Чтобы упорядочить оклады, проведите грейдирование

2386
Из этой статьи Вы узнаете, как правильно оценивать должности (а не сотрудников!), чтобы внедрить систему грейдов; какие критерии и методику оценки использовать; как сформировать комитет по оценке и разработке системы окладов.

Оцените каждую должность по методике ХЕЯ

Что Вы узнаете из этой статьи: как правильно оценивать должности (а не сотрудников!), чтобы внедрить систему грейдов; какие критерии и методику оценки использовать; как сформировать комитет по оценке и разработке системы окладов.

Изюминка материала: образец системы грейдов (таблица); пример перечня уровней знаний, которые необходимы, чтобы занимать определенные должности; образец таблицы с результатами оценки должностей по критерию «Сложность решаемых проблем» (творческий потенциал)

Если зарплату новым сотрудникам всегда назначает руководитель подразделения, руководствуясь своими доводами и соображениями, постепенно в компании возникнет путаница и чехарда с окладами. Сам же руководитель порой с удивлением для себя обнаруживает, что у сотрудников, занимающих аналогичные должности, зарплаты различаются в разы. И хорошо бы, если бы ее размер соответствовал тому, как работают люди. Иногда тот, кто работает лучше, получает меньше.

Чтобы положить конец зарплатной неразберихе и дать руководителям ориентиры, введите грейдирование. Иначе говоря, объединить разные должности в группы, для каждой из которых установить минимальные и максимальные уровни оклада. Лучше всего подойдет для этого методика HAY (далее - ХЕЯ).

Составьте описания должностей. Не обязательно пространные, но точные! Описания нужны для того, чтобы затем по ним оценить должность по определенным критериям. Не используйте в качестве описаний должностные инструкции. Они предназначены для других целей и, скорее всего, Вам не подойдут.

Описывая каждую должность, отразите: основные обязанности человека, который эту должность занимает, объем выполняемых им работ, субординацию. Например, берем должность младшего бухгалтера. Буквально тремя-четырьмя фразами характеризуем ее.

Обратите внимание! Следите, чтобы в описаниях давались характеристики именно должностям, а не людям, которые их занимают. Например, у Вас может работать уборщица с высшим образованием, но это не значит, что ее должность требует обширных знаний, полученных в вузе. В принципе должность не предполагает высшего образования. Кроме того, следите, чтобы должности отводилась та роль, которую она призвана играть в компании сейчас, а не в будущем. Допустим, в перспективе Вы планируете выпускать корпоративный журнал и поручить это специалисту пресс-службы. Но пока что он только пишет пресс-релизы. Значит, именно это следует отразить в профиле должности.

Пример

В «Метинвест Холдинге» черновик описания должности готовили сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Затем получившийся текст просматривали в HR-департаменте, обсуждали его с руководителем и вносили туда уточнения, если в этом была необходимость. И только после этого его оценивал комитет, состоявший из менеджеров высшего звена.

Используйте три критерия для оценки должностей

Каждая должность оценивается по трем одинаковым критериям (так соблюдается принцип единообразия в оценке). Первый критерий: ноу-хау. Определите, какой совокупностью знаний, навыков и компетенций должен обладать сотрудник, занимающий эту должность, чтобы качественно выполнять служебные обязанности. Этот критерий подразделяется на три подкритерия: профессиональные знания, широта (глубина) их применения и коммуникативные навыки.

Второй критерий: сложность решаемых проблем (творческий потенциал). Оценивается, насколько сложна работа, которую обязан выполнять специалист, занимающий конкретную должность, каким должен быть уровень его мышления и творческого интеллекта, чтобы проявлять инициативу, создавать новые продукты.

Третий критерий: ответственность. Устанавливается, как сильно от этой должности зависят бизнес-показатели компании, приходится ли человеку, занимающему ее, постоянно принимать важные решения, отвечать за них и за конечный результат.

Некоторым клиентам (это зависит от специфики бизнеса) Hay Group рекомендует использовать еще один критерий оценки должностей – «условия труда». Он может включать физическую нагрузку, равномерность нагрузки, наличие неблагоприятных факторов или уровень риска.

Оценивайте должность и выставляйте баллы

Определившись с критериями, переходим собственно к оценке каждой должности и выставляем баллы. Они выставляются по каждому критерию оценки. Больше баллов получают должности, играющие решающую роль для бизнеса, меньше – вспомогательные, которые слабо влияют на результаты работы компании и не предполагают большой ответственности.

Берем конкретную должность, смотрим, сколько баллов она получила по каждому критерию и суммируем эти баллы. Получаем итоговый общий балл. Он-то и будет основанием для наших дальнейших действий.

Возьмите стандартную шкалу ХЕЯ и объединяйте должности, набравшие одинаковые (или близкие) баллы, в единые группы или так называемые грейды. Присваиваем каждому такому грейду номер/название и устанавливаем самое главное – максимальное и минимальное значения оклада, а при необходимости и размеры премии. Система окладов готова. Как она может выглядеть, смотрите в таблице 1.

Руководители подразделений, принимая новых сотрудников, должны устанавливать оклады в пределах грейда, в который входит конкретная должность с учетом квалификации конкретного кандидата.

Правда, на первом этапе не по всем критериям выставляются баллы. Например, уровень профессиональных знаний обозначается поначалу латинской буквой (А, B, С, D, E) (таблица 2), а сложность решаемых проблем (творческий потенциал) измеряется в процентах. Затем все эти показатели переводятся в баллы.

Таблица 2. Уровни профессиональных знаний сотрудников, соответствующие должностям

Уровень

Какой уровень знаний предполагается

Должности

С

Есть опыт, необходимый для выполнения различных процедур, которые точно определены и выполняются последовательно. Человек, занимающий должность, выполняет и административные функции, владеет техникой брошюровки документов и умеет работать с программным обеспечением.

Фрезеровщик, слесарь, референт генерального директора

D

Хорошие знания практических процедур и систем, способности к административной работе. Но требуются более глубокие или широкие знания, чтобы выполнять некоторые специализированные функции. Сотрудник получает эти знания, проходя обучение, либо постигая на практике.

Инспектор кадрового отдела, сотрудник канцелярии (отдела регистрации и оформления документов)

E

Чтобы соответствовать данной должности, специалист должен обладать профессиональными знаниями в таких сферах, как экономика, законодательство, бухгалтерский учет, IT-технологии, связь, социология (проведение исследований). Предполагается, что сотрудник знает, почему надо делать так или иначе, в дополнение к пониманию, что и как следует выполнять. Сюда включаются и рабочие должности, требующие высокой квалификации и широких познаний в той или иной области.

Бухгалтеры, системные администраторы, юристы, экономисты, HR-специалисты

F

Эта категория должностей предполагает, что специалист не только обладает всеми необходимыми профессиональными знаниями, но и умеет четко и уместно, результативно их применять.

К этой категории относятся также должности, требующие от специалиста знаний в нескольких профессиональных областях (уровень Е или D в двух-трех областях).

Специалисты по МСФО, Руководитель отдела продаж, маркетолог

G

Это группа должностей, занимать которые могут специалисты, обладающие и практическим опытом, и глубокими теоретическими знаниями. Иначе говоря, эксперты, определяющие политику и практику выполнения тех или иных задач. Сюда же относим и такие должности, на которых требуется умение проводить экспертизу в нескольких специализированных областях (уровень F в двух-трех областях).

Финансовый директор, главный бухгалтер, HR-директор

Таблица 1. Система окладов (грейды) компании (фрагмент)

Группа

Общий балл

Грейд

Ежемесячный оклад, руб.

Минимум

Максимум

015 (системные администраторы)

192 – 227

12

28 000

45 000

025 (системные аналитики, аналитики бизнес-систем)

228 – 268

13

32 000

50 000

036 (бухгалтеры, HR-менеджеры)

269 – 313

14

40 000

50 000

018 (юристы, финансисты, менеджеры по продажам)

314 – 370

15

45 000

55 000

052 (менеджеры по продажам, маркетологи, сотрудники рекламной службы)

371 – 438

16

45 000

60 000

034 (линейные менеджеры и руководители некоторых служб)

439 – 518

17

60 000

75 000

067 (руководители направлений и служб)

519 – 613

18

80 000

100 000

Выберите ту разновидность методики, которая подойдет Вам. Исходя из этого, выбирайте консалтинговую компанию

Сейчас наряду с классической методикой, которую продвигает Hay Group, появились ее модификации, разработанные компаниями Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers. Они отличаются от базовой методики ХЕЯ тем, что:

  • для оценки должностей используются другие критерии;
  • количество грейдов в их шкалах может быть больше или меньше, чем в стандартной шкале ХЕЯ. Это объясняется разными подходами к выставлению баллов и объединению должностей в группы;
  • применяются другие процедуры оценки должностей.

Чтобы было проще делать выбор, посетите сайты этих компаний, свяжитесь с их представителями и попросите прислать ознакомительные материалы.

Пример

Компания «Рольф» с помощью PricewaterhouseCoopers внедрила методику, которая называется STRATA. Если в классической системе Хея число грейдов может достигать 32, то здесь их меньше, так как должности объединяются в более широкие группы (в «Рольфе» сформирована система из 14 грейдов). Это позволяет не перегружать систему и иметь более широкий диапазон окладов внутри каждого грейда. В то же время STRATA дает возможность сопоставлять получившиеся грейды с грейдами компаний, работающих по методике Hay Group. Это позволяет анализировать информацию о рынке заработных плат и бенефитов и проводить грамотное сравнение своей компании с другими игроками на рынке труда.

Конечно, Вы можете разработать собственную систему оценки должностей и формирования грейдов (силами HR-департамента). Но сделать это очень сложно. Все же лучше привлечь в помощь консалтинговую компанию. Дело в том, что в классической методике ХЕЯ есть некоторые тонкости, с которыми Вам трудно будет самостоятельно разобраться. Например, как перевести в баллы первоначальные показатели оценки по тем критериям, которые выражаются в процентах или в буквенных обозначениях. Если и сможете это сделать, то, скорее всего, потратите массу времени.

Специалисты же консалтинговой компании, отработавшие на практике эти тонкости, помогут Вам.

Консультанты не сделают всю работу за Вас. У них три основные задачи

Первая: предоставить информацию о методике. Вторая задача: поучаствовать в оценке должностей высшего руководства. Одно из правил ХЕЯ гласит: младшие сотрудники не должны оценивать старшие и равные им должности. Третья задача: помочь выявить ошибки на заключительном этапе, когда Вы будете перепроверять результаты грейдирования.

Лучше привлечь одну из крупных консалтинговых групп. Преимущество в том, что консультанты собирают данные о зарплатах у своих клиентов (разумеется, с их разрешения), а затем обобщают их и публикуют в виде обзоров с разбивкой по регионам и грейдам. Вам удобно будет сравнивать информацию из этих обзоров с зарплатами в вашей компании, например чтобы понять, по каким должностям завышенные, а по каким заниженные оклады.

Пример

В компании, которая пользуется методикой Watson Wyatt, решили ввести новую должность – специалист по системному анализу. С помощью стандартных критериев оценки Директор по персоналу определил, что должность попадает в грейд под номером 14. Заглянув в последний обзор Watson Wyatt, он узнал, что в его регионе минимальная зарплата для должностей, входящих в этот грейд, составляет 45 000 рублей, а максимальная – 7 000 рублей. В итоге установили оклад в 55 000 рублей.

Заключая с Вами договор, представитель консалтинговой компании предложит Вам обучить одного-трех специалистов по компенсациям и льготам Вашего HR-департамента, чтобы они изучили методику и потом могли выявлять и исправлять ошибки.

Создайте комитет по оценке и пригласите туда руководителей. Иначе результаты будут некорректными

Формируя комитет, который будет заниматься внедрением грейдов по методике Хея, позаботьтесь, чтобы был соблюден баланс интересов разных топ-менеджеров и подразделений и не было возможности завысить или занизить оценки для «своих» и «чужих» должностей. Предложите войти в комитет разным топ-менеджерам, а также сотруднику HR-департамента. Согласно правилам Hay Group, оценки должны выставляться должности единогласно. Если же по какой-то должности договориться сразу не удается, то разрешить спор может помочь консультант, будучи незаинтересованным участником.

Пример

В IT-компании дебаты вызвала должность менеджера по продажам. Начальник отдела продаж настаивал, что этой должности нужно поставить более высокую оценку по шкале «сложность задач», а другие члены оценочного комитета с этим не соглашались. Директор по персоналу попросила консультанта, присутствовавшего на совещании, выступить в роли медиатора. Тот привел такие аргументы: работа менеджера безусловно сильно влияет на бизнес-показатели компании. И задача – продать максимум продукции – непростая. Однако этот менеджер не занимается собственно подготовкой продукции (услуг, работ), которые продает. Да и по технологиям продаж часто советуется с руководителем. Поэтому по критерию «сложность задач» не стоит ставить максимальную оценку этой должности. Начальник отдела продаж с доводами согласился.

Проверьте, не произошло ли ошибок при подсчете баллов. Такое возможно!

Метод ХЕЯ не дает идеальной точности. Случается, что после суммирования всех баллов должность попадает в более высокий или более низкий грейд, чем заслуживает. Поэтому сразу после того, как комитет расставит оценки и распределит должности по грейдам, проверьте, не возникло ли перекосов. В этом Вам помогут консультанты. Такие должности нужно будет вынести на переоценку комитета, чтобы исправить ошибку. А в дальнейшем ошибки можно выявить, рассматривая жалобы недовольных. Конечно, многие из них носят субъективный характер. Но иногда оценка действительно бывает заниженной.

Пример

В одной из компаний юрист попал в тот же грейд, что и инспектор по кадрам. Руководитель юридической службы, узнав, что его подчиненным собираются сократить оклады, пришел разбираться к HR-директору. Выяснилось, что описание должности было составлено неточно: отсутствовала информация о том, что юрист от лица компании сам участвует в судебных процессах и несет ответственность за принимаемые решения. Из-за этого должность получила меньше баллов. Решили внести уточнения в описание и поручить комитету еще раз оценить должность.

Почему так называется методика

Она названа в честь ее создателя – основателя и президента американской консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся в области управления персоналом. Именно он в 40-х годах прошлого столетия предложил систематизировать оклады, оценивая именно должности, отражая промежуточные результаты в направляющих профильных таблицах, а в конце формируя итоговую таблицу с баллами оценки для каждой должности. Сейчас методика распространена, ее используют около 8 000 коммерческих и некоммерческих организаций в более чем 40 странах.

Заручитесь поддержкой руководителя компании, чтобы сдержать волну недовольств

Дело в том, что метод ХЕЯ не принимает в расчет такой показатель, как статус специалиста. Поэтому может случиться, что должности, в общем-то равные по статусу, окажутся в разных грейдах (а значит, и оклады должны будут отличаться). Предположим, должность директора по продажам войдет в более высокий грейд, чем директора по маркетингу. Поэтому рекомендуем Вам заранее оговорить с гендиректором, что они возможны. Попросите его сразу дать понять подчиненным, что он лично одобряет создание системы грейдов. И в будущем при необходимости просите демонстрировать такую поддержку.

Не скрывайте от сотрудников информацию о грейдах. Расскажите о преимуществах

Система ранжирования должностей по методике ХЕЯ объективна, поскольку она оттачивалась десятилетиями и имеет под собой обширную научную и практическую базу. Нет смысла скрывать от сотрудников, в каких грейдах находятся их должности и как в целом работает система. На практике HR-специалистам бывает сложно простым языком объяснить персоналу, какие блага для него несет внедрение грейдов, но это возможно. Например, одно из преимуществ заключается в том, что если у сотрудника повысилась должность, то благодаря этой системе он знает, какую зарплату будет получать. Кроме того, заработная плата должна ежегодно индексироваться. Благодаря этим бонусам введение грейдов пройдет максимально безболезненно.

Каких сотрудников целесообразно включить в комитет по внедрению грейдов?

Во-первых, включите в его состав несколько ваших подчиненных. Среди них должен быть HR-менеджер, занимающийся расчетом затрат на ФОТ. Во-вторых, нужно выбрать представителя высшего менеджмента, двух-трех руководителей структурных подразделений. И в конце концов, Вас, HR-директора.

Таблица. Оценка должностей по критерию «Сложность решаемых проблем (творческий потенциал)»

Уровень

Степень сложности и сила творческого потенциала

22 %

Проблемы стандартны, решения тоже (не вызывают особых сложностей). Периодически возникают ситуации, решить которые несложно – понятно, как решать, по предыдущему опыту. Работа изо дня в день планируется и организуется, всегда доступна поддержка со стороны руководителя или коллег

29 %

В целом проблемы стандартны, решения известны, однако иногда возникают нетипичные ситуации. Чтобы найти выход, необходимо проанализировать сложившиеся обстоятельства, вспомнить прошлый опыт и былые прецеденты и выработать план действий, используя различные профессиональные, технически и научные знания.

38 %

Проблемы известны, а решения – нет. Чтобы находить их, требуется аналитическое, конструктивное мышление, способность адекватно оценивать происходящее и интерпретировать события. Часто приходится вырабатывать уникальные планы действий, проводя исследования и разрабатывая программы, политику компании.

50 %

Приходится решать важные проблемы, имеющие стратегическое значение. Требуется находить неординарные решения, влияющие на развитие и успех компании. Проявляется высокий уровень креативности, опирающийся на аналитические способности и управленческие навыки, умение исследовать проблему и планировать дальнейшие действия. Специалисту предоставлена свобода в выработке новаторских шагов, согласованных с целями компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!