Хорошо ли руководят менеджеры

1099
Хорошо ли руководят менеджеры среднего и высшего звена? Выделяем управленческие компетенции и оцениваем их.

Что Вы узнаете из этой статьи: как из множества компетенций руководителя выбрать ключевые и по ним проводить оценку; какой метод оценки использовать для конкретного руководителя, в зависимости от того, каким подразделением он управляет; как проверить качества администратора с помощью решетки БЛЕЙКА–МОУТОН.

Изюминки материала: образец Бланка наблюдения за поведением руководителя отдела продаж; пример Шкалы фактора развития подчиненных в работе руководителя; четыре метода оценки, которые подходят руководителям определенных подразделений; Лист оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки ПО; таблица с характеристикой стилей управления (по БЛЕЙКУ–МОУТОН) и советами, как исправить недостатки каждого.

Хотя основные задачи руководителя известны (ставить задачи, контролировать, как подчиненные их выполняют, наказывать и поощрять сотрудников, обучать и мотивировать), все же у каждого – свой стиль управления. Это зависит и от характера управленца, и от специфики того вида деятельности, которую ведет компания или конкретный отдел. Скажем, служба продаж и дирекция рекламы даже в рамках одной компании – это очень разные подразделения. И управлять ими нужно по-разному. Следовательно, и инструменты для оценки работы руководителей этих подразделений должны различаться.

Главное, чтобы стиль управления, которого придерживается руководитель, не мешал работе и не вредил бизнесу. Порой достаточно начальнику чуть-чуть изменить стиль своего поведения и взаимоотношений с подчиненными, как работа идет в гору. Как же понять, правильно ли управляют своими подразделениями руководители и не требуется ли им поработать над собой в интересах бизнеса?

Выберите главные компетенции, по которым будете оценивать руководителей. Каждому – свои

Выбирайте компетенции для оценки в два этапа. Сначала из стандартных компетенций руководителя (планирование, делегирование, контроль, мотивация, умение работать в команде и так далее) выберите те, которые наиболее важны в вашей компании, так как влияют на результат работы.

Пример

Директор по персоналу и генеральный директор крупного креативного агентства «Код да Винчи», озабоченные низкой результативностью работы подразделений, решили оценить работу менеджеров среднего звена. Стало понятно, что в силу специфики деятельности агентства использовать весь арсенал управленческих компетенций нет необходимости. Обсудив, выбрали главные: мотивация на достижение целей, лидерство, ответственность и сотрудничество. Исходя из этих четырех компетенций, разработали методы оценки. Она показала, что почти половина линейных руководителей не соответствуют компетенции «сотрудничество», то есть плохо работают в команде (являясь при этом креативными людьми). У трети менеджеров проблемы с ответственностью, что выражается в несоблюдении сроков сдачи проектов, а четверть – не являются по своей натуре лидерами. На основании этих результатов оценки была пересмотрена расстановка кадров, проведена ротация, что привело к улучшению результатов.

Затем из перечня компетенций, важных именно для руководителей в вашей компании, выделите те, которые лучше всего соответствуют задачам конкретных менеджеров среднего звена. То, что хорошо для оценки одного руководителя, не подойдет для другого.

Например, менеджер клиентского отдела призван расширять клиентскую базу. Значит, его ключевые компетенции: умение четко ставить цели перед работниками, планировать свою работу и работу сотрудников. Но у руководителя отдела разработки ПО главными будут иные компетенции. Ведь его задача заключается в том, чтобы возглавляемый им отдел разрабатывал программное обеспечение для клиентов. Следовательно, его ключевая компетенция – сотрудничество (конечно, и профессионализм, но сейчас мы его не оцениваем). Умение взаимодействовать с людьми необходимо и для того, чтобы правильно выстраивать отношения с клиентами, и для того, чтобы эффективно контактировать с коллегами других структурных подразделений и с сотрудниками своего отдела, мотивировать их на достижение общей цели.

Поговорите с генеральным директором. Он может подсказать, какой набор компетенций оптимален для того или иного руководителя.

Кроме того, учитывайте и личностный фактор. Если Вам известны сильные и слабые стороны сотрудника, то постарайтесь иметь это ввиду, когда будете разрабатывать компетенции. Добавьте такие, которые способствовали бы преодолению слабых сторон.

Пример

В компании «Венера» в отделе маркетинга, который состоял из 17 сотрудников, каждый год увольнялись больше половины специалистов и ведущих специалистов. Оказалось, что несмотря на высокие показатели и выполнение плана, руководитель не продвигал их по службе, хотя политика компании строилась на принципах развития персонала. Возможность для продвижения в соответствии со штатным расписанием была. Директор по персоналу принял решение внести в оценочную форму менеджеров перечень компетенций, отвечающих за обучение и развитие персонала. И уже через несколько месяцев ситуация изменилась. Сотрудники отдела больше не увольнялись. Более того, они стали стремиться работать результативнее.

Каждой компетенции дайте определение и пропишите поведенческие индикаторы, то есть то, как менеджер среднего звена должен себя вести. В некоторых случаях их называют «модели поведения», то есть ожидаемые результативные поступки.

Получив на выходе описание компетенций и их поведенческих индикаторов, Вы можете приступать собственно к оценке управленческой эффективности линейных руководителей и составлению листов оценки для каждой должности.

Для каждого руководителя подберите наиболее подходящий метод оценки и составляйте «Лист оценки»

Все зависит от того, управленческие компетенции какого руководителя вы оцениваете. К примеру, руководитель возглавляет отдел продаж. Тогда лучше применять метод наблюдения за поведением. Выпишите сначала компетенции, которые являются ключевыми для этого руководителя: эффективная работа с клиентами, планирование, целеполагание, умение убеждать, контроль за исполнением плана продаж. Затем для каждой компетенции составьте и опишите модели эффективного поведения. Разработайте шкалу, по которой будете оценивать, как часто руководитель вел себя так, как от него ждут в компании. Результаты отражайте в бланке наблюдения (см. таблицу 1). Он станет чем-то вроде оценочного листа.

Таблица 1. Бланк наблюдения за поведением руководителя отдела продаж (фрагмент)

Целеполагание

1.

Четко и ясно формулирует цели компании и отдела для подчиненных

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

2.

Формирует индивидуальные цели вместе с сотрудниками

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

3.

Способствует достижению индивидуальных целей, дает разъяснения и предлагает наиболее эффективные способы решения рабочих задач

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

Планирование

4.

Составляет долгосрочное и краткосрочное планирование работы отдела в соответствии с бизнес – планом компании

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

5.

Корректирует индивидуальные планы вместе с подчиненными, в соответствии с текущими изменениями в компании

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

6.

Эффективно, без проволочек организует свое время и время сотрудников отдела

Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

Комментарии

2+3+3+2+2+1 /6=2,1 Работе руководителя с подчиненными был присвоен средний балл в размере 2, 1 единицы. Особо отмечена работа с сотрудниками по планированию, постановке целей и достижению индивидуальных результатов. Основные замечания были сделаны по планированию индивидуального рабочего времени в общем процессе работы отдела. Рекомендуется устранить недостатки тайм – менеджмента и четко соблюдать сроки и выполнения работ сдачи отчетов.

Пример

В торговой компании «Крон» в летний сезон увеличилось количество заказов от клиентов на вентиляционное оборудование. Чтобы успевать обслуживать всех клиентов, на работу приняли несколько новых менеджеров по продажам. Перед менеджерами и их подчиненными не стояла задача искать клиентов, так как желающих было достаточно. Их задача заключалась в другом – быстро продать продукт тем, кто сам обращается в компанию. Но в итоговый лист оценки были включены компетенции, связанные с поиском и привлечением клиентов. Все менеджеры получили «0» или « –  1» балл по навыкам привлечения и удержания клиента, низко оценили и работу с подчиненными – они не пополнили клиентскую базу. Оценка получилась негативной, но не по вине менеджеров, а из-за ошибки в разработке компетенций: они не соответствовали изначально поставленным задачам.

Если менеджер руководит отделом дизайна, оценивайте его просто по компетенциям. В листе оценки перечислите компетенции: умение эффективно управлять творческим коллективом (помимо профессиональных знаний и умений), коммуникативная гибкость, умение мотивировать сотрудников, работа в команде. К каждой компетенции добавьте описание модели поведения (расшифровку компетенции). Например, к компетенции «Эффективные коммуникации» дайте описание-расшифровку: «Взаимодействие с коллегами, обмен сведениями о работе, информирование о принятых решениях, инициирование обсуждений рабочих вопросов». Напротив каждой компетенции выставляйте оценку литерой (каждая буква обозначает свой уровень соответствия):

А – реальные результаты превышают запланированные;

В – результаты на уровне запланированных;

С – не полное соответствие требованиям;

  • – полное не соответствует должностным требованиям.

Для оценки руководителя отдела маркетинга подойдет метод шкалы рейтингов поведенческих установок. Перечислите ключевые компетенции этого управленца: навыки управления коллективом, развитие сотрудников, так как от этого напрямую зависит успех от маркетинговой деятельности компании, наставничество, умение делегировать задачи и эффективно продвигать продукцию, расставлять приоритеты, вырабатывать ноу-хау. Затем опишите поведенческие модели (от наиболее оптимальной до крайне нежелательной) и каждой модели присвойте определенный рейтинг (от очень низкого до высокого). Образец смотрите в таблице 2.

Таблица 2. Шкала фактора развития подчиненных в работе руководителя (фрагмент)

Уровень на шкале (максимум баллов)

Описание производственного поведения

Результат менеджера

–10

Препятствует развитию подчиненных. Выражает стереотипные или негативные мнения о подчиненных. Придерживается авторитарного стиля управления, не принимает инициативу и не дает ей ход, не видит целесообразности в обучении подчиненных, тормозит их развитие.

0

Не выявлено поведенческих примеров. Сосредоточен на хорошем исполнении своей работы, является хорошим примером для своих подчиненных.

10

Инструктирует подчиненных. Положительно отзывается о способностях или потенциале своих подчиненных, даже в сложных случаях. Верит, что они могут и хотят учиться. Дает подробные инструкции и/или демонстрирует качественный процесс работы. Дает конкретные полезные советы.

5

20

Оказывает подчиненным поддержку в работе. Комментирует производственную деятельность и дает наставления, обеспечивает дополнительными ресурсами, инструментами, информацией, квалифицированными советами. Задает вопросы, дает тесты или пользуется другими методами, чтобы убедиться в том, что его объяснение или указания были поняты подчиненными верно.

10

30

Дает конкретную положительную обратную связь, использует конструктивную критику. Дает работникам эффективную обратную связь, способствует их развитию. Подбадривает при возникновении препятствий и сложностей в работе, выражает позитивные ожидания по поводу будущего исполнения работы, задания дает с учетом индивидуальных особенностей подчиненных, разбивает сложные задания на более мелкие составляющие.

5

40

Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует необходимые мероприятия по обучению и развитию для своих подчиненных. Стимулирует подчиненных самостоятельно искать решения проблем, а не просто дает им готовый ответ.

17

50

Делегирует полномочия и ответственность. После проверки компетенций подчиненных полностью передает им полномочия и ответственность, предоставляет им свободу действий, дает возможность выбирать способ выполнения заданий так, как они считают нужным, включая возможность совершать ошибки и самостоятельно исправлять, учиться на них в некритической обстановке. Награждает за хорошее развитие: продвигает или организует продвижение для особо компетентных подчиненных в качестве награды или развивающего опыта, поощряет и т.п.

3

Комментарии к оценке

Результат оценки: 40 баллов. Управленческая работа выполняется на высоком уровне, но не всегда делегируются полномочия подчиненным. Редко поощряет и награждает подчиненных за развитие и приобретение новых знаний и навыков.

40

Чтобы адекватно оценить руководителя отдела разработки программного обеспечения, применяйте метод балльной оценки. В листе оценки пропишите компетенции и модели поведения. Каждой модели присвойте определенное количество баллов в зависимости от того, какое значение она имеет для успешной работы. Например, наиболее важной Вы считаете такую компетенцию как «Ориентированность на клиента». Значит, Вы ставите ее первой в иерархии качеств, необходимых для менеджера отдела ПО, и присваиваете максимальное количество баллов. Если все модели поведения равнозначны, можно присвоить им одинаковое количество баллов (см. таблицу 3).

Таблица 3. Лист оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки ПО (фрагмент)

ФИО Александров Михаил Валерьевич

Наименование подразделения Отдел разработки программного обеспечения

Должность Руководитель отдела

Дата проведения оценки: 05.07.2011

Компетенция

Модель поведения

Баллы

Стремление к сотрудничеству

Прямо и открыто взаимодействует с подчиненными (максимум 2 балла).

2 балла

Во время ставит в известность своих подчиненных об изменениях, новшествах и о других важных событиях (максимум 2 балла).

1 балл

Создает условия для беспрепятственного доступа подчиненных к необходимой рабочей информацией (максимум 2 балла)

1 балл

Ориентированность на клиента

Устанавливает стандарты качества работы отдела с учетом интересов клиента (максимум 2 балла)

2 балла

Создает в своей команде атмосферу нацеленности на удовлетворение интересов клиента (максимум 2 балла)

2 балла

Обеспечивает эффективную обратную связь своим подчиненным в их работе с клиентами, проводит мониторинг удовлетворенности клиента предоставленными услугами (максимум 2 балла)

2 балла

Ответственность

Берет на себя ответственность за решения, поступки и результат своей команды не только в случае успеха, но также и в случае неудачи (максимум 2 балла)

2 балла

Выполняет взятые на себя обязательства досрочно, выполняет обязательства даже в сложных ситуациях. Контролирует выполнение обязательств членами команды (максимум 2 балла)

2 балла

Всегда готов помочь другим для достижения общего результата (максимум 2 балла)

1 балл

Комментарии

Результат оценки: 15 баллов. Менеджер выполняет работу в соответствии с установленными показателями эффективности. Недостаток: не всегда оказывает помощь подчиненным после того, как сделает им замечания по качеству работы. Не всегда ставит в известность о последних изменениях в компании.

Тест для любого руководителя – решетка стилей БЛЕЙКА – МОУТОН

Решетка образуется с помощью двух осей. Одна – горизонтальная, это ось X. Она отражает такой параметр стиля управления как забота о производстве: насколько важны для руководителя показатели работы сотрудников. Другая ось – вертикальная, Y. На ней фиксируется, насколько сильно руководитель заботится о подчиненных: думает о них, прислушивается к их мнению, поддерживает доброжелательную атмосферу в коллективе. На каждой оси по девять ступеней. Указывая по осям то или иное значение, получаем пересечение. То, где оно образовалось, показывает на стиль управления в подразделении. Скажем, если Вы считаете, что в компании руководители заботятся о производственных вопросах на девятку, а о подчиненных на семерку, то, судя по пересечению проекций на схеме, стиль управления в вашей компании ближе к командному (см. схему).

График. Решетка стилей БЛЕЙКА – МОУТОН

Хорошо ли руководят менеджеры

Вообще в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН насчитывается 81 комбинация параметров (и столько же существует управленческих стилей). Но ученые выделили пять ключевых, самых важных комбинаций, которые отличаются друг от друга особенно сильно. Подробное описание этих комбинаций, а также советы, как устранить перекосы в каждой, смотрите в таблице 4.

Предложите руководителю пройти небольшой тест, чтобы выявить его стиль управления

Пусть руководитель ответит на несколько вопросов теста (см. на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru). Попросите управленца подумать над вопросами и не лукавить. Ведь по результатам теста Вы сможете дать ему практические рекомендации: как улучшить подход к управлению, чтобы добиваться более высоких результатов в компании.

Как пользоваться тестом. Допустим, в первой колонке («Забота о людях») у тестируемого следующие баллы: 5 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 + 5 + 4 + 3 = 31. Умножаем эту цифру на коэффициент 0,2. Получаем значение 6,2 и округляем его до целого числа 6. Значит, в решетке БЛЕЙКА-МОУТОН по оси Y (вертикальной) менеджер занимает шестую ступень. Точно так же подсчитываем баллы во второй колонке («Забота о производстве»). Допустим, менеджер набирает 25 баллов. Умножаем их на коэффициент 0,2 и получаем значение 5. Значит, по оси X (горизонтальной) менеджер занимает пятую ступень. Полученное пересечение (5:6) близко к компромиссному стилю управления. Следовательно, управленцу надо принять во внимание советы из таблицы 4, чтобы нивелировать недостатки этого метода управления.

Таблица 4. Стили управления (согласно решетке стилей БЛЕЙКА-МОУТОН) и рекомендации, как исправить перекосы в каждом

Стиль, краткое описание

К чему приводит

Как исправить

«Потерянное управление»: руководитель устраняется от дел, в работу подчиненных не вмешивается, делегирует свои обязанности заму (неофициально) или оставляет коллектив предоставленным самому себе. Основная задача начальника – избегать любой ответственности

Возникают разногласия и конфликты, поскольку отсутствует руководящий центр, производственный план выполняется плохо. Сотрудники не проявляют никакой инициативы, многие не удовлетворены работой из-за того, что она кажется им неинтересной (отсутствуют возможности для самореализации).

По согласованию с генеральным директором проводите реорганизацию, увольняйте самых ленивых, а тех, кого оставили, переводите в другие отделы. Ведь такой стиль управления – самый неприемлемый, так как отличается практически нулевой заботой руководителей как о сотрудниках, так и о производственных показателях.

«Загородный клуб»:

руководитель постоянно общается с подчиненными, в том числе в неформальной обстановке, готов прислушиваться к их предложениям, создает и тщательно поддерживает теплую атмосферу в коллективе. Но  производственным показателям он уделяет мало внимания. Старается избегать любых трений в коллективе.

Большинству сотрудников нравится проводить время на работе, текучесть кадров минимальна. Однако производительность труда, мягко говоря, хромает, поскольку некоторые подчиненные начинают злоупотреблять доверием руководства.

Посоветуйте руководителям уделять больше внимания результатам труда, подскажите, как это сделать лучше. Например, заранее четко ставить задачи каждому подчиненному, своевременно контролировать исполнение, увязать с зарплатой.

«Жесткий руководитель»:

управленец не ждет от подчиненных никакой инициативы, видит в них простых исполнителей. Он думает только о выполнении плана, с потребностями своих сотрудников не считается и не придает большого значения тому, какая атмосфера царит в коллективе. Оценивает людей только по результатам труда и без колебаний наказывает провинившихся.

В краткосрочной перспективе производительность труда может быть высокой, но удержать ее на этом уровне мешает высокая текучесть кадров.

Поговорите с руководителем, порекомендуйте ему быть мягче и человечнее. Не в ущерб, конечно, делу. Нельзя постоянно держать сотрудников в страхе, угрожая наказанием за невыполнение любого задания или поручения. Иногда нужно прилюдно поощрить сотрудника за какое-либо достижение.

«Командный стиль»: руководитель относится к подчиненным как к деловым партнерам. В коллективе формирует среду, располагающую к творчеству и проявлению инициативы. Тщательно подбирает себе членов команды и готов удерживать их материальными и моральными стимулами. Поощряет неформальное общение между сотрудниками разного уровня, чтобы укреплять командный дух.

Подчиненным нравится сам процесс работы, они ощущают себя частью команды, творчески подходят к своим обязанностям, что благотворно влияет на производительность труда. Текучесть кадров минимальна.

Попросите руководителя не сближаться слишком близко с подчиненными и держать дистанцию

«Компромиссный стиль»: девиз руководителя – не хватать звезд с небес. О подчиненных он заботится, но в меру, готов выслушивать их мнения, но считается с ними далеко не всегда. Он требует от сотрудников только аккуратного исполнения должностных обязанностей, не ждет от них каких-то особых трудовых подвигов и не ставит перед ними амбициозные цели.

Результаты работы держатся на том уровне, который оправдывает существование подразделения в компании. Но половинчатость этого стиля мешает создать полностью комфортную среду для сотрудников, поэтому сотрудники не особо держатся за свои места.

Порекомендуйте руководителю провоцировать и приветствовать инициативу сотрудников, внимательнее относиться к их идеям и предложениям, давать ответственные поручения и поощрять за их выполнение.

Руководители часто приукрашивают свое управленческое мастерство

Как показывают зарубежные исследования, до 80 % руководителей, которых просят самостоятельно оценить свой подход к управлению подчиненными, сразу же заявляют, что они придерживаются командного стиля. Однако на деле это оказывается самообманом, за которым скрывается стремление приукрасить свою способность решать производственные задачи и прислушиваться к мнению подчиненных. Итоги специального теста показали: лишь 20 % руководителей действительно близки к тому, чтобы их метод управления получил в решетке БЛЕЙКА-МОУТОН координаты 9:9, которые соответствуют командному стилю управления.

Сравните показатели одного отдела с результатами подразделений, выполняющих похожую работу

Если показатели существенно расходятся (например, в одном цехе процент брака значительно выше, чем в другом, или же там чаще происходят хищения), то причина, скорее всего, в неверном стиле управления.

Если подразделение уникально и аналогов ему в компании нет, то сравните показатели, которые это подразделение демонстрировало в разные годы (скажем, 3 – 5 лет назад) – при предыдущем руководстве, и при нынешнем. Если они ухудшились, это тоже может указывать не ошибочный стиль управления.

Хорошие производственные результаты могут быть и у бездарного директора

По результатам работы руководителя и его отдела бывает сложно понять, насколько хороший он управленец. Например, в рознице невозможно оценить двух директоров магазинов исключительно по результатам работы, так как проходимость двух точек может отличаться в разы, и бездарный директор крупной точки приносит больше прибыли компании. Внести ясность поможет оценка по управленческим компетенциям. Не надо выбирать много компетенций, достаточно определить 5-6 самых важных и по ним измерять способности руководить. При этом необходимо проводить оценку в тайне, чтобы не нервировать сотрудников и не мешать им работать. Соблюдайте чистоту эксперимента и исключите возможность подлога.

Командный стиль не для кризиса. Иногда требуется и «Жесткий руководитель»

По мнению американского психолога Дугласа МАК-ГРЕГОРА (основателя теорий X и Y), люди могут испытывать интерес к работе и без внешнего принуждения, если она позволяет им самореализоваться. Идеальный руководитель устраняет препятствия, мешающие подчиненным работать творчески и полностью себя реализовать.

Но если ваш бизнес поставлен на грань выживания, то применяйте стиль «Жесткий руководитель». В таких условиях важно, чтобы сотрудники четко исполняли поручения руководства (даже если страдает лояльность). А если ваша компания объединяется с другой или в ней проводится реорганизация, то главная задача – сохранить костяк коллектива. Тогда уделяйте внимание интересам людей, иначе говоря, придерживайтесь стиля «Загородный клуб».

Компромиссный стиль управления подойдет компании, если руководство удовлетворено нынешним положением дел, не ставит перед коллективом задачу увеличить долю на рынке или противостоять конкурентам.

Если руководитель слишком суров с подчиненными

Посоветуйте чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Пусть руководитель заведет у себя в подразделении традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.

Если шеф слишком авторитарен

Предложите чаще проводить производственные совещания, чтобы больше решений принималось коллегиально, и сотрудники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали свой вклад в результаты работы. Предупредите, что нужно быть готовым к возможной «критике снизу» и спокойно на нее реагировать.

Когда начальник слишком лоялен к своим сотрудникам

Расскажите ему, как подчиненные могут им манипулировать и как реагировать на их уловки (см. «Директор по персоналу» № 6, 2011). Постарайтесь убедить его, что сохранить хорошую атмосферу в коллективе можно, даже если по отношению к нарушителям применять санкции.

Опыт РЖД: оценивают всех, даже вице-президентов. Какими методами?

Чтобы провести оценку, несколько тысяч управленцев разного ранга компании РЖД были разделены на четыре категории. Для каждой категории используется свой метод оценки. В первую категорию вошли вице-президенты компании и руководители ключевых крупных подразделений. Во вторую категорию - управленцы, которые также занимают высшие руководящие должности, но их уровень на иерархической лестнице несколько ниже. В третью - руководители рангом ниже. В четвертую группу попали молодые перспективные начальники.

По словам Дмитрия ДЬЯЧКОВА, начальника отдела оценки корпоративного университета РЖД, с каждым из руководителей первой (высшей) категории – таких в компании около 60 человек - оценщики проводят индивидуальное глубинное интервью в течение 3-5 часов. В ходе этого интервью оценщик обсуждает с руководителем ключевые жизненные события по специальной технологии, предлагает решить несколько бизнес-кейсов. Иногда дает небольшие тесты. Затем анализирует полученные ответы и делает выводы, которые ложатся в основу обратной связи топ-менеджеру. Иначе говоря, топов оценивают не столько по компетенциям, как других управленцев, сколько по ключевым сферам. Например, по сфере принятия стратегических решений или сфере взаимодействия топ-менеджера с другими людьми. Затем руководители, основываясь на результатах оценки и рекомендациях консультанта, составляют для себя индивидуальные планы развития на полтора года. Управленцев из второй группы оценивают с помощью оценочных стратегических сессий. Для третьей группы применяется метод ассессмент-центра. Для молодых руководителей из четвертой группы проводится оценочная конференция. В ней участвует сразу 50-70 человек. На основе оценки составляется план обучения. Перспективные молодые руководители обучаются в корпоративом университете и затем снова оцениваются с помощью настольной симуляционной деловой игры. Оценщики наблюдают и фиксируют, как игроки взаимодействуют между собой и какие решения принимают, как проявляют лидерские качества и стремление достичь результата.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!