Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства

349
Чтобы избежать дальнейшего падения прибыли, cовет директоров автомобильной компании решил сменить стиль ее работы: действовать гибко и оперативно реагировать на запросы клиентов, укреплять региональную торговлю. Руководителей среднего звена попросили перестроиться – проявлять больше самостоятельности и инициативы, брать на себя ответственность. Отменили регламенты, пообещали бонусы. Но все бесполезно. HR-директор подсказал: надо развивать в управленцах лидерство.

Иначе говоря, не призывать руководителей среднего звена проявлять инициативу, а в действительности создать такие условия работы, оказавшись в которых управленцы сами почувствуют, что могут самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Словом, выйдут из привычной зоны комфорта и станут ставить себе смелые цели, проявят упорство в их достижении. Останется только поддержать их и подучить, скажем навыкам общения и убеждения.

Именно этого хочет компания в непростые для себя времена. Концепция, разработанная cоветом директоров, достаточно трезва. Менеджеры среднего звена хорошо знают все тонкости работы с клиентами, разбираются в узкой области продаж, умеют управлять своими подчиненными. Значит, только эта категория сотрудников, если ее освободить от неповоротливой иерархичности и системы согласований, а также строгой подчиненности, способна почувствовать, как улучшить работу и не дать компании пойти ко дну.

Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства
Светлана СТАРИКОВА,
руководитель корпоративного университета «Пивоваренной компании “Балтика”»
Мы развиваем те лидерские качества, которые жизненно важны для компании в данный момент, и понимаем, что завтра все может измениться

Не существует идеального лидера на все времена. Требования к лидеру меняются в зависимости от ситуации, которая складывается во внешней среде, и от амбициозных задач, которые предстоит решить. Например, сейчас для компании важно, чтобы руководители умели управлять изменениями, работать в кроссфункциональных и международных проектах и при этом демонстрировать мотивирующее лидерство. Корпоративный университет помогает вырабатывать в себе именно такие компетенции, дает те знания и навыки, которые помогают достичь результатов в текущий момент. Безусловно, семинары и тренинги играют важную роль в обучении. Но не менее важна личность руководителя компании, который ежедневно подает пример лидерства и задает тон всем остальным сотрудникам.

Пример

В самых преуспевающих розничных сетях Америки – Home Depot и CompUSA – действует строгое правило: цели и задачи для персонала в целом формулируют руководители. Они как бы задают рамки. Но как решать задачи и достигать цели, определяют менеджеры низшего и среднего звена. Более того, в компаниях есть система премирования за самостоятельные новаторские решения и оптимизацию работы, за оперативность в удовлетворении запросов клиентов. Руководителям же под страхом штрафов запрещено заниматься микроменедж-ментом – чрезмерно контролировать подчиненных. По мнению собственников, это мешает работе. И успех сетей говорит, что такой порядок приносит свои плоды. По сути, бизнес держится на менеджерах среднего звена.

Пример показывает: в сотрудниках надо развивать лидерские качества или по меньшей мере не мешать им, дать возможность раскрыться. Ведь лидеры – это те, кто чувствуют, куда надо двигаться, к чему стремиться. Они сами создают контекст и новые задачи, изобретают то, чего не было. Типичные лидеры – основатель Microsoft Билл ГЕЙТС, экс-президент IBM Луис ГЕРСТНЕР, создатели розничной сети Aldi братья Карл и Тео АЛЬБРЕХТ. Какие же условия надо создать лидерам, чему конкретно подучить, чтобы они действовали инициативно?

Выделите сотруднику участок работы и сделайте собственником, единоличным менеджером этого участка

Тогда Вы дадите сотруднику все права и обязанности, ответственность и самостоятельность. Устанавливайте только цели, например: «Увеличить оборот на 12 %», «Расширить базу на 100 клиентов». А более мелкие задачи пусть сотрудник поставит себе сам и согласует их с руководителем.Как именно работник собирается выполнять план, руководитель может и не знать. Но чтобы выдать результат, сотрудник должен проявить лидерские качества: целеустремленность, умение планировать работу и управлять своими действиями, придерживаться сроков, принимать решения и брать на себя ответственность за них.

Такая методика по развитию лидерских качеств в сотрудниках давно применяется в «Альфа-банке», а также, например, в компаниях «Евросеть», Procter&Gamble и Philips. Под лидерством в этих компаниях понимают не столько способности сотрудника управлять коллективом, влиять на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение бизнес-целей, сколько умение управлять собой и действовать как владелец бизнеса.

Пример

Когда перспективным сотрудникам «Альфа-Капитала» стали доверять и отдавать в полное управление отдельные участки работы, поведение этих сотрудников значительно изменилось, они начали мыслить иными категориями. Лидерские качества талантливых сотрудников проявились в полной мере. Они стали действовать как настоящие предприниматели – демонстрировать неподдельную заинтересованность в том, чтобы дело развивалось, а клиенты были довольны. Лидеры сами проводят опросы клиентов, чтобы выяснить, насколько они удовлетворены обслуживанием и предлагаемыми продуктами, организуют встречи с потребителями и создают группы по оптимизации процессов в своих подразделениях. Люди действительно болеют за то, что происходит в компании, воспринимают ее неудачи и успехи как свои собственные. Результаты работы очень радуют.

Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства
Татьяна ПОПОВА,
Директор по персоналу компании «Монолит и ПИК»
Неожиданно поместите лидеров в экстремальные условия. Это раскроет их качества

Внимание нашей компании привлек необычный проект по развитию лидерских качеств сотрудников фирмы Colgate. Она вывезла 21 перспективного сотрудника с разных континентов в Нью-Йорк и поместила в экстремальные условия. Сотрудникам выделили некую сумму денег и поручили накормить бомжей, обитающих под Бруклинским мостом. На что есть самим, начинающие лидеры должны были решить вместе, но выделенные деньги при этом не использовать. Ночь они провели в собачьем приюте без электричества и удобств. Это настоящая шоковая терапия: ребята оказались в такой обстановке, в которой никогда не бывали, и должны были быстро к ней адаптироваться, мобилизовав внутренние ресурсы. Затем участники программы поделились на три команды, к ним приставили двух руководителей и они начали работать над реальными бизнес-проектами. И в последний день удачно их защитили.

Побуждайте сотрудников развиваться – проводите оценку и выявляйте, над чем надо поработать

Оценка покажет как сильные стороны работника, так и зоны его развития. Например, в нашей компании мы оцениваем сотрудников с помощью трех инструментов: методом «360 градусов», составляя обзоры эффективности работы (по объективным данным) и выясняя степень клиентоориентированности (с помощью опросов). Инструменты не применяются одновременно, а разграничены по времени. Результаты оценки доводятся до каждого специалиста, и он формирует объективное представление о себе и своих успехах, а также понимает, в каком направлении развиваться, какие получать опыт и знания, словом, вырабатывает «дорожную карту действий».

Организуйте систему обучения лидерству, используйте при этом принцип 70/20/10

Суть этого принципа в том, что 70 % обучения, направленного на развитие лидерских качеств, должно проходить на практике – в работе, чтобы приобрести новый опыт. 20 % учебного времени нужно отводить общению с уже состоявшимися лидерами (старшими товарищами), обмену опытом. И 10 % – это преимущественно теоретическое обучение.

Под практическим обучением понимается работа в новых проектах, участие в ключевых совещаниях с топ-менеджментом, стажировки. Когда говорится об обмене опытом с более опытными лидерами, подразумевается, что начинающий лидер наблюдает за работой старшего товарища и перенимает его методы работы, стиль взаимоотношений с людьми, обсуждает производственные ситуации и выявляет логику поиска решений. Теоретическим обучением считается посещение занятий программ и курсов, тренингов, повышение квалификации, дистанционное электронное обучение, чтение профильной литературы. Словом, выполнение индивидуального плана развития, если он был составлен для сотрудника.

Пример

В компании Procter&Gamble есть программа по развитию в сотрудниках лидерства – Leadership Development Programm. Она состоит из трех блоков: профессиональные компетенции, управленческие навыки и личностные качества. Причем в приоритете именно третий модуль – личностные качества. В компании считают: важно, чтобы у человека появились внутренние установки на развитие. Личностный модуль складывается из трех блоков: самосознание, эмоциональный интеллект, физическая форма. Обучение по этим направлениям помогает будущим лидерам адекватно воспринимать себя, чувствовать других людей, общаться так, чтобы другие не испытывали дискомфорта*.

Мораль комедии «Сабрина»: будете равняться на миллионера – сами станете миллионером

В этой американской комедии есть эпизод, когда вдруг выясняется, что шофер ФЕРЧАЙЛД, который много лет возил членов семьи миллионера, тоже стал миллионером. Как это ему удалось? Очень просто. Когда миллионер ездил в автомобиле, общался с партнерами и буквально в дороге заключал сделки, шофер брал с шефа пример: «Я всегда внимательно слушал. Если хозяин продавал акции – я тоже продавал. Если покупал – я тоже покупал. И так скопил 2 миллиона долларов». Сам того не ведая, водитель использовал один из самых действенных способов развития – подражание лидеру. Это же должны делать и сотрудники компаний, которые хотят развить лидерские качества, – наблюдать за лидерами и перенимать их опыт.

Выделите «ролевую модель» – того, кому будущий лидер может подражать, у кого перенимать опыт

Тогда Вы выполните один из пунктов принципа 70/20/10 – пункт 20. Ведь он требует, чтобы начинающий лидер общался с более опытным и учился у него. Иначе говоря, Вы должны назначить наставника для молодого перспективного сотрудника. Если не нравится слово «наставник», назовите опытного лидера «ролевой моделью». С этой модели и будет брать пример молодой сотрудник. Выберите «ролевую модель» и закрепите за начинающим лидером. Пусть он наблюдает за старшим коллегой и учится у него управлять и принимать важные решения.

Предложите будущему лидеру самому выбрать «ролевую модель» – того руководителя или другого статусного человека, которому он хочет подражать. После этого пусть сотрудник наблюдает за «кумиром» и вникает в мотивы его поведения, постигает логику его действий, изучает его работу, жизнь, анализирует личностные качества. Затем попросите молодого перспективного сотрудника составить план действий, учитывая все то, что удалось подметить и усвоить, наблюдая за «ролевой моделью».

Составьте личный план развития сотрудника. Упор не на карьеру, а на новые навыки!

Конечно, ступени карьеры в плане развития тоже можно прописать. Но чтобы сотрудника повышать, он должен заслужить это, что-то сделать. Вот эти действия, при которых возможен карьерный рост, и нужно в первую очередь прописывать в плане развития. Словом, на первом месте – профессиональные и личностные достижения. И только после этого – карьера.

Пропишите в плане развития цели и задачи сотрудника на год, ключевые показатели эффективности, а самое главное – конкретные действия, которые необходимо ему сделать, чтобы развиваться. Например,успешно пройти определенное количество курсов, прочитать конкретные книги, передать опыт новичкам. В некоторых зарубежных компаниях каждый руководитель (лидер) обязан развивать от трех до пяти подопечных, и результаты их работы учитываются при оценке этого лидера. В качестве примера можно привести план развития сотрудника, составленный в одной из торговых сетей (см. таблицу 1 ниже).

Помогите будущему лидеру выбрать книги, которые способствуют его развитию

Тематика книг должна быть такой, чтобы развивать сотрудника по направлениям, которые необходимы в работе: управленческие навыки, профессионализм и личностные качества. Узнайте, что читают опытные лидеры, составьте список и порекомендуйте начинающему. Читать нужно не только бизнес-литературу, но и художественную. Многие успешные люди называют своими любимыми книгами «Два капитана» Вениамина КАВЕРИНА, «Как закалялась сталь» Николая ОСТРОВСКОГО, «Финансист» Теодора ДРАЙЗЕРА, «Питер Пэн» Джеймса Мэтью БАРРИ, «Приключения Тома Сойера» Марка ТВЕНА.

Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства
Мао ЦЗЭДУН,
один из величайших мировых лидеров:

«Людям, использующим опыт практической работы, нужно постоянно заниматься теоретической учебой и тщательно работать над книгами. Только тогда эти люди смогут систематизировать результаты своей практики и обобщить их. Не будут принимать свой ограниченный опыт за всеобщую истину и смогут избежать ошибок»

Пример

В компании «Кофейная кантата» список книг включен в план развития сотрудника. Каждый работник должен постепенно прочитать книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена КОВИ и «Бизнес – это психология» Марины МЕЛИИ, «Тайм-драйв» Глеба АРХАНГЕЛЬСКОГО, «Игры, в которые играют люди» Эрика БЕРНА. По книгам сотрудники сдают экзамен, результаты которого влияют на карьерный рост сотрудника. А в компании Philips специалист по развитию персонала время от времени рассылает сотрудникам письмо, в котором перечисляет интересные и полезные книги. Сбербанк России подбирает и предлагает сотрудникам целую библиотеку для развивающего чтения (часть списка из 26 книг см. в таблице 2 ниже).

Таблица 1. План развития регионального менеджера по продажам (пример)

Цели Действия Показатели эффективности
Бизнес-цели
Выход на рынок Южного Урала 1. Составить бизнес-план выхода на рынок
2. Сформировать список компаний регионального уровня, которые могут стать клиентами в обеих группах, – «розница» и «мелкий опт»
3. Провести переговоры не менее чем с 50 клиентами
Занять 20 % рынка в клиентской группе «розница», 40 % – в клиентской группе «мелкий опт»
Компетенции
Умение жестко проводить сложные переговоры 1. Пройти тренинг «Как победить в жестких переговорах»
2. Пройти стажировку на пяти переговорах с руководителем отдела продаж
Успешно проведенные перего-воры с потенциальными клиен-тами – они думают, чтобы заключить договор с компанией
Владение навыками влияния на людей и убеждения их в собственной правоте 1. Пройти тренинг по технологии DICK
2. Самостоятельно изучить литературу, рекомендованную коучем
3. Провести три встречи с супервайзерами и устроить презентацию продукта
Некоторые клиенты заключили контракт и покупают продукцию компании – начинается вывод ее на новый рынок
Знание линеек продукции (ассортимента) компании Изучить новый ассортимент Под запросы клиента предоставить ту продукцию, которая подойдет
Умение формировать план продвижения продукции в зависимости от рыночной ситуации Составить план совместно с непосредственным руководителем и отделом маркетинга Реализовать план на 35 % до 01.06.2013

Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства
Дуайт ЭЙЗЕНХАУЭР,
известный военачальник и президент США:

«Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это»

Формируйте «кружки качества» и поручайте будущим лидерам важные проекты

Во-первых, это вносит разнообразие в работу: человеку ставят задачу, которая отличается от его повседневной работы. Во-вторых, привлечение в проект, который не реализуется каким-либо одним подразделением, а над которым работают лучшие специалисты компании из разных служб и отделов, – это знак доверия сотруднику со стороны компании. В-третьих, вызов для будущего лидера. Он концентрируется и проявляет весь свой потенциал.

Коллектив лучших специалистов компании, работающих в разных подразделениях, и есть, по сути, «кружок качества». Это своеобразный передовой отряд, который можно бросать на прорыв, когда нужно решить сложнейшую задачу. Причем не обязательно на проект привлекать весь «кружок качества» в полном составе. Можно использовать членов кружка маленькими группами, причем для работы над разными проектами. Тогда между этими группами установится соревнование, что только на пользу компании.

Словом, нагружая будущих лидеров работой над особо важными проектами, Вы не дадите людям «закиснуть», а, напротив, поможете открыть и развить в себе лидерские черты: умение повести за собой, вдохновить и взять ответственность за управленческое решение.

Таблица 2. Книги серии «Библиотека Сбербанка»**

Название Автор
1. Семь навыков высокоэффективных людей Стивен КОВИ
2. Жалоба как подарок Джанелл БАРЛОУ, Клаус МЕЛЛЕР
3. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей Ицхак Калдерон АДИЗЕС
4. Искусство результативного управления Ларри БОССИДИ, Рэм ЧАРРАН
5. Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю Дэвид ЛЬЮИС
6. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место Томас ФАБРИЦИО, Дон ТЭППИНГ
7. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Джим КОЛЛИНЗ
8. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Джеффри ЛАЙКЕР
9. Когда гений терпит поражение. Взлет и падение компании Long-Tern Capital Management, или как один небольшой банк создал дыру в триллион долларов Роджер ЛОВЕНСТАЙН
10. Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь Стивен СПИР
11. Черный лебедь Нассим Николас ТАЛЕБ
12. Эмоциональный интеллект Дэниел ГОУЛМАН
13. Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру Генри МИНЦБЕРГ

Пример

Несколько лет назад «Пивоварня Москва-Эфес» запустила проект «Управление качеством». На добровольной основе компания сформировала из своих лучших сотрудников несколько кроссфункциональных рабочих групп, обучила их и поставила им задачу: выработать предложения, как можно снизить «бой» при доставке пива в стеклянных бутылках из Москвы во Владивосток. Проектные группы разработали конкретные предложения по улучшению бизнес-процессов, логистики, повышению эффективнос-ти работы подразделений. Предложения двух групп-победителей были реализованы, что заметно улучшило ситуацию. Призом для этих групп стала поездка на берег Средиземного моря.

Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства
Анастасия ЖИХАР,
руководитель департамента персонала кадрового центра Ассоциации предпринимателей Китая
Самым эффективным методом развития лидерства мы считаем тренинги

Тренинг лидерства в нашей компании проходит ежегодно, и в нем участвуют руководители отделов: персонала, развития, продаж, логистики. Перед тем как начнутся занятия, руководитель ставит тренеру задачу, рекомендует, на чем нужно сделать акцент. Эту задачу руководитель формирует на основе двух составляющих: по показателям в отчетах о работе каждого отдела за год и по результатам анкетирования сотрудников. Эффективность обучения оценить не сложно, достаточно посмотреть, как сотрудник применяет полученные знания на практике. Это видно по его личной карте, в которой отображаются результаты его работы в течение всей деятельности в компании и можно увидеть динамику.

Создайте «банк идей»: принимайте предложения от сотрудников и реализуйте их

Речь идет о предложениях по улучшению и оптимизации бизнес-процессов, устранению лишних этапов или, напротив, добавлению этапов при условии, что прибыль возрастет. Создайте «банк идей» на сайте, тогда сотрудники смогут отправлять свои предложения по электронной почте. Расположите ящичек на ресепшене или в цехах, если ваша компания – производственная. Пусть работники опускают листочки, на которых напишут свои идеи, в этот ящичек.

Возможность предложить что-то, что сделает работу проще, лучше и эффективнее, мотивирует сотрудников, подстегнет дух соревнования. Ведь не каждая идея будет реализована, а только лучшие. Введите правило: сотрудник, предложивший идею, защищает ее перед комиссией, которую Вы создадите. Если комиссия одобрит идею, замысел воплощается за счет компании.

Пример

Сотрудники компании «Альфа-Капитал» знают, что в ней работает программа «повсеместного лидерства». Каждый сотрудник может предложить экономически привлекательный проект (не обязательно напрямую связанный с бизнесом компании), и «Альфа-Капитал» инвестирует в него средства. Недавно был реализован проект «Альфа Wealth» – программа лояльности для высокосостоятельных клиентов. В пакет входят привилегии от компании: к клиенту прикреплен персональный менеджер, для него формируется индивидуальный инвестиционный портфель, ему дают дисконты от партнеров, которых уже порядка ста, от покупки автомобиля до юридических услуг, клиент участвует в специальных мероприятиях – выставках, тест-драйвах, музыкальных вечерах. Интересно, как у сотрудника родилась идея этого проекта. Он просто задал себе вопрос: «В чем сейчас испытывают потребность мои клиенты?» Стал думать об этом – и цепочка логических размышлений привела его к идее, как повысить лояльность клиентов. А сегодня программа «Альфа Wealth» – один из стратегических приоритетов в сервисах компании.

*Как научить руководителей выявлять в себе качества-деструкторы и не позволять им разрушать карьеру, читайте здесь
** Полный список книг серии «Библиотека Сбербанка» смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!