Наставники не учат новичков думать и принимать решения. Внедряйте систему менторства

4475
В промышленно-торговом холдинге руководителем отдела трейд-маркетинга назначили талантливого менеджера по продажам. У него нет управленческого опыта, да и вся цепочка «производитель – конечный потребитель» ему не знакома. Поэтому по просьбе HR-директора к новичку приставили наставника – его предшественника, который пошел на повышение. Он поработал с управленцем. Но позже у новичка возникли проблемы с подчиненными, появились ошибки в работе с закупщиками. Как эффективно организовать работу с новичками? Об этом вы узнаете, прочитав статью.

Подчиненные стали увольняться, а закупщики перестали брать продукцию холдинга без дополнительных скидок или каких-либо преференций, например, без частичной компенсации расходов на транспортировку. Оказалось, новый руководитель, стремясь стимулировать представителей торговых сетей брать у холдинга больше продукции и, таким образом, увеличить продажи, выплачивал этим представителям щедрые премии, делал баснословные скидки на некоторые партии. Закупщики так привыкли к этому, что когда давать скидки было невозможно, стали отказываться брать крупные партии. Ошибка новичка заключалась в том, что он слишком прямолинейно отнесся к применению финансовых стимулов в работе с дистрибьюторами и закупщиками, использовал эти стимулы негибко, а другие методы не задействовал.

Материалы для скачивания:

А что же наставник? Он хорошо поработал именно как наставник: показал, как и где брать контакты представителей торговых сетей, когда и как лучше с ними коммуницировать, с кем стоит проводить очные встречи. Кроме того, наставник обрисовал, как оптимально организовать свой рабочий день, как проводить совещания и ставить задачи. Словом, передал чисто техническую и организационную информацию. Но думать и принимать взвешенные решения не научил. Обсудив это с гендиректором, HR-директор предложил вывести наставничество (когда речь идет о поддержке новых руководителей и экспертов) на новый уровень. Наставник будет работать как ментор. Он не призван показывать, что и как делать, выдавать готовые советы. Он должен учить своего подопечного (еще его называют протеже) думать, направлять в нужное русло, помогать принимать верные решения. Иначе говоря, обучать мыслить стратегически. Гендиректор поддержал предложение, и в компании стали внедрять менторство.

Комментирует Елена ПЛАХОВА,
директор по корпоративным коммуникациям компании CorumGroup

Ментор для сотрудника – это почти то же, что руководитель дипломного проекта для студента. Формируйте пару по этому принципу!

Во-первых, и в том, и в другом случае ученик выбирает для себя наставника, исходя из того, кем он хочет стать в жизни, в какой области получить признание. Во-вторых, и сотрудник, и студент обращает внимание на то, легко ли ему находиться в обществе ментора, контактировать с ним. И в-третьих, человек обратится только к тому эксперту, который пользуется у него авторитетом. Отлично, когда ментор работает в стиле коуча – задает вопросы, а не выдает инструкции. Но подбор ментора и протеже – только один из факторов успеха. Второй – эффективность обучения. На мой взгляд, проще всего измерить ее в консалтинговой компании масштаба McKinsey, так как там каждый взращенный консультант это результат работы ментора. Советую рассчитать NPS (индекс удовлетворенности клиентов, в данном случае – подопечных ментора).

Составьте портрет ментора: он обязательно должен обладать тремя качествами

Первое качество: профессионализм. Ментор должен разбираться во всех нюансах своей профессии, знать все тонкости. Иначе он не завоюет авторитет у своих подопечных.

Второе: лидерские качества и опыт саморазвития, самомотивации. За плечами у этого человека должен быть хороший бэкграунд в плане личностного развития. Уточните, приходилось ли управленцу, который у Вас числится в кандидаты в менторы, раньше преодолевать препятствия, входить в те сферы, которые для него были совершенно незнакомыми, и быстро осваиваться там. Если у человека не было такого опыта, то вряд ли он сможет объяснить протеже, что значит расти, заставлять себя двигаться вперед.

И третье качество: умение ненавязчиво обучать других. Правильнее сказать, даже не обучать, а направлять, консультировать, не давая прямых рекомендаций, но побуждая человека думать.

Пример

По признанию Марка ЦУКЕРБЕРГА, ему было сложно на первых порах, когда он занял пост гендиректора Facebook. Он ощущал, что ему попросту не с кем посоветоваться, потому что его окружение – это его же подчиненные. Ощущение изменилось, когда он стал часто общаться с такими же, как и он, гендиректорами, но более опытными, – Стивом ДЖОБСОМ, Биллом ГЕЙТСОМ и другими главами американских компаний. Эти люди, не находясь в его окружении, давали оценку его действиям со стороны, подсказывали, как лучше поступить в том или ином случае. Они, по сути, и стали его менторами в процессе становления компании.

Комментирует Юлия ХРИСТОВА,
руководитель отдела по подбору IT-персонала компании VENTRA

Назначайте сотрудника ментором после того, как соберете рекомендации о нем и узнаете, как он представляет себе менторство

На мой взгляд, письменные рекомендации нужно получить от коллег и руководителя кандидата в менторы, а затем провести с ним собеседование, на котором предложить заполнить анкету. В ней сформулируйте вопросы, по ответам на которые поймете, как кандидат представляет себе менторство, что от него ждет (образец анкеты смотрите ниже). Если видение кандидата совпадет с Вашим, включайте его в пул менторов. В противном случае - отказывайте. Когда пул менторов будет сформирован, расскажите им, какие формы обучения они могут использовать, чтобы экономить свое время. Например, рекомендовать подопечным книги, аудиокниги и видеокурсы по той или иной тематике. А на встречах можно решать кейсы. Благодаря этому ментор избавит себя от необходимости повторять одно и то же несколько раз, сэкономит время.

Наставники не учат новичков думать и принимать решения. Внедряйте систему менторства

Оцените кандидатов в менторы. Используйте три способа. Результаты заносите в таблицу

Или создайте электронную базу кандидатов в менторы. Туда Вы занесете результаты оценки и отметите, у какого кандидата лучше развит тот или иной навык.

Способ 1. Беседуя о возможном менторстве, обратите внимание, спросит ли кандидат о деньгах. Иначе говоря, поинтересуется ли, как будет оплачиваться его труд по наставлению начинающих руководителей или экспертов на путь истинный. Если спросит, обсудите материальные поощрения (о них читайте далее), но для себя отметьте, что претендент в менторы скорее всего не подходит на эту роль.

Когда ментор думает о деньгах, вряд ли у него установится объективное отношение к подопечному. В нем старший товарищ будет видеть лишь инструмент для подработки. Кроме того, любое решение ментор станет мысленно прогонять через «денежное сито». В результате процесс менторинга превратится в «показуху».

Способ 2. Определите, способен ли будущий ментор убеждать и объяснять. Кейс «Вы – главный архитектор компании». Вам нужно убедиться, что претендент в менторы, потеряв терпение (если подопечный не будет все хватать налету), не возьмется выполнять всю работу за своего ученика, а будет терпеливо объяснять, над чем подумать, как и почему. А тем более не станет повышать голос. Оценить это можно с помощью кейса, где смоделирована одна из ситуаций, которые складываются в процессе взаимоотношений подопечного и ментора.

Пример

В финансовом холдинге решили внедрять менторство для начинающих руководителей и некоторых специалистов отделов фьючерсных сделок, кредитования и рисков. Чтобы убедиться, что кандидат в менторы обладает терпением и настойчивостью, HR-директор совместно с заместителем гендиректора разработали кейс. Он небольшой и простой: «Вы – главный архитектор в компании. Новый сотрудник приносит Вам во второй раз свой чертеж архитектуры здания. Вы на него смотрите и видите, что он опять непроработан. Но Вы уже забыли, какие ошибки заметили в прошлый раз и озвучили. Как объяснить, что чертеж никуда не годится?»

HR оценивал, какой ответ на вопрос кейса давал кандидат в менторы. Если он говорил: «Сделаю замечание подопечному, попрошу, чтобы он записывал все, что я ему говорю. А в этот раз придется сотруднику поверить, что чертеж никуда не годится. Положиться на мой семилетний опыт». В этом ответе правильно только одно – просьба к подопечному записывать ошибки, о которых ментор говорит. Остальное – все неверно. Такой кандидат не подходит на роль ментора. Ведь такой человек не должен апеллировать к суждениям про «личный авторитет», «лучшие практики», «незыблемые корпоративные правила». Ментор должен объяснять. Если он этого не делает, между ним и подопечным точно не будет доверия.

Способ 3. Узнайте, как кандидат в менторы оценивает свои силы. Тест на самооценку. Этот опросник покажет кандидату, какие качества ему нужно развивать, чтобы стать хорошим ментором, а какие уже находятся в состоянии, достаточном для этой роли. Считается, что ментор должен обладать шестью важными качествами: открытое общение, способность слушать, построение отношений, различие ценностей, мотивирование, подготовка и развитие окружающих. Установить, считает кандидат в менторы, что обладает этими качествами или не обладает, можно с помощью теста на самооценку. Попросите кандидата заполнить его.

В тесте 35 утверждений. На каждое нужно выбрать один из трех вариантов ответов: «Редко», «Иногда», «Обычно». К примеру, есть утверждение: «Когда я хочу, чтобы кто-то пересмотрел свое поведение, я уточняю нынешнее и желаемое поведение». Будущий ментор выбирает ответ, который соответствует его подходу. После того, как потенциальный ментор заполнит тест, прямо в его присутствии подсчитайте очки по каждому из шести навыков и интерпретируйте результаты. Сделать это несложно: все ответы «Редко» умножаем на 0, «Иногда» – на 1, «Обычно» – на 2. Затем подсчитываем общее количество баллов по каждому качеству. Если это количество меньше 8 баллов, над качеством нужно поработать. Если баллов больше 8, то навык у кандидата есть1.

Когда появилось слово «ментор» и где

Сейчас слово «ментор» употребляется как нарицательное в значении «наставник» или «руководитель юношества». Это значение появилось неслучайно. В древнегреческой мифологии Ментором называли друга Одиссея с острова Итака. Именно ему Одиссей, отправляясь в Трою, поручил заботы о доме и хозяйстве. Ментор не подвел - он старался препятствовать назойливым женихам Пенелопы и был воспитателем Телемаха – сына Одиссея.

Успокойте менторов - они не готовят себе замену. Опишите их бенефиты, упирайте на статус, авторитет

Во-первых, заметьте: ментор не передает протеже все свои знания, а лишь дает консультации, помогает развиваться. Поэтому подопечный не скоро сможет заменить ментора, если вообще сможет.

Во-вторых, поясните: даже если когда-нибудь и возникнет ситуация, что подрастет смена и ментору надо будет освободить место, то он не останется без работы. Он займется только обучением молодых, войдет в Совет менторов. Объявите о создании совета.

В-третьих, подчеркните, что у менторов будет особый статус, они станут пользоваться авторитетом благодаря своим подопечным, которых многому научили. Заметьте: менторов будут приглашать на важные совещания руководства и на все корпоративные мероприятия, которые проходят в офисах компании.

Если у Вас в компании есть Кадровый комитет, который решает судьбу управленцев всех уровней и сотрудников-резервистов, то включите менторов в его состав. Этим Вы также подчеркнете статус и влиятельность тех, кто обучает и развивает лучшие кадры.

Обещайте менторам и вполне овеществленные бенефиты: расширенный соцпакет, два-три дополнительных дня отпуска, медстраховку для членов семьи. Хотя за менторство платить не нужно, предусмотрите материальное поощрение. Исчисляйте его не от дохода подопечного, а от чистой прибыли проекта, который курирует ментор (от 0,5 до 5% от чистой прибыли за год). Либо пообещайте ему небольшой опцион – акции стартапа. Иногда менторам предлагают приобрести пакет акций по льготной цене.

Ментор – это человек, который совмещает функции четверых

1. Консультант: он помогает определить цели и планы, подсказывает, как лучше поступить, дает экспертные оценки, делится секретами лучших практик.
2. Мотиватор: предостерегает от необдуманных действий, «выправляет» мозги, помогает пережить конфликты и ссоры.
3. Агент: знакомит с нужными людьми, рекомендует и расширяет круг контактов.
4. Коуч: помогает сфокусироваться на цели и довести дело до конца.

Запускайте проект: расскажите о нем на корпоративном сайте и во внутреннем СМИ

Четко опишите, для чего делается проект, что менторство даст каждой стороне, которая в этом участвует, – протеже, ментору и компании. Для наглядности расскажите про первый успешный опыт менторства. Назовите сотрудников (кто был ментором, а кто – протеже), опишите, как они общались, каких результатов достигли. Это придаст статье солидности и веса. Появятся сотрудники, которые захотят стать подопечным или ментором.

Пример

До того, как объявить о запуске в компании программы менторства, HR-директор предложил самому гендиректору выступить в роли ментора. А в качестве протеже взять молодого коммерческого директора одного из филиалов. Руководитель компании согласился. Так была создана первая пилотная пара «ментор – подопечный». Она очень эффективно взаимодействовала. Через пять месяцев коммерческий директор был назначен руководителем филиала. Об этом HR-директор попросил своего подчиненного, курирующего корпоративное СМИ, рассказать на страницах издания. Вскоре появилась статья о первом тандеме.

HR-менеджер доходчиво расписал, как коммерческий директор филиала и гендиректор созванивались и обсуждали вопросы, связанные с работой компании и с тем, как принимать решения в каждой ситуации, как разрабатывать планы реализации продукции. Коммерческий директор нашел общий язык с гендиректором, уважал его и мог общаться с ним доверительно и открыто. Приводились конкретные вопросы, которые обсуждали ментор и протеже. Об итогах работы тандема тоже рассказали в СМИ. После публикации в HRслужбу стали приходить руководители нижнего и среднего уровней и просить включить их в список претендентов на роль подопечных к управленцам высшего звена. Стало ясно, что всех включить в программу не получится и нужно вырабатывать методы отбора.

Конечно, чтобы популяризировать программу, недостаточно одного PR-метода. В каждом номере СМИ рассказывайте истории успеха, на корпоративах устраивайте чествования лучших менторов и успешных протеже.

Комментирует Алла ЕГОРОВА,
начальник отдела управления качеством и сертификации НОЧУ СПО «Авиашкола Аэрофлота», HR-консультант

Пусть менторы сами разработают нормативную базу для своей работы и выберут себе подопечных. Предлагаю алгоритм

Менторство нельзя внедрять быстро и указывая менторам, что и как им делать. Иначе система не приживется. Советую следовать алгоритму, который использовала когда-то сама. Сначала определите цели менторства. Отталкиваясь от них, выберите подходящих менторов, но не более 15 человек (для крупной компании). Организуйте Совет менторов, в который введите HR-а как секретаря и топ-менеджера как куратора. Обучите менторов, если сочтете нужным. После этого попросите Совет менторов разработать нормативные документы и утвердите их на этом же Совете. Затем предложите менторам самим выбрать себе подопечных, а секретарю-HR-у поручите наблюдать за процессом, корректировать по необходимости. Популяризируйте проект, а через полгода/год подведите итоги на заседании Совета.

Определите, для кого участие в программе менторства в качестве протеже – необходимость

Именно эти категории сотрудников и станут в приоритетном порядке участниками программы. Таких категорий пять:

  • руководители, недавно назначенные на руководящую позицию;
  • специалисты, которые входят в кадровый резерв компании;
  • сотрудники, показавшие не лучшие результаты на оценке, но способные развиваться;
  • участники стартапа, которые активны, но им недостает навыков и информации;
  • сотрудники, выполняющие задачи или реализующие проекты по срочному запросу бизнеса.

Опираясь на этот список и цели компании, расставляйте приоритеты и определяйте учебные пары и даже команды для менторов. Ведь один ментор может вести не одного подопечного, а нескольких. Это и будет его командой. Например, если запускается стартап, то лучше сформировать команду подопечных и использовать коллективное менторство. Если же нужно развивать резервиста, с ним стоит практиковать индивидуальные беседы.

10 вредных советов протеже

Совет 1. Ждите, что ментор сам задаст вопрос и выяснит, в чем проблема.
Совет 2. Приносите на беседу с ментором большой список задач, которые он должен решить за Вас.
Совет 3. Ожидайте, что наставник тут же ответит на Ваш вопрос, когда бы Вы ни позвонили, – в любое время дня и ночи.
Совет 4. Никогда не подвергайте сомнению мнение ментора – ему платят, чтобы он все знал лучше других.
Совет 5. Сами назначайте время для беседы и планируйте, как долго она продлится.
Совет 6. Обвиняйте ментора, если его совет не сработал – он должен был предвидеть, что такое возможно.
Совет 7. Не думайте, что в Вашей работе есть пустяки. С каждой мелочью – к ментору.
Совет 8. Жалуйтесь ментору на жизнь и на несправедливое отношение к Вам руководства компании.
Совет 9. Обсуждайте с другими, что Вам говорит ментор, – правильно ли?
Совет 10. Полагайте, что встречи с ментором – это второстепенная вещь. Переносите их в последний момент.

Сформируйте пары «ментор – протеже», используя анкеты. Составьте одну для протеже, другую – для ментора

После того, как каждая из сторон – ментор и протеже – заполнит свою анкету, Вы изучите их и поймете, можно ли создавать из них рабочую пару. Это будет понятно по тому, совпадают ли у ментора и протеже взгляды на то, как должна проходить их работа, а также по их ожиданиям от менторства, специализации. Скажем, ментор силен в вопросах развития лидерства и именно лидерство хочет развивать в себе подопечный. Значит, в этом обе стороны совпадают и это аргумент в пользу того, что из них можно формировать пару. В анкеты обязательно включите вопросы о том, чем занимался человек (ментор/протеже) раньше, в каких сферах силен, что хочет развивать: если ментор – в протеже, если протеже – в себе2.

Пример

Составляя анкеты для ментора и протеже, HR-директор в анкету для ментора внес такой вопрос: «Пожалуйста, отметьте, по каким навыкам, по-вашему, Вы могли бы оказать поддержку другим сотрудникам». Варианты ответов глава HR-департамента привел тут же, после вопроса, ниже: «Критическое мышление», «Лидерский потенциал», «Умение слушать», «Способность принимать взвешенные решения в условиях аврала», «Терпение», «Приверженность идее личностного роста». Из этих вариантов отвечающий должен будет выбрать наиболее подходящий с его точки зрения и поставить галочку. В анкете для протеже HR-директор сделал аналогичный вопрос, соответственно его изменив: «Пожалуйста, отметьте навыки, на которых Вы хотели бы сфокусировать внимание, работая с ментором». А варианты ответов дал такие же, как в анкете у ментора. Благодаря этому будет проще сравнивать и выявлять совпадения в ответах и формировать пары. Кроме того, в анкеты (и для ментора, и для протеже) HR-директор добавил такой вопрос: «Знаете ли Вы, кого хотели бы видеть в качестве своего ментора/протеже? Назовите, если знаете». Это позволило узнать о предпочтениях людей (с кем человек хочет работать) и учитывать их, формируя пары «ментор – подопечный».

У ментора может быть не один подопечный. Сколько, решает HR-служба. И интересуется, как все идет

Помните: много протеже прикреплять к одному ментору не стоит. Иначе он может не выдержать нагрузки и отказаться от своей роли вовсе. Поэтому формируя нагрузку для каждого ментора, исходите из того, что он одновременно может обучать от двух до десяти человек. И раз в месяц спрашивайте менторов, сколько подопечных они курируют на данный момент, устраивают ли их эти подопечные, каковы их результаты, есть ли прогресс. Так Вы заблаговременно сможете выявлять учебные пары, которые скорее всего распадутся, так как во взаимодействии больше нет надобности.

Комментирует Анна БАРАНОВА,
руководитель отдела по работе с персоналом компании «ПФ «СКБ Контур»

Провели оценку потенциальных менторов. Для тех, кто прошел, устроили обучение

Мы составили список наставников нашей компании и оценили их: обладают ли они управленческими и педагогическими навыками, насколько успешно используют коучинговые техники, каков формат их семинаров. Те, кого выбрали в наставники, во-первых, посетили серию тренингов по наставничеству и коучингу в корпоративном университете нашей компании, а также прошли тренинг для тренеров. Во-вторых, мы устроили супервизии для менторов, на которых они выявляли у учеников зоны роста, отрабатывали свои навыки, обсуждали, как можно повысить личную эффективность. Так сформировался пул менторов. Чтобы мотивировать их на дальнейшее развитие, самым успешным из них мы предлагали войти в управленческий кадровый резерв. Сначала мы реализовали этот проект в нескольких подразделениях как пилотный. А сейчас он внедряется во всей компании.

Ментор – не наставник, и не будет решать, чему обучать протеже. Проведите тренинг «Как взаимодействовать»

Обе стороны менторства – хорошие специалисты и самостоятельные личности. Поэтому никто никого ни к чему не принуждает. Ментор не определяет, чему надо непременно обучить подопечного, когда и как. Сам подопечный решает, в чем ему нужна поддержка более опытного коллеги. Поэтому протеже не ждет, пока наставник покажет ему все, что умеет, и убедится, что тот овладел знаниями. Ментор учит своего протеже только в тот момент, когда тот сам обратится с конкретным вопросом. И именно благодаря такому совещательному формату учитель способствует развитию своего ученика, заставляет его думать. Инициирует встречи и беседы подопечный, а назначает точное время ментор.

Пример

Алексей, назначенный директором по маркетингу, организовал первую крупную конференцию, на которую пригласил лучших клиентов и добился подтверждения, что прибудут и потенциальные иностранные инвесторы и партнеры. Сразу после того, как пройдет конференция, Алексей собирался улететь в отпуск на Канарские острова. Но недавно, из-за иностранных гостей, пришлось перенести конференцию на три дня. И получилось, что она пройдет, когда Алексей уже улетит. Руководитель расстроился: он не сможет контролировать, как все пройдет, да и гендиректор, заметив, что Алексея нет, будет недоволен. Раздосадованный, Алексей позвонил ментору – коммерческому директору компании, чтобы попросить совета.

Выслушав своего протеже, директор посочувствовал ему и задал несколько вопросов: «Как ты думаешь, в принципе без твоего участия конференция пройдет успешно?», «Что надо предпринять, чтобы все прошло хорошо?», «Ты думал, какие возможны варианты?», «Ты уже составил список задач, которые можно делегировать? Понял, кому именно и что?» Отвечая на вопросы, Алексей осознал, что предпринять, в каких направлениях ему нужно поработать. Кроме того, он понял, что гендиректору надо заранее рассказать об этой ситуации, что и кому поручено. Словом, показать, что Алексей позаботился о том, чтобы его отсутствие не привело к срыву мероприятия. Ментор посоветовал протеже обратиться к руководителю отдела продаж, у которого возникала подобная проблема два года назад. Глава sales-менеджеров тоже дал несколько дельных советов.


1 Образец теста на самооценку и ключ к нему смотрите на нашем сайте www. HR-director.ru/examples
2 Образцы анкет для ментора и протеже, используемые в судах для судей, смотрите на нашем сайте www. HR-director.ru/examples

Наталья БИШЕВА, Директор по персоналу компании «Центр технической компетенции DEMEU»

Наставники не учат новичков думать и принимать решения. Внедряйте систему менторства

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Директор по персоналу»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль