Сотрудники соперничают друг с другом в жизни и на работе. Как использовать это на пользу дела и не допустить конфликт

582
Двое его подчиненных (приблизительно одного возраста) постоянно соперничают во всем. С некоторых пор стараются обойти друг друга и в работе. И это хорошо! Но иногда страсти накаляются и недалеко до конфликта. Тогда это уже будет мешать работе. Что предпринять?

К HR-директору пришел за советом руководитель одного из отделов. Он рассказал, что двое его подчиненных (приблизительно одного возраста) постоянно соперничают во всем. Сначала они щеголяли друг перед другом моделями спортивных велосипедов, затем стали соревноваться в том, кто экзотичнее проведет отпуск. А с некоторых пор стараются обойти друг друга и в работе. И это хорошо! Но иногда страсти накаляются и недалеко до конфликта. Тогда это уже будет мешать работе.

Руководитель отдела не хочет, чтобы невинное соперничество вылилось в конфликт, и попросил у Директора по персоналу совета, как ему действовать, чтобы использовать дух соревновательности, охвативший сотрудников, на благо компании. Ведь любой неверный поступок может привести к обратному эффекту. HR-директор попытался обрисовать некий комплекс мер, помогающих трансформировать энергию соперничества в трудовое рвение, и контрмер, с помощью которых удастся не допустить возгорания конфликта.

Совет 1. Чтобы подогревать соперников, давать особое поручение то одному, то другому

Ведь если руководитель отдела будет все время ставить задачи особой важности только одному из соперничающих сотрудников, другой будет чувствовать себя обделенным, потеряет всякий интерес к соперничеству. Какой же в нем смысл, если руководитель субъективен, все время отдает предпочтение одному из сотрудников и победить в принципе невозможно?! Именно поэтому рекомендуйте руководителю отдела чередовать соперников – поручать задания то одному, то другому.

После того как сотрудник выполнил поручение, пусть руководитель даст публичную обратную связь. Скажем, на совещании всего отдела выразит признание за работу, отметит сильные стороны сотрудника. Но позже то же самое нужно сделать и по отношению к другому из соперников.

Золотое правило: не поддерживайте и не приближайте только одну сторону.

Расскажите соперникам поучительный анекдот

Как-то две лягушки, вечно соперничающие друг с другом по жизни, решили устроить соревнование: кто быстрее доберется до вершины башни. Прослышав про это, собрались звери и птицы, чтобы посмот-реть на соревнование. Лягушки стартовали. И зрители стали кричать: «Вы не сможете туда добраться! Башня высокая! Вы же не кошки!» Одна из лягушек сначала спорила со зрителями, потом, преодолев половину пути, стала кричать сопернице: «Слышишь, звери и птицы уверены, что мы туда не доберемся! Может быть, ты отступишься? Отдай победу мне!» Но вдруг поскользнулась и упала. Победила молчаливая лягушка, сохранявшая спокойствие на всем пути. Все хотели узнать, в чем секрет ее успеха. Оказалось, она была глухой и не слышала ни криков зрителей, ни то, к чему ее призывала соперница. Мораль: не слушай, что тебе пытаются доказать на словах другие. Сохраняй спокойствие и сосредоточенно действуй.

Совет 2. Критические оценки работы озвучивать двум соперникам одновременно

Иначе второй будет злорадствовать, торжествовать и это отнюдь не поспособствует здоровому соперничеству в работе (в отличие от той ситуации, когда руководитель хвалит лишь одного). А вот снизить накал соперничества и, таким образом, предотвратить возможный будущий конфликт, критикуя сотрудников-конкурентов, можно. Они поймут, что оба небезупречны, и почувствуют себя братьями по несчастью, получившими выговор от руководителя.

Золотое правило: принимая управленческие решения по отношению к каждому из конкурирующих сотрудников, придерживаться принципа равномерности и справедливости.

Совет 3. Не провоцировать ситуаций прямого столкновения

Распределяя роли в рабочей группе, руководителю не стоит делать явных конкурентов лидерами различных «группировок» и заведомыми выразителями полярных мнений. Конечно, выстраивая работу, руководитель предусматривает, что у кого-то должно быть альтернативное мнение, у кого-то – критическая позиция. Но при этом на прямо противоположные позиции конкурирующих людей ставить не нужно. Если соперники придерживаются разных взглядов по одному вопросу, не нужно сталкивать их лбами на совещаниях. Руководитель должен знать о соперничестве и не доводить ситуацию до точки кипения, до спора, до ссоры. В противном случае ситуация выйдет из-под контроля, ее уже будет не так-то просто разрешить и повернуть в рациональное, продуктивное русло. Будет потеряна управляемость процессом.

Совет 4. С осторожностью включать соперников в проектные группы

Даже если они оба являются отличными профессионалами своего дела. Иначе совместная работа может спровоцировать ситуацию прямого столкновения, которое грозит вылиться в длительный конфликт, либо дух соперничества так захватит их, что они будут только спорить друг с другом, доказывать, кто больше прав, и это негативно отразится на результатах работы. Если же руководитель все же решит включить сотрудников-конкурентов в рабочую группу по реализации проектов, посоветуйте ему тщательно отслеживать их совместную работу.

Сотрудники соперничают друг с другом в жизни и на работе. Как использовать это на пользу дела и не допустить конфликт

Наталья КУДРЯШОВА,
 директор департамента персонала и документооборота Московского кредитного банка
Есть цивилизованная разновидность соперничества – модель карьерного развития сотрудников

Причем это то самое цивилизованное соперничество, которое стимулирует сам работодатель. Ведь модель карьерного развития (в рамках одной структуры или одного направления бизнеса) предусматривает и инструменты соперничества – материальную и нематериальную мотивацию. Для сотрудников устанавливаются плановые показатели, которых надо достичь в определенные сроки, а также определенные профессиональные критерии для оценки деятельности. Все это побуждает сотрудников к некой состязательности, вызывает у них заинтересованность достичь лучших, чем у других, результатов. А работодатель выигрывает: повышает эффективность персонала и его лояльность.

Пример

В отделе инновационных продуктов банка было по сути два неформальных лидера – сильные работники, разрабатывающие необычные программы кредитования клиентов. Сотрудники соперничали друг с другом, и это приносило пользу: каждый стремился подать как можно более интересную идею, завлекательную для клиентов и выгодную для банка. Руководитель выбирал лучшую из лучших, и проекты были очень успешными. Когда решили запустить новую линию услуг по страхованию (страховая компания входила в ту же группу компаний, что и банк), ни у кого не было сомнений, что в рабочую группу нужно включить этих сотрудников-соперников из отдела инновационных продуктов. Однако вскоре руководитель группы заметил, что соперники только и делают, что критикуют предложения друг друга, на совещаниях группы переходят на личности. При этом действительно стоящих предложений нет. HR-директор посоветовал руководителю: развести соперников, устранить такие зоны работы, в которых их задачи пересекаются, каждому ставить индивидуальные задачи и конт-ролировать их выполнение. Благодаря этому сотрудники-конкуренты действительно перестали спорить и начали выдавать продуманные идеи, так как у каждого появился свой участок работы, а также индивидуальная ответственность.

Совет 5. Не пускать негативные взаимоотношения на самотек, обсуждать проблему с соперниками

Конечно, руководитель не должен вникать во все взаимоотношения своих подчиненных, но и не обращать внимание на негатив и обострение нельзя. Важно понимать, что конкуренция – это система отношений, это не ситуация, в которой люди встретились, поконкурировали, разошлись и забыли. Когда случается обострение и скрытый конфликт грозит вылиться в открытое противостояние, руководителю следует включаться. Посоветуйте руководителю поговорить с соперниками, обозначить проблему, выделив «рациональное» начало, разобраться с ее причинами, совместными усилиями выработать варианты ее решения.

Совет 6. Стимулировать «открытое информационное пространство»

Иначе говоря, попросите руководителя отдела сделать так, чтобы информация о том, кто и как работает, была постоянно открыта и доступна всем сотрудникам. Нельзя допускать, чтобы кто-то из соперников получал от руководителя больше информации, чем другой. Обратите внимание: руководитель не должен допускать и то, чтобы кто-то из сотрудников-конкурентов давал ему больше информации, чем другой. Даже если один из них сам постоянно докладывает о своих результатах руководителю, тогда у другого шефу стоит запросить информацию. И таким образом уравновесить объем сведений о работе одного и другого. Руководитель продемонстрирует, что придерживается единых правил во взаимоотношениях с сотрудниками.

Сотрудники соперничают друг с другом в жизни и на работе. Как использовать это на пользу дела и не допустить конфликт

Ирина КАНИЩЕВА,
 руководитель отдела персонала «СТАРЛИНК»
Соперничество будет полезным, если оно неявное и если четко обозначены критерии успеха

Но это «игра с огнем». Открытое личное соперничество может перерасти в конфликт и протест, поэтому оно хорошо тогда, когда оно неявное. Например, я лично наблюдала такой пример в группе подбора персонала. Соперничество выражалось в том, что сотрудники стремились лучше выполнить работу (один лучше другого), чтобы заслужить одобрение руководителя. Таким образом, соперничество выступало в роли нематериальной мотивации сотрудников. Правда, борьба за одобрение свойственна только определенному типу людей. Сотрудники, уверенные в своем успехе априори, малочувствительны к подобному управлению. Критерии успешности надо четко обозначить для того, чтобы исключить основание для обвинения руководителя в предвзятости. Тогда соперничество будет успешным для компании.

Пример

В рекламном агентстве работу сотрудников традиционно оценивали руководители подразделений. В конце месяца каждый руководитель подводил итоги, учитывая и показатели, и поведение сотрудников, и их отношение к заданиям, и соблюдение дисциплины. Итоги объявлялись на общем собрании. Но двое сотрудников, которые соперничали друг с другом и пытались доказать, кто из них профессиональнее, после такого оглашения итогов начинали сильнее прежнего спорить, кто лучше. Порой сотрудники выражали и несогласие с тем, как подвел итоги руководитель. HR-директор посоветовал поступить так: разработать четкую систему показателей, по которым формируется оценка, составить таблицы в Excel. В эти таблицы руководитель каждый день проставлял оценки своим сотрудникам по разным параметрам. Таблицы выложили на сервер, и каждый сотрудник мог в любой момент открыть их и увидеть оценку за каждый день и промежуточный итог (в сумме за прошедшие дни месяца). Словом, было сформировано открытое информационное пространство для всех. После этого вопросов и споров, связанных с оценкой работы, у сотрудников-соперников стало меньше.

Совет 7. Исходить из того, что в работе нет проигравших. А лучшие – ротируются

Ведь работа – не олимпийские игры. Пусть руководитель отмечает это на совещаниях отдела. Тот, кто по итогам месяца показал более скромные результаты, чем другой (другие), возможно, по независящим от него причинам не добился чего хотел. Не следует делать окончательных выводов о способностях сотрудника. Пусть руководитель побеседует с «проигравшим» сотрудником. Но не с целью успокоить его, а для того, чтобы вместе выявить проблему, найти решение, донести мысль о том, что даже если он сегодня не стал первым, то следующий шанс у него будет.

Победителем тоже не должен быть все время один и тот же сотрудник. Иначе равновесие у соперников нарушится и, как уже отмечалось выше, пользы это компании не принесет. Если использовать несколько критериев оценки, то ротация лучших будет происходить сама собой. Потому что сложно быть всегда лучшим по всем критериям. Более того, добивайтесь такой системы оценки работы, при которой стать лидером может не обязательно тот, у кого все показатели высокие.

Пример

В промышленно-торговом холдинге работу менеджеров по сбыту оценивали так: ставили для всех единый план (сумма выручки) и победителем признавали тех, кто выполнял план. Получалось, что каждый месяц одни и те же победители и проигравшие. В победителях те, у кого много крупных клиентов, в проигравших – у кого много мелких. Один из сотрудников, соперничающий с постоянным победителем, возмущался: «Я напрягаюсь и вкалываю, но не могу его обойти, а он в лидерах, не напрягаясь, потому что у него крупные клиенты». Руководитель службы сбыта вместе с HR-директором холдинга разработали другую систему оценки: прирост у менеджера по сравнению с его же показателями в прошлом месяце (по количеству клиентов и по продажам), а также размер среднего оборота на одного клиента в текущем месяце и в предыдущем. Сразу все изменилось: в победителях смог оказаться и другой из сотрудников-соперников (у которого в основном мелкие клиенты). Даже если он не выполнил план, но показал высокий прирост по отношению к прошлому периоду. Ротация лидеров позитивно подействовала на обстановку. Соперники стали меньше спорить, хотя конкурировать продолжили.

Не усиливайте соперничество в отделах продаж! Премируйте, если каждый выдал результат

Работа менеджеров по продажам и без того предполагает конкуренцию и борьбу за индивидуальные результаты. И если соперничество, существующее априори, лишь усиливать, легко можно спровоцировать конф-ликт, а также погоню за эгоистичной выгодой, откровенную вражду. Напротив, сдерживайте чрезмерное соперничество, чтобы исключить подобный сценарий развития событий. Например, введите повышающий коэффициент к премии, если каждый сотрудник отдела достигнет определенного уровня продаж. Это развивает партнерство, поддержку, командный дух, отрабатывает распространенный сейчас принцип win-win («выиграть-выиграть»). По убеждению американского психолога, специалиста в области конфликтологии Кеннета ТОМАСА, обе стороны выиграют лишь тогда, когда начинают сотрудничать.

Совет 8. Учитывать индивидуальные психологические особенности соперников

Руководитель должен сам выбирать, каким из указанных советов следовать, учитывая особенности своих сотрудников-соперников. Ведь не секрет, что встречаются сотрудники-перфекционисты, у которых уже есть внутренняя установка все делать добросовестно, качественно и без недостатков. Критиковать и тем более ругать таких сотрудников надо очень осторожно. Иначе лишите их мотивации. Встречаются и такие люди, которые странно реагируют на похвалу. Они воспринимают ее как что-то непонятное, как завуалированную шутку или стремление руководителя успокоить перед критикой, либо как скрытый намек на то, что на самом деле в работе у человека не все так гладко. Поэтому надо подумать, стоит ли часто и прямо хвалить таких сотрудников. Пусть руководитель выработает к ним особенный подход. Словом, действует исходя из соображений уместности и целесообразности.

Совет 9. Трансформировать негативную энергию в позитивную

Руководителю следует исходить из того, что избежать конкуренции среди сотрудников невозможно, что в любом коллективе, начиная с трех человек, идентичных мнений и идеально подходящих друг к другу характеров быть не может. И, если вдруг все слишком ровно, гладко и согласованно, это неправильно, потому что неэффективно. Должны быть разные подходы, разное видение, альтернативные позиции, в противном случае это означает застой. Поэтому руководитель должен осознавать, что конкуренция, «перетягивание каната», желание отстоять собственную точку зрения – естественное явление, и его не следует избегать или пресекать. Соперничество следует прогнозировать, отслеживать, управлять им и направлять в позитивное русло.

Ева ВИКЕНТЬЕВА,руководитель службы персонала СБ Банка

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль