Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

1113
Генеральный директор получил исследование по отрасли, в которой работает компания, и сразу обратил внимание: конкурирующая организация, сопоставимая и по размеру, и по количеству сотрудников, выпускает продукции больше почти на 20 %. При этом зарплаты в обеих компаниях на одном уровне. Руководитель компании убежден, что дело в низкой производительности рабочих, и просит HR-директора разработать меры, чтобы повысить ее.

Генеральный директор получил исследование по отрасли, в которой работает компания, и сразу обратил внимание: конкурирующая организация, сопоставимая и по размеру, и по количеству сотрудников, выпускает продукции больше почти на 20 %. При этом зарплаты в обеих компаниях на одном уровне. Руководитель компании убежден, что дело в низкой производительности рабочих, и просит HR-директора разработать меры, чтобы повысить ее.

Что именно предпринять, в каком направлении работать, HR-директор предположил сразу – надо пересмотреть оплату труда и увязать ее с конкретными результатами работы. Если сейчас рабочие производственных подразделений получают столько же, сколько у конкурентов, а вырабатывают меньше продукции, значит что-то не так в системе начисления зарплаты. Возможно, ее размер слабо зависит от того, сколько продукции выпустил рабочий, либо установлены некорректные (заниженные) нормы выработки. Надо изменить это, причем не увеличивать ФОТ, а следовательно, не повышать и не понижать зарплаты в целом, а сделать так, чтобы они справедливо перераспределились: у тех, кто трудится эффективно, зарплата станет больше, а у тех, кто не привык добросовестно работать, меньше.

Рассчитайте производительность, чтобы знать, насколько ее повышать. Три способа

Генеральный директор сравнил объем продукции, выпущенной конкурентами и своей компанией, и сделал вывод, что производительность рабочих недостаточная. Вам же надо точно знать, как работает каждое подразделение, сколько и какой продукции выпускает, считать ли это высоким результатом. Для начала рассчитайте производительность каждого подразделения и среднюю выработку одного рабочего. Существует три способа: натуральный, стоимостный и трудовой. Какой способ выбрать, зависит от специфики работы подразделения – выпускает оно однородную продукцию или разнородную, в чем именно она измеряется.

Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

Мария ИВАНОВА,
 начальник отдела по работе с персоналом компании CTI
Учитывая производительность, не забывайте про качество работы. Совместить это помогут KPI

Все сотрудники получают ежеквартальные премии по результатам работы. Размер премии составляет от 75 до 100 % базового оклада в зависимости от должности. Например, для инженеров производственного отдела, инсталлирующих оборудование на объектах заказчика, один из показателей эффективности – выполнение заказа в срок, который указан в договоре с заказчиком. Второй – качество выполненных работ. Для этого мы используем внешнюю оценку (подписан ли акт выполнения работ, есть ли претензии со стороны заказчика) и внутреннюю. В компании этим занимается служба качества.

Для подразделений, которые выпускают однородную продукцию, используйте натуральный метод. Скажем, цех выпус-кает двигатели для комбайнов. Производительность рассчитать просто: количество произведенной продукции в штуках (а если считаем продукцию в жидком виде, то в литрах либо тоннах; погонные материалы – в метрах) нужно разделить на время, за которое она выпущена. Формула выглядит так:

Пнат = Kпр : В, где:
Пнат – производительность, рассчитанная натуральным способом;
Кпр – количество произведенной продукции;
В – время, потраченное на производство (в днях или часах).

Пример

Рассчитаем производительность цеха, который выпускает подшипники и в котором работают 20 рабочих. За месяц цех произвел 345 786 подшипников. Следовательно, производительность всего цеха – 15 717 штук в день (345 786 : : 22 рабочих дня) или 1965 штук в час (345 786 : 22 рабочих дня : 8 часов). Мы можем посчитать и среднюю производительность на одного рабочего – 98 штук в час (345 786 : (22 рабочих дня х 8 часов в день) : 20 рабочих).

Если завод или цех выпускает разнородную продукцию, применяйте стоимостный метод. Допустим, на одном мини-заводе выпускают и запчасти для сельхозтехники, и гвозди, и емкости для горюче-смазочных материалов. Грубо суммировать количество этих разнородных предметов для расчета производительности нельзя, так как на их производство затрачивается разное время и усилия. Поэтому для расчета берется стоимость выпускаемой продукции. Ее мы суммируем и делим на количество времени, потраченное на выпуск продукции, либо на количество рабочих – все зависит от того, что нам важно рассчитать: сколько зарабатывает все подразделение в час (в день, в месяц) или один сотрудник. Формула выглядит так:

Пст = Ц : Впр, где:
Пст – производительность, рассчитанная стоимостным методом;
Ц – стоимость продукции;
Впр – время, потраченное на производство продукции.
или Пст = Ц : Кр, где:
Пст – производительность, рассчитанная стоимостным методом;
Ц – стоимость продукции;
Кр – количество рабочих в подразделении.

Пример

На мини-заводе, на котором работают 70 человек, за месяц выпустили 500 запчастей, каждая стоимостью 4500 рублей, 5 тонн гвоздей по цене 30 000 рублей (за тонну) и 350 емкостей, каждая стоимостью в 1500 рублей. Производительность одного сотрудника в месяц составит 41 786 рублей ((500 х 4500 руб. + 5 х 30 000 руб. + 350 х 1500 руб.) : 70 чел.), а в день – 1899 рублей (41 786 руб. : 22 рабочих дня). Производительность всего мини-завода в день – 132 955 рублей ((500 х 4500 руб. + 5 х 30 000 руб. + + 350 х 1500 руб.) : 22 дня).

Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

Светлана НИКОЛАШИНА,
 Директор по персоналу компании ОМК
Применяйте сдельную оплату труда, а руководителей просите хорошо выполнять свои функции менеджеров

Это три основные функции – организация работы (устранять все, что мешает трудиться эффективно), мотивация и контроль. Обозначить работникам четкие измеримые объемы их работы и их связь с зарплатой важно, но только этого недостаточно. Изначально подбирайте квалифицированный персонал, платите ему нормальную зарплату (на рыночном уровне, учитывая ценность должности), оценивайте его удовлетворенность, убеждайте руководителей компании всех уровней вовлекать сотрудников в принятие решений и в улучшения. И конечно, используйте сдельную систему оплаты труда. Она укажет на избытки в численности персонала, поможет задать уровень производительности и организовать необходимый уровень конкуренции внутри коллектива. Увязка зарплаты и производительности, мониторинг этих показателей в динамике (в сравнении с разными периодами работы) дадут результат.

Чтобы воспользоваться трудовым методом, потребуются такие показатели как нормо-часы. Это мера интенсивности труда – за какое время вырабатывается одна деталь. Но во-первых, на разные детали тратится разное время и рассчитать нормо-часы для каждой отдельной детали не всегда возможно. Во-вторых, даже если использовать какой-либо универсальный усредненный нормо-час для всех видов продукции, мы получим данные с искажениями. Поэтому трудовой метод редко используется для расчета производительности.

Какая должна быть производительность? Определяем норму. Два способа

Норма – это показатель, которого надо достичь рабочим, чтобы их труд считался качественным. Сравнив с этим показателем производительность, которую мы рассчитали (выше), мы поймем, демонстрируют ли рабочие ту производительность, которая необходима, и на сколько ее надо повысить. Но как определить эту норму, к которой следует стремиться? Прежние нормы выработки не подходят, так как при них производительность, как выясняется, была недостаточно высокой. Значит, надо найти новую норму. Есть два способа. Первый способ – взять за основу показатели производительности конкурентов.

Пример

Судя по исследованию, конкурирующая компания, сопоставимая по объему производственных мощностей, профилю деятельности и количеству сотрудников, выпускает в месяц 423 000 подшипников. В цехе, который на этом специализируется, трудится 21 рабочий. Следовательно, производительность всего цеха – 19 227 подшипников в день (423 000 : 22 рабочих дня) и 2403 штуки в час (423 000 : 22 рабочих дня : 8 часов). А производительность одного рабочего – 114 штук в час ((423 000 : (22 рабочих дня х 8 часов) : 21 рабочий). В нашей же компании эти показатели были соответственно 15 717 штук в день или 1965 штук в час (производительность цеха), 98 штук в час (средняя производительность одного рабочего). Это почти на 20 % меньше. HR-директор принял за норму тот показатель производительности, который фигурирует у конкурентов. Стало понятно, что в своей компании производительность рабочих цеха надо повышать в среднем на 20 %.

Выгоды от увязки оплаты труда с производительностью

Их много. Но вот три самые главные:

– уменьшите издержки производства;

– повысите производительность труда;

– увеличите размер заработной платы результативным рабочим.

Разумеется, Вы можете сначала рассчитать производительность каждого подразделения в своей компании, затем – в аналогичных подразделениях у конкурентов (если есть исходные детальные данные, если нет, считайте по компании в целом) и сравнить эти показатели. Возможно, разница между ними по разным подразделениям будет отличаться. Например, по цехам подшипников показатели у конкурентов и в вашей компании различаются на 18 %, по мини-заводам, выпускающим запчасти, – на 13,5 %. Тогда и повышение производительности в подразделениях планируйте по-разному, учитывая эти показатели.

Второй способ – самостоятельно рассчитать норму. Для этого Вам и Вашим подчиненным потребуется помощь руководителей тех подразделений, в которых собственно нужно повысить производительность. Ведь, чтобы рассчитать норму, придется следовать заветам «отца менеджмента» Фредерика ТЕЙЛОРА, впервые сформулировавшего, как надо управлять производственными мощностями и людьми. Проще говоря, нужно замерить, сколько времени требуется одному рабочему на то, чтобы выпустить одну единицу продукции, работая в оптимальном режиме – без надрыва и без вальяжности.

Если работник выполняет различные работы, применяйте аккордную форму оплаты

Иначе говоря, устанавливайте расценки не за каждую отдельную производственную операцию, а за результат всех работ, выполненных в комплексе. Если, к примеру, работник должен сделать три разные детали, чтобы потом собрать одно изделие, то определите, что деньги начисляются за готовое изделие, а не за каждую выпущенную деталь. Предположим, за изделие работник получает 1200 рублей. За месяц он собрал 18 изделий, следовательно, его зарплата составит 21 600 рублей (1200 руб. x 18 штук).

Затем установите, с какой интенсивностью может работать сотрудник в течение дня, сколько времени ему нужно, чтобы передохнуть, и исключите это время из общей продолжительности рабочего дня. Не забудьте про обеденный перерыв. Оставшееся чистое рабочее время разделите на количество часов и минут, которое необходимо для выпуска одной единицы продукции. Так Вы получите то количество продукции, которое работник должен произвести за весь рабочий день, если не будет тратить время зря.

Пример

По заданию HR-директора менеджер по мотивации вместе с руководителем цеха замерили, за какое время один работник, если трудится в нормальном режиме, выпускает одну металлическую емкость для горюче-смазочных материалов. За 1,5 часа. На отдых должно уходить за весь день 35 минут плюс обеденный перерыв. Таким образом, остается чистое рабочее время – 7 часов 25 минут (для удобства расчетов переведем все в минуты). Таким образом, за день работник должен сделать 5 емкостей (445 минут рабочего времени : 90 минут, необходимых для производства одной единицы продукции). Фактически же каждый рабочий цеха (всего их 14 человек) выпускает 3,5 емкости в день (1078 емкостей, выпускаемых в месяц всем цехом : 22 рабочих дня : 14 рабочих). Это всего 70 % от нормы, рассчитанной начальником цеха и менеджером по мотивации. Следовательно, надо повышать норму выработки для рабочих с 3,5 до 5 емкостей в день.

Зарплату рабочим обслуживающих служб начисляйте по косвенной сдельной системе

Иначе говоря, в процентах от заработка работников основного производства. Установите размер процентов. Предположим, Вы установили, что сотрудник вспомогательных служб получает сумму, равную 48 % от зарплаты работников основного производства. Если, к примеру, их зарплата в среднем составляет 39 000 рублей, то работнику вспомогательного производства полагается 18 720 рублей (39 000 руб. х 48 %).

Насколько повышать производительность, известно. Анализируйте формы оплаты труда

Посмотрите, как начислялись зарплаты сотрудникам раньше. Скорее всего, их придется корректировать, так как производится продукции на 20–30 % меньше, чем нужно (или чем у конкурентов), а зарплаты были на уровне рыночных. Выявите, какие формы оплаты практиковались на предприятии, и проанализируйте, насколько они были проработаны и оправданны.

Как правило, используют повременную и сдельную формы оплаты. Если на предприятии для рабочих каких-либо подразделений былапредусмотрена повременная оплата труда, отмените ее. При такой форме зарплата начисляется за фактически отработанное время, а потому не учитывает производительность труда. По сути, это оклад, который сотрудники получают независимо от результатов работы. Для рабочих эта форма оплаты труда не совсем удачна, так как не мотивирует их на результат.

Если же использовалась такая форма оплаты, как оклад + премия, посмотрите, за что собственно эта премия начислялась, при каких условиях выплачивался оклад.

Если практиковалась сдельная оплата труда (когда заработную плату начисляют за каждую единицу выполненной работы или выпущенной продукции по установленным расценкам), проверьте расценки. Скорее всего, рабочим переплачивали, поэтому они довольствовались тем, что выполняли минимум.

Эффективной считают сдельную оплату, но распро-странена больше повременная

Исследования американских экономистов показали: у работников, труд которых оплачивается по сдельной форме, производительность выше, чем у тех, кому зарплату рассчитывают по форме временной. Несмотря на это, с середины XX века в большинстве развитых стран доля рабочих-сдельщиков стремительно снижается. В США за 1950–1970-е годы их доля уменьшилась с 70 до 30 %; во Франции за 15 лет (с начала 60-х) она упала с 40 до 15 %. В 90-е годы в среднем 70–80 % работников в развитых странах получают повременную заработную плату, в США их доля достигла 86 %.

Оплата труда сдельная: чтобы повысить производительность, понизьте расценки

Мера непопулярная, но так Вы стимулируете работника производить больше продукции. Попытайтесь все это объяснить рабочим. Вероятно, не удастся избежать того, что кто-то уйдет.

Пример

Рабочий цеха, который выпускает емкости для горюче-смазочных материалов, получал за каждую изготовленную емкость 454,5 рубля. Выпуская, как мы посчитали ранее, 3,5 емкости в день и 77 емкостей в месяц (3,5 х 22 рабочих дня), он получал зарплату 35 000 рублей. Но при такой же зарплате рабочий в конкурирующей фирме выпускает больше емкостей. По расчетам руководителя цеха и менеджера по мотивации, работник, не перенапрягаясь, должен выдавать 5 емкостей в день, 110 – в месяц (5 х 22 рабочих дня). Следовательно, именно при такой выработке сотрудник должен получать свои 35 000 рублей в месяц, и значит, за одну изготовленную емкость рабочему надо начислять 318 рублей (35 000 рублей : 110 штук), а не 454,5 рубля.

Обратите внимание: если сотрудник перевыполняет план (превышает норму производительности), предусмотрите для него более высокие расценки за ту часть продукции, которая выпущена сверх этого плана. Иными словами, используйте сдельно-прогрессивную форму оплаты труда.

Рабочие получают оклад + премию. Повысьте планку

Проще говоря, новую, более высокую норму производительности в вашей компании сделайте нижним минимальным уровнем для получения премии. А те показатели, которые рабочие выдавали ранее (70 % или 80 % от новой нормы), должны быть основанием для выплаты только оклада. Причем за полное выполнение новой нормы выплачивайте не всю премию, а лишь часть. Другую часть – если работник покажет производительность в 120 %.

Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

Марина МИХАЙЛОВА,
 HR бизнес-партнер компании Philips
Используем комплексную систему оплаты труда. Зарплата зависит от объема работ

У нас используется такой способ оплаты – оклад и переменная часть, размер которой варьируется. Справедливость дополнительных выплат обусловлена заранее обозначенными и четко прописанными условиями. Существуют KPI, цели, к которым работники должны стремиться и которые время от времени мы оптимизируем. За счет этого зарплата у наших сотрудников порой даже больше, чем у конкурентов.

Пример

Как показали расчеты, рабочий одного цеха выпускает в среднем 98 подшипников в час при том, что такой же рабочий в компании-конкуренте выдает за час 114 штук. И при этом станки используются идентичные. Мы приняли за норму показатель выработки у конкурентов. Таким образом, рабочий нашей компании выполняет эту норму лишь на 86 %. И если раньше этого было достаточно, чтобы получить и оклад, и премию, то теперь при такой работе сотрудник получит только оклад (60 % от общего размера зарплаты). А чтобы получить хотя бы половину из предусмотренной ежемесячной премии сверх оклада (20 % от зарплаты), теперь надо достичь нормы – выпустить 114 подшипников. Оставшиеся 20 % премии выплатят работнику только в том случае, если он выполнит норму на 120 %, то есть произведет 137 подшипников.

Система оплаты должна ориентировать на 120-процентную производительность

Иначе говоря, тот вариант увязки показателей выработки с ежемесячной премией (переменной частью зарплаты), который предложен выше, не является завышенным. Основатель собственной консалтинговой компании, американский бизнес-тренер Роберт НОЛАН исследовал производительность в сотне крупных и средних компаний и установил ее градацию.

Схема. Почему лучше отразить в Положении об оплате труда как начисляются зарплаты

Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

Лучшие работники делают в три раза больше, чем худшие

Это показали результаты исследования, проведенного американскими экономистами в 90-х годах прошлого столетия. Исследователи рекомендуют смириться с этим и учитывать такой факт, планируя работу.

Так, 70 % (фактическая выработка продукции ниже нормы на 30 %) –уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна – рабочая площадь, используемое оборудование и выплаченная зарплата не компенсируются отдачей от труда. Именно поэтому предлагается считать 70 % и 80 % от нормы минимальным уровнем, при котором выплачивается лишь оклад. А производительность в 100 %, по мнению консультанта, обычный уровень, который берут за точку отсчета. Этот уровень средний работник достигает без чрезмерного напряжения сил, говоря языком Фредерика ТЕЙЛОРА.120 % работник выдаст, если существенно напрягает силы. За такой показатель нужно предусматривать материальное поощрение. Правда, достичь его сравнительно легко, лишь единицам не удается это сделать. Пик производительности – 135 % . Требуется максимальное напряжение сил, нужно предусмотреть повышенные премии.

Таблица. Анализ производительности труда в компании и меры по ее повышению

Рабочим все равно, какой результат они выдают. Увяжите систему оплаты труда с производительностью

Ирина Шендрик,заместитель генерального директора по персоналу компании «Измерон»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!