы добьетесь, что его увидят и все сотрудники компании, и люди, которые не являются вашими работниками и просто проходят мимо. Руководителей обяжите следить за тем, чтобы фото передовиков менялись раз в квартал/полгода.

Комментирует Анна АДОМ,
Директор по персоналу компании Corum Group

Главный принцип нашей корпоративной культуры: «Достигая – расти». Учитывая это, мы разработали инструменты для повышения вовлеченности

Суть этого высказывания мы понимаем как рост в трех смыслах – материальном, интеллектуальном, карьерном. Управленцы и HR-служба создают условия, чтобы сотрудники могли развиваться. Например, мы ввели премии за разработки. Это подтолкнуло сотрудников достигать более высоких бизнес-показателей. Стали проводить управленческие конференции и создавать межпрофессиональные рабочие группы. Так мы вовлекли персонал в процесс принятия решений. Чтобы обеспечить карьерный рост сотрудникам, мы внедрили программу «ТОП-50», кадровый резерв и карьерное планирование. В результате уровень вовлеченности теперь составляет порядка 65%.

Оказалось, некоторые руководители не умеют выступать, давать обратную связь. Организуйте обучение

То, что не все управленцы – экстраверты и хорошие ораторы, способные давать качественную обратную связь подчиненным, выяснили члены нашей рабочей группы. Они направляли своего представителя на каждое совещание с коллективом в любом подразделении компании и наблюдали, как руководитель подразделения и топ-менеджер проводят это мероприятие, собирали отзывы у сотрудников.

Стало ясно: есть необходимость обучить управленцев коммуникативным навыкам1. Некоторые руководители сами сказали, каких именно навыков и умений, необходимых для общения, им не хватает.

В итоге мы наметили три типа учебных курсов. Во-первых, тренинг по умению давать обратную связь. Во-вторых, курс по ораторскому искусству. И, в-третьих, для нескольких руководителей организовали тренинг «Инструменты управления персоналом», так как выяснилось, что они не умеют использовать классические схемы управления персоналом.

Обозначьте, как в компании можно заработать больше, – раздавайте сотрудникам листовки

Ведь повышать постоянно зарплату невозможно. Она имеет верхние границы. Но, как показал опрос, у наших сотрудников есть устойчивое мнение, что им платят недостаточно. Поэтому мы разработали варианты, как сотрудник может подзаработать и получать больше. Причем суть подработки в том, что она способствует повышению вовлеченности сотрудника в дела компании. Есть три варианта.

Вариант 1. Выдать рацпредложение и внедрить его с пользой для бизнеса

Мы разъяснили сотрудникам, что понимать под рацпредложением: идею о том, как можно улучшить работу отдела или условия труда; предложение повысить уровень обслуживания клиентов; способ сократить расходы, оптимизировать бизнес-процесс и повысить эффективность работы всей компании.

Чтобы стимулировать работников высказывать идеи и предложения по улучшению процессов и показателей, установили два вида премии: только за то, что сотрудник предложил нечто стоящее (идею решено внедрять), за экономию и выгоду, которые получила компания (фиксированные суммы в зависимости от размера выгоды). Чтобы довести информацию о премии до людей, мы изготовили листовку, где было указано, сколько денег можно заработать в компании. Как добиться, чтобы сотрудники прочитали листовку и среагировали, читайте в примере.

Пример

В крупной торговой компании, специализирующейся на продаже и обслуживании техники, рабочая группа разработала инструменты, как инициировать сотрудников развиваться и предлагать идеи. Один из инструментов – подработать на своем же предприятии. И члены рабочей группы стали рассказывать о новых возможностях сотрудникам. Но те не верили и отнекивались: «Времени на халтурку совсем нет», «Лучше с семьей побыть». Тогда HR-ы поняли: надо сделать так, чтобы о возможностях подзаработать узнали в семьях сотрудников – жены, дети, родители. Но как? Не ездить же по квартирам и домам сотрудников, которых в компании больше двух тысяч! Один HR-менеджер предложил: «Давайте сделаем листовки, в которых укажем размеры дополнительного заработка, и будем раздавать их на выходе из офиса в конце рабочего дня. Обычно люди спешат домой и скорее всего положат листовку в карман. Дома, может быть, вспомнят, либо жена, когда будет готовить одежду к стирке, проверит карманы и обнаружит любопытный лист с цифрами. Изучив его, она может подтолкнуть работника зарабатывать дополнительно». Эта идея поначалу казалась HR-ам обреченной на провал. Но все же они реализовали ее. И не зря. Все получилось так, как предполагал HR-менеджер. И вскоре появились первые рацпредложения. Рассматривает их в компании специальный комитет. Он одобряет или отклоняет идеи. Когда первые авторы идей действительно получили премию, сарафанное радио разнесло эту информацию по отделам, и идей стало еще больше. Так сотрудники оказались вовлеченными в процесс оптимизации бизнеса.

Как только новичок отработает месяц, предложите ему уволиться и получить за это сумму денег. Поймете, вовлечен ли он

Так делает американская компания Zappos. HR-специалист делает новичку, который проработал в компании четыре недели, необычное предложение: получить 3000 долларов и уволиться. Если новичок принимает предложение, то он недостаточно вовлечен в дела компании, не ценит работу, не разделяет корпоративные ценности. За все время, пока компания применяет эту практику, уволились лишь 3% новичков. Подобную практику внедрила и другая американская компания Amazon. Там предлагают уволиться через год и получить компенсацию в размере 2000 долларов (подробнее читайте в № 6, 2014).

Вариант 2. Стать членом проектной команды, которую создает начальник подразделения и реализовать идею

Чтобы попасть в команду, человек должен быть, во-первых, высококвалифицированным специалистом, во-вторых, обладать умениями и навыками, которые востребованы в проекте. Чтобы проектные команды создавались, HR-служба обязала руководителей подразделений рассказывать подчиненным, какие проекты запускаются в компании и какого рода специалисты потребуются для их реализации, а также рекомендовать другим управленцам сотрудников, которые могут подойти.

Обратите внимание: благодаря таким командам (работающим над разными проектами) компания может не только выполнить крупные заказы, но и сформировать кадровый резерв2, а также предоставить эффективным сотрудникам возможность дополнительно зарабатывать.

В погоне за «ежиками», или как корпоративная валюта почти в два раза повысила вовлеченность сотрудников

На одном из заводов компании Interpipe запускали производственный проект и разработали для него свой логотип. Своими очертаниями он оказался похож на ежика. Сотрудники так и стали его называть – «ежик». А руководство, учитывая популярность этого названия, решило использовать его для внутренней валюты. Ее получал каждый сотрудник за проявленную и реализованную инициативу, за любое производственное достижение и за доброе дело для завода. «Ежики» были сделаны в виде небольших магнитов разным номиналом – 10, 20, 50 и 100. Появился список, в котором указано, за что можно получить «ежик» и в каком количестве. По сути, они стали премией, которую сотруднику начисляют в конце месяца.

Как можно распорядиться «ежиками»? Обменять, но не на деньги, а на понравившуюся вещь/услугу в специальном магазине. Например, на сертификат на покупку бытовой техники, косметику, на поход в ресторан, прыжок с парашютом, командную поездку на пикник, студийную запись песни, выпуск сборника стихов. Всего есть 37 позиций. HR-ы постарались сформировать ассортимент таким образом, чтобы сотрудники могли выбрать, заняться им творчеством, совершать покупки или накапливать «ежики». Словом, максимально реализовать себя. По инициативе покупателей каталог товаров и услуг может измениться, если несколько сотрудников попросят ввести ту или иную новую позицию. Например, недавно от сотрудников появился запрос на талоны на бензин. Естественно, этот товар добавили в каталог магазина.

Результаты превзошли все ожидания! Мало того, что сотрудники не просят обменивать «ежики» на деньги, так еще хотят, чтобы им позволили покупать дополнительные «ежики» на собственные деньги! Но, разумеется, на это HR-служба не пошла, так как это могло обесценить идею. Поэтому сотрудники, стремясь получить больше «ежиков», улучшают производственные показатели, генерируют идеи по улучшению работы. Раньше люди предлагали не более 26 идей в месяц, а после введения «ежиков» идей поступает в среднем 49. Можно сказать, что фактически вовлеченность персонала выросла почти в два раза.

Курируют проект всего три сотрудника. Первый выполняет функцию администратора магазина и банкира игры. Сотрудник сам вызвался вести базу подсчета «ежиков» и совмещает работу по магазину с основными обязанностями. Еще есть администратор игры. Он знает все, что происходит в магазине. Третье звено – координатор-тренер, который помогает решать спорные ситуации, связанные с выдачей «ежиков».

Вариант 3. Создать команду, расширяющую свой опыт и навыки, реализовать вместе с ней проект

Поручите членам рабочей группы и службе маркетинга подготовить и разместить на корпоративном сайте информацию о том, какие проекты компания хочет реализовать. Напротив каждого проекта укажите срок и напишите, что сотрудники могут подать заявки, указав, в каком проекте хотят участвовать. Те, кто пожелает возглавить проект, пусть пишут об этом. Соберите комитет, который одобрит кандидатуру руководителя и его команду. Когда команда будет утверждена, впишите имена участников в пустые поля напротив названия проекта. А сотрудники пусть приступают к реализации проекта.

Пример

В логистической компании опрос показал, что вовлеченность персонала довольно низкая, так как сотрудники недовольны карьерным ростом и зарплатой. Чтобы исправить это, HR-служба стала предлагать работникам вакансии, открывающиеся в других регионах. Одновременно в компании объявили, какие бенефиты получает тот, кто согласится переехать в другой регион: оплата переезда на всю семью, компенсация 50% стоимости аренды жилья плюс повышение заработной платы. В некоторых случаях при переезде сотрудник занимал более высокую должность. Неожиданно, но факт: откликов было столько, что пришлось проводить самый настоящий внутренний конкурс на замещение позиций. Кроме того, специалистам предложили создавать проектные группы и возглавлять их. HR-служба сразу же разработала регламент, в котором было прописано, как создается группа, по каким показателям оценивается ее работа и как исчисляется вознаграждение. Заявки рассматривал проектный комитет. Всех, кого он утвердил руководителем группы, отправляли на тренинг по управлению проектами. Такой подход сработал: за два года реализовано 14 проектов, а сотрудники получили способ заработать больше, почувствовать себя в новой роли. Индекс вовлеченности вырос на 21%!

Составьте план мероприятий по повышению вовлеченности и разошлите его руководителям

В план включите не только список мероприятий, но и подразделения, которые входят в состав компании. Разошлите его руководителям подразделений, указав, что они вместе с HR-ами должны выполнять его. Разумеется, нет совершенно никакой гарантии, что управленцы так и поступят – будут четко реализовывать все мероприятия. Поэтому HR-службе нужно продумать, как побуждать их к этому.

После того, как начнете реализовывать мероприятия, проведите еще один опрос. Только менее масштабный

Из тех, кого опрашивали раньше, в новом опросе попросите поучаствовать приблизительно 50%. Но следите, чтобы были охвачены представители от разных категорий сотрудников – руководителей высшего и среднего звена, рядовых сотрудников из каждого подразделения компании. Раздайте тот же опросник, который использовали и в начале работы над проектом. Если охватить не менее 50% персонала компании, то в достоверности результатов сомневаться, как правило, не приходится.

Отчет о выполнении мероприятий направляйте всем руководителям, включая гендиректора

Составить отчет несложно (это делает HR-менеджер). Просто перечислите, какие мероприятия выполнены, а какие нет. Причем сделайте это по каждому подразделению. Сразу будет видно, какое подразделение и как выполняет план. А значит, будет ясно, какой руководитель и как работает в этом направлении. Важен психологический момент: все управленцы видят, у кого какой результат. В том числе и гендиректор компании. И те руководители, в подразделении которых реализовано меньше всего мероприятий, испытывают дискомфорт. К тому же первое лицо компании может позвонить начальнику подразделения и спросить, почему он не выполняет план. Значит, придется отвечать за бездействие. В этом мало приятного, а потому руководители стараются проводить намеченные мероприятия.

Ежемесячно составляйте рейтинг руководителей по тому, что каждый из них сделал для вовлечения сотрудников

Благодаря этому Вы, по сути, внедрите конкуренцию, возбудите дух соревновательности: руководители, видя, кто впереди, кто отстает, будут стремиться показать хороший результат и подняться выше, а не фигурировать на последних ступенях рейтинга.

Какие именно рейтинги составлять? Например, лучших спикеров компании (поощрите тех, кто старается результативнее проводить совещания и хорошо выступает перед сотрудниками); лучших наставников для молодежи; управленцев, которые способны давать качественную обратную связь.

Как составлять рейтинги? Пусть члены рабочей группы наблюдают за тем, как проявляют себя управленцы в общении с подчиненными, фиксируют все это. Для этого специально разработайте чек-листы, в которых перечислите все проявления способности общаться и оставьте место для оценок, которые будут проставлять наблюдатели-HR-ы. Разработайте критерии оценки, пропишите, сколько баллов максимально и минимально можно поставить за каждое проявление компетенции. На основании оценок и составляйте рейтинг: чем больше баллов, тем выше позиция в рейтинге. Рейтинги, как и отчеты, рассылайте по почте руководителям всех уровней, размещайте на корпоративном сайте компании.

Пример

В крупной производственной компании устроили тренинг по ораторскому искусству. После того, как он закончился, все слушатели – руководители подразделений компании – получили буклет с информацией и обучающий CD-диск, чтобы самостоятельно закрепить изученный материал. Через месяц HR-служба решила проверить, применяют ли управленцы знания, полученные на тренинге, в работе, стали ли они лучше выступать перед подчиненными. HR-менеджеры наблюдали за руководителями во время совещаний, проставляли оценки в чек-листе и затем составили рейтинг. Несложно было заметить, что лишь два руководителя из 23 показали достойный результат (набрали много баллов). Директор по персоналу разослал этот рейтинг всем руководителям компании на электронную почту. Генеральный директор обратил внимание на то, что управленцы плохо усвоили материал тренинга. Получается, деньги потрачены зря. Руководитель компании сделал замечания провинившимся начальникам и потребовал, чтобы они улучшили свои коммуникативные навыки. Тогда управленцы попросили провести обучение еще раз. Но HR-служба им отказала и напомнила, что у них есть необходимые материалы для самостоятельной работы. А проводить обучение еще раз – это затратно. Через месяц HR-ы снова составили рейтинг лучших спикеров, и было заметно, что оценки руководителей улучшились. Значит, они самостоятельно проштудировали материал. И с каждым разом показатели становились выше. Служба персонала узнала, что некоторые отстающие ходили на совещания к коллегам, которые показали высокие результаты, чтобы перенять их опыт общения. Так с помощью рейтингов удалось вовлечь управленцев не только в процесс обучения, но и вовлечения сотрудников в дела компании.

Комментирует Наталья КАПТЕЛИНА,
Директор по персоналу DHL Express в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы

Поддерживать вовлеченность помогают две программы – «Международный сертифицированный специалист» (CIS) и As One

Чтобы люди чувствовали себя частью одной семьи, нужно развивать внутренние коммуникации и налаживать взаимодействие руководства с сотрудниками. Эту роль, в том числе, и выполняют две наши программы. CIS – это программа сертификации, включающая в себя тренинги, на которых рядовые сотрудники узнают, как взаимодействовать с клиентами, на каких внутренних процессах построен бизнес компании. Такие мероприятия проходят в компании ежегодно. As One (с англ. – как один) – это кампания, в рамках которой также проходят мероприятия для сотрудников. Но повод для них другой – в неформальной обстановке поблагодарить персонал за хорошую работу. Например, в этом году мы устроили сбор во дворе офиса и угостили сотрудников пиццей, а в другой день привезли мороженое. Это мероприятие проходит раз в год, длится целую неделю. В прошлом году показатель вовлеченности составил 84%.


СНОСКА 1 О том, как определить, есть ли потребность в обучении персонала, читайте в № 4, 2014
СНОСКА 2 О том, как отбирать кандидатов в кадровый резерв, составлять индивидуальные планы развития, смотрите в видеосеминаре «Развитие персонала и работа с кадровым резервом» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru

Дмитрий Кузнецов, директор по управлению персоналом компании «ХотСаппорт»


Читайте подробнее о вовлеченности персонала в статье >>>


Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль