Как мотивировать персонал без затрат: индивидуальные стимулы

1062
Подбираем индивидуальные и действенные стимулы к каждому, укрепляйте самомотивацию.

О чем Вам расскажет эта статья: как определить, что именно мотивирует и демотивирует конкретного сотрудника, и исходя из этого понять, какие поручения ему лучше давать, чтобы он сам стремился их выполнить наилучшим образом, не требуя взамен бенефитов и поощрений; как определить, на какой должности человек лучше раскроется и будет добросовестно трудиться; какие правила и нормы поведения внедрить в компании, чтобы поддерживать самомотивацию сотрудников на высоком уровне.

Методы и инструменты: типология по стилю мышления; задания на выявление задач, которые обременительны для работника; психотипы по видам трудовой мотивации (теория ГЕРЧИКОВА), тест Motype, методика ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА, «мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА.

Почему, к примеру, работники спецслужб готовы отказаться ради работы от многого: личной жизни, друзей, свободного общения? Ради славы? Конечно же, нет: слава – враг чекистов. Ради денег? Нельзя сказать, что работникам спецслужб платят очень хорошо. Тогда что же заставляет их идти на лишения и ограничения? Ответ: их манит сам вид деятельности. Они мотивированы выполнять ее качественно, потому что для них это любимое дело. Они работают не потому, что «надо», а потому, что хотят сами, то есть у них высокая самомотивация. Она заставляет людей преодолевать свое природное качество - лень, и хорошо делать свое дело.

Если самомотивации нет или она низкая, мотивировать сотрудника, воздействуя на него внешне, чень сложно. Нередко HR-департамент из кожи лезет, чтобы настроить сотрудников на работу, повысить их лояльность компании, но все тщетно. Потому что сотрудники утратили самомотивацию к работе. Возможно, условия, в которых они трудятся, изменились и теперь не устраивают человека. Либо деятельность, которой сотрудник вынужден заниматься, просто не подходит ему. Его личностные качества таковы, что ему лучше заниматься чем-то другим. Задача HR-ов понять, какая же работа больше подойдет сотруднику, что он будет делать практически с удовольствием. Ведь в утрате самомотивации сотрудником всегда есть вина работодателя.

Поручите руководителям подразделений определить, какой из пяти типов мышления характерен для каждого сотрудника

Это такие типы: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты. Конечно, любой из этих типов редко встречается в «чистом виде», но у каждого преобладают те или иные черты. Характеристику каждого типа смотрите в таблице 1. Определив тип мышления каждого сотрудника, руководитель подразделения поймет, что именно мотивирует конкретного подчиненного, какие задания ему давать, в какие условия ставить, насколько плотно контролировать. Что именно мотивирует или демотивирует работника, которому свойственен тот или иной тип мышления, также смотрите в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика пяти типов мышления сотрудника, а также основных мотиваторов и демотиваторов каждого типа

Тип мышления

Как распознать

Что мотивирует

Что демотивирует

Аналитик, в компании выполняет роль эксперта

Если на совещании Вы увидите сотрудника, вдумчиво смотрящего на докладчика и подробно записывающего все, что он говорит, - перед Вами аналитик.

1. Возможность обучения, повышения квалификации. 2. Участие в профессиональных конференциях и выставках. 3. Наличие четких карьерных перспектив.

4. Красивый офис, солидность, стильный дизайн, дресс-код

1. Директивный стиль управления

2. Эмоциональные, необоснованные решения руководства

3. Суета, поспешность

Прагматик, в компании выполняет роль инноватора, борца

Это противоположность аналитику. Живой, подвижный, неуемный. Не выносит длительных совещаний. Планирует и корректирует свои действия на ходу

1. Открытие нового подразделения, разработка нового проекта

2. Наличие условий для получения конкретных результатов в краткосрочной перспективе

3. Возможность бороться, идти на прорыв

1.Рутина и однообразие

2. Длительные проекты

Реалист, в компании выполняет роль организатора

Внешне похож на прагматика: подвижный, активный. Но в отличие от прагматиков, которые доверяют только своему личному опыту, ценит факты и цифры, руководствуется инструкциями и законами.

1. Власть, стремление к управлению людьми 2.Здоровье

3. Семейные устои

1. Занятие второстепенными делами

2. Отсутствие профессионалов в команде

Критик, в компании выполняет роль контролера, аудитора

Нередко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотрудники. Любит парадоксы и противоречия. С коллегами общается своеобразно: пускает в ход иронические шутки. Говорит сложно и витиевато: «Вероятно…», «В сущности…»,

1. Поддержка со стороны руководства

2. Деятельность, связанная с оценкой

3. Низкий фон конфликтности

1. Неконтролируемое сопротивление коллег

2. Отсутствие корпоративной этики

Идеалист, в компании уравновешивает критика

Доброжелательный и приветливый человек с располагающей улыбкой. Общается внимательно и заинтересованно. Не любит конфликтов и противоречий. В общении деликатен, поддакивает и кивает в знак согласия.

1. Общественная полезность, служение благородному делу

2. Гуманная направленность бизнеса 3 Подготовка корпоративных мероприятий

1. Конфликтный коллектив

2. Отсутствие благородной миссии бизнеса

Пример

Руководитель отдела маркетинга решил выявить интересы своих сотрудников, рассылая им через ICQ ссылки на интересные новости, статьи, головоломки в интернете, не связанные с работой. Затем он наблюдал, как подчиненные реагируют на ссылки, фиксировал, кого что больше увлекает. Затем делал выводы, у кого какой тип мышления, и, учитывая это, подбирал подходящие мотиваторы. Например, если человек с энтузиазмом разгадывает головоломки, то руководитель отдела маркетинга предполагал, что сотрудник по типу мышления аналитик и с успехом будет выполнять работу, которая требует умения анализировать данные, докапываться до причин явлений, находить решения. Если руководитель замечал, что кто-то из маркетологов очень живо и подвижно реагировал на рассыл, анализировал новости и статьи не только исходя из своего опыта, но и учитывая положения законодательства, то делал вывод, что этот работник – реалист, который любит управлять людьми, и сосредотачиваться на главном. Ему шеф поручал важный проект и не отвлекал по мелочам. Он выдавал результат. Благодаря такому ходу руководителя, самомотивация сотрудников оставалась на уровне.

Проведите опрос и по результатам составьте диаграмму, из которой видно, что человека мотивирует сильнее всего

Заручитесь поддержкой руководителя подразделения и вместе с ним проводите эту работу. Подготовьте анкету, в которой перечислите 15 основных потребностей, которые появляются у человека на работе. Это потребности: в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в признании, общении, в командной работе, в надежности и безопасности, сотрудничестве с руководством компании, эмоциональном напряжении и риске, социальном статусе и власти, в независимости и свободе, в конкуренции, самоутверждении и достижениях, в престиже, стабильности и в новизне.

Раздайте сотрудникам опросник и попросите их проранжировать потребности - присвоить каждой определенный балл (от 1 до 15). Чем сильнее потребность, тем выше балл. Соберите анкеты и по указанным в них баллам составьте индивидуальную диаграмму мотиваторов для каждого работника. Из нее станет ясно, что наиболее важно получить от работы человеку. Пример того, как может выглядеть диаграмма потребностей сотрудника, смотрите в диаграмме 1.

Как мотивировать персонал без затрат

Исходя из диаграммы потребностей, рекомендуйте руководителю службы давать сотруднику подходящие поручения

Ведь теперь руководитель знает, что по-настоящему важно для сотрудника в работе и что его мотивирует. К примеру, по типу мышления и по данным диаграммы потребностей можно предположить, что для человека важно признание и самоутверждение. Значит, его можно ставить на творческие проекты.

Иногда повысить самомотивацию удается, если просто перевести человека на другую должность, либо скорректировать его функциональные обязанности, изменить условия работы. Скажем, устранить каждодневный тотальный контроль. Либо если выясняется, что сотрудник любознательный и любит бывать в разных городах, сделайте так, чтобы он ездил в командировке. И для компании – выгода, и сотруднику интересно. Заодно поддержите его самомотивацию.

Пример

Сергей М. долго работал руководителем проектного отдела в строительной компании. Все знали, что он также увлекается IT-технологиями, пытается разрабатывать сайт, изучает законы продвижения порталов в сети. Сергей потратил много денег и усилий на обучение, и однажды заявил генеральному директору, что хочет сменить сферу деятельности – заняться сайтом. Руководство пошло навстречу бывшему руководителю отдела и поручило создать сайт компании, а затем следить за его наполнением и продвигать в интернете. В штатное расписание для этого внесли новую должность, но оклад уменьшили. Сергея это не остановило. Он самоотверженно выполнял свою работу. У него была сильная самомотивация, и результаты не заставили себя ждать. Сайт получился удачным, стал привлекать новых заказчиков. Сотруднику поручали все новые электронные проекты (разработка обучения с использованием интернета, создание личных кабинетов для руководителей), и его зарплата со временем превысила ту, что была у него как у руководителя отдела. Но не она была двигателем в работе.

Метод исключения: выявить, что демотивирует человека, и убрать это из его перечня обязанностей

Чтобы выявить, что конкретно демотивирует сотрудника, попросите его выполнить два задания (см. в таблице 2). Если спросите о демотиваторах прямо, вряд ли будет толк. Люди не всегда могут сказать об этом напрямую.

По ответам на задания Вы увидите, что человеку не интересно и дается ему с трудом, «через не могу», портит настрой и снижает мотивацию. К примеру, человека раздражает нестабильность. Вряд ли стоит поручать ему новые проекты. Пусть занимается работой, требующей постоянства и четкости.

Сделайте так, чтобы сотруднику не приходилось делать то, что его демотивирует. Если надо, переведите на другую должность или в другое подразделение, либо попросите руководителя подразделения перераспределить должностные обязанности так, чтобы работник получил тот функционал, который не потребует от него проявлять такие качества, которые ему не свойственны от природы. Благодаря этому Вы сохраните самомотивацию сотрудников на уровне.

Таблица 2. Задания, с помощью которых можно выявить задачи, обременительные для сотрудника и убивающие его самомотивацию

Задание

Варианты ответа

1. В нескольких словах опишите Вашу обычную обязанность, которую Вы считаете неинтересной и обременительной, постоянно откладываете ее в долгий ящик

А — дома:

Уборка на своем письменном столе

Б — на работе:

Присутствие на совещаниях с большим

количеством пунктов повестки дня – слишком

много времени уходит на разговоры

2. Как бы Вы могли мотивировать себя на выполнение этой работы:

А — дома

пригласить кого-нибудь в гости и перед их приходом навести порядок

Б — на работе

добиться разрешения по мере возможности

выполнять во время совещания часть работы

3. Если Вы, в конце концов, выполняете эту работу, то какие преимущества в ней находите:

А — дома

Эстетическое удовольствие, возможность

 быстро найти то, что нужно

Б — на работе

Понимание целей и задач, информированность

 о том, что происходит в компании,

четкое представление о собственной

роли в проекте

4. Есть ли такие виды деятельности, с которыми Вы никак не можете свыкнуться:

А — дома

Тщательно развешивать полотенца на сушилке

после приема душа

Б — на работе

Ежедневное написание отчетов о работе

Внедряйте в компании такие правила, которые сохраняют и повышают самомотивацию

Иначе говоря, создавайте правила, с помощью которых можно будет сформировать такую атмосферу в компании, что у большей части сотрудников будет достаточно высокая самомотивация. Несмотря на то, что у всех ценности и потребности от работы разные. Главный принцип: Ваши правила должны сводить на нет или минимизировать появление таких обстоятельств, которые демотивируют людей, разрушают их самомотивацию.

Правило 1. Руководителям и сотрудникам запрещается менять решения на ходу. Неопределенность вроде «сегодня — одно, завтра — другое», убивает любую самомотивацию. Поэтому культивируйте принцип последовательности. Руководители спрашивают с подчиненных только за те задачи, которые были поставлены. Если задание все же приходится менять, нужно четко объяснить причину.

Правило 2. Не критиковать сотрудников прилюдно. Руководитель ругает подчиненных один на один, используя «принцип сэндвича». Сначала отмечаются плюсы, потом высказывается претензия, а в завершение работник настраивается на позитивное решение проблемы. Например: «Как такой талантливый работник как Вы, мог так просчитаться? Но я уверен Вы все сможете уладить. Время есть, а профессионализма у Вас достаточно».

Правило 3. Поощрять стремление работников высказывать идеи не только по своей работе. Но и по другим вопросам – по управлению компанией, по организации корпоративных мероприятий. Приучайте коллектив не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10 % ее достоинств и упускает 90 %.

Правило 4. Создавать истории успеха и награждать за достижения. Люди любят смаковать свои победы. Многим доставляет удовольствие рассказывать о сложностях, которые пришлось преодолеть. Используйте такую потребность работников, пусть их рассказы появятся в корпоративных СМИ, а фотографии - на доске почета. Кроме того, награждайте лучших сотрудников грамотами, памятными подарками, значками отличия.                                                                                        

Правило 5. Почаще вспоминать о преимуществах работы в Вашей компании. Подойдут любые преимущества. И расположение компании в центре города, и молодой коллектив, и гибкий график, и грамотные, демократичные, но деятельные руководители. Но не лукавьте. Все «плюсы» должны быть реальными. Если руководство станет кричать: «мы бодры, веселы», а на самом деле это не так, сотрудники воспримут эти лозунги как фальшь.

Правило 6. Сформировать каждому ценному сотруднику свой имидж. Если, к примеру, есть сотрудник, который замечает и вытаскивает на свет каждую мелочь, привлекайте его к дополнительным проверкам, как эксперта. Пусть «зануда» превратиться в «гаранта качества». А для работника, который постоянно предлагает интересные идеи, формируйте имидж «генератора идей».

Правило 7. Поддерживать и развивать в коллективе чувство юмора. Если не во всех, то в большинстве проблем заложен элемент комичного. Подчеркивайте и выпячивайте его. Нередко это помогает разрядить обстановку в сложные моменты. Например, если в Вашей компании появился отъявленный сплетник, подшутите над ним. Расскажите, что вчера с директором по продажам репетировали стресс-интервью, а сегодня весь офис обсуждает как «HR ссорился с продажником». Коллектив улыбнется, а сплетнику будет стыдно. Посоветуйте подслушивать не только ушами, но и головой.

Теория ГЕРЧИКОВА: выявите основные психотипы сотрудников и подбирайте индивидуальную мотивацию

Этот российский ученый и социолог выявил пять основных психотипов сотрудников: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 3). Призовите на помощь руководителей подразделений и попросите их определить, к какому типу относится каждый из их сотрудников. А затем, исходя из этого, подскажите руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

Пример

Менеджер по мотивации крупного производственно-торгового предприятия вместе с руководителем отдела по работе с клиентами выяснили, что в этом отделе большая часть сотрудников (8 из 10), согласно теории Владимира ГЕРЧИКОВА, – «инструменталы». Для таких работников преимущественное значение имеют материальные стимулы. Значит, действующая система оплаты труда – чистый оклад – для отдела не подходит. Чтобы он выдавал более высокие результаты, требуется ввести другую систему – оклад + премия. HR-менеджер и руководитель отдела обсудили такую возможность с Директором по персоналу. Он поддержал их и подсказал, как произвести расчеты и правильно установить фиксированную и переменную часть зарплаты (чтобы не занизить доход и не чрезмерно завысить его), как подготовить коллектив отдела к изменениям в ее начислении. Через три месяца показатели отдела увеличились в 1,5 раза. Двое других сотрудников, принадлежавшие к «патриотам», тоже были рады этим изменениям. Однако чтобы их мотивировать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться. Этих сотрудников отправили на обучение сложным переговорам.

Таблица 3. Типы трудовой мотивации сотрудников по теории Владимира ГЕРЧИКОВА и стимулы, подходящие для каждого типа

Тип трудовой мотивации и его особенности

Как поощрить (мотиваторы)

Как наказать (демотиваторы)

Инструментальный тип – интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат

Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы

В первую очередь лишите материальных бенефитов – оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните путевки в дом отдыха, откажите в содействии покупки/аренды жилья на льготных условиях. У руководителя отнимите автомобиль с водителем

Профессиональный тип – сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности

Предоставьте возможность обучаться за счет компании, повышайте в должности, признавайте достижения, не контролируйте каждый шаг

Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалить рутинной работой

Патриотический тип – стремятся к тому, чтобы их ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами «патриоты» хотят заботиться о сотрудниках

Поблагодарите сотрудника на глазах всего коллектива, предложите ему самому формировать свой соцпакет (по принципу «кафетерия»). Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании «патриотов» много, разработайте Положение о социальной защите работников

Благодарите других сотрудников компании так, чтобы «патриот» это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел/филиал)

Хозяйский тип – ответственно выполняют свою работу, просчитывая все до мелочей

Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями

Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать

Люмпенизированный (избегательный) тип – эта категория не хочет работать в принципе, делают лишь то, за что их не накажет начальник

Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшие: например, работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике, как «родная мать» – применяйте методы кнута и пряника

Пригрозите тем, что лишите его возможности получать единственный доход, пригрозите санкциями, не помогайте решать его материальные проблемы (покупке/аренде жилья), откажите в материальных бенефитах (в путевке для его ребенка в детский лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат или бонусов

К какому конкретному психотипу относится сотрудник, определяйте с помощью теста Motype

Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Тест Motype простой и несложный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере в программе Excel. Но будет лучше, если Ваш HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того, как они заполнят формуляры, пусть Ваш HR-менеджер соберет их и внесет данные в компьютерную программу. Она быстро все просчитает и автоматически выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились только к одному определенному типу, программа выдаст диаграмму, по которой видно, что доминирует в характере человека (смотрите ниже, как выглядит диаграмма с результатами тестирования). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

Как мотивировать персонал без затрат

Два способа убедиться, что результаты теста релевантны

Это нужно сделать, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.

Способ 1. Проведите постдиагностическое собеседование. Нужно задавать приблизительно те же вопросы, которые были и в самом тесте Motype, только переформулировать их. Например, в тесте есть вопрос «Что Вы больше всего цените в своей работе?». В беседе пусть HR-менеджер задаст этот же вопрос, только иначе сформулированный: «Что Вас больше всего привлекает в своей работе?»

Способ 2. Попросить отдельных сотрудников заполнить еще один тест. Например, тест ГЕРЦБЕРГА или методику ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА либо «Мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА. Сверив результаты предыдущего тестирования (по Motype) с последующим (по одному из перечисленных выше тестов), Вы выявите, что именно стимулирует конкретного сотрудника.

Хорошо, если Директор по персоналу сочетает в себе черты «патриота» и «профессионала»

«Патриоты» придают большое значение работе с людьми – любят общаться, убеждать, дискутировать, принимать совместные решения. Эти качества просто необходимы HR-специалистам. Обладатели таких качеств становятся также замечательными тренерами и HR-менеджерами. А если к этим чертам характера добавляется еще и профессионализм и желание развиваться (приметы «профессионала»), то человек становится грамотным специалистом, умеющим управлять людьми, заслужить их авторитет. Это и нужно директору по персоналу.

Не стоит думать, что премии нужны только сотрудникам «инструментального типа», а другие обойдутся без них

Это не так. Если человек принадлежит к инструментальному психотипу, это говорит лишь о том, что на него сильнее, чем на других, подействует материальная мотивация. Ее достаточно. А для людей других психотипов – нет. Поэтому разрабатывать систему премирования (предположим, по системе сбалансированных показателей) нужно для всех. Но чтобы мотивировать не инструменталов, HR-менеджеру вместе с линейным руководителем нужно предпринять дополнительные усилия и подобрать адекватные «ключики».

Посмотрите на психотип сотрудника и на то, чем он занимается. Поймете, на своем ли он месте

Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и характер человека особенностям той должности, которую он занимает. Скажем, обычные исполнители, которые вполне довольствуются своим положением и работой в команде, обычно относятся к «люмпенам». А вот исполнители, работающие автономно, проявят себя хорошо, если относятся к типам «инструменталов» и «профессионалов». Рядовой сотрудник, проявляющий черты такого типа, как «хозяин», давно перерос свою должность и его надо повышать. Словом, надо просто знать, какие типы сотрудников лучше всего раскроются на той или иной должности. Пример такого соотношения должностей и типов мотивации работников смотрите в таблице 4. Сравните тип, к которому принадлежит сотрудник, с должностью, которую он занимает. Возможно, Вам многое станет ясно. Скажем, почему человек выполняет работу, как подневольный, и никак не может полюбить то, чем занимается. удается ему полюбить ее и делать лучше. Скорее всего, он просто не на своем месте.

Пример

Беседуя с сотрудником, HR-менеджер внимательно слушал, что отвечает работник на вопрос о том, какую работу можно считать достойной, как он размышляет об этом. Сотрудник стал говорить, что важно, чтобы работодатель доверял работнику, верил в него, давал самостоятельность и не мешал добиваться достойных результатов. Менеджер по персоналу уточнил, а предполагается ли при этом, что работник и отвечает за эти результаты. Даже в том случае, когда они отрицательные. Сотрудник согласился с этим. Стало ясно, что он относится к хозяйскому типу. Такому человеку нельзя постоянно указывать, что и как именно делать, ежечасно контролировать его. Напротив, ему надо поручать ответственные и сложные проекты, делегировать полномочия и возлагать ответственность. Все это HR-менеджер рассказал руководителю отдела. Тот поручил сотруднику-хозяину курировать новое направление работы и не ошибся. Сотрудник не подвел, все было сделано в срок.

Таблица 4. На какой работе лучше раскроются представители различных типов трудовой мотивации по ГЕРЧИКОВУ

Вид сотрудника

Должность (пример)

Тип трудовой мотивации

Исполнитель работ с четко измеримым результатом

Менеджер по продажам

Инструментальная

Исполнитель на автономной работе

Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник

Хозяйская, профессиональная, инструментальная

Исполнитель на простых работах

Оператор полуавтоматической машины, фальцовщик

Люмпенская

Специалист с функциональным характером работы

Менеджер по маркетингу, HR-специалист

Профессиональная

Руководитель подразделения

Руководитель отдела или цеха

Хозяйская, патриотическая

Высший управляющий

Генеральный директор

Хозяйская

Чтобы избавить компанию от лишних расходов в будущем, разбавляйте «инструменталов» «патриотами»

Если окажется, что в компании очень много «инструменталов», работодателю, чтобы мотивировать их, придется периодически повышать зарплату или премии и бонусы. Ведь этот тип людей мотивируют только деньги. Иначе сотрудников не удержать. Чтобы избежать этого, поручите HR-менеджерам еще на стадии отбора определять, к какому психотипу относится кандидат, и отсеивать «инструменталов», но отдавать предпочтение «патриотам». Они не будут постоянно требовать повышения зарплаты. Если в вашей компании дефицит сотрудников, которых можно включить в кадровый резерв, то принимайте на работу больше «профессионалов», «хозяев» и «патриотов». Благодаря этому Вы избавите и HR-департамент, и компанию от лишних временных и финансовых затрат.

Самомотивация – победа воли над ленью

Как трудно бывает утром встать и собраться на работу! Наша лень говорит нам: «Не надо, не вставай! Не хочется!». Но затем подключается сила воли. Она напоминает: «Надо вставать и идти на работу! Иначе руководство будет недовольно, лишит премии, и не получится быстро погасить кредит». Иначе говоря, «надо» побеждает над « не хочу», и человек ощущает внутреннюю осознанную необходимость вовремя приходить в офис. Работать хорошо тоже подстегивает внутреннее «надо»: быть на хорошем счету у начальства, содержать семью, самореализоваться, числиться профессионалом, удовлетворить амбиции. Снижается самомотивация из-за внутренней демотивации: побеждает лень, а не воля, и человек уже считает, что хорошо работать (или вообще работать) не надо. Причиной могут быть и личные обстоятельства, и внешние (возникшие по вине работодателя).

Повысить самомотивацию сотрудников, лишь увеличив зарплату, невозможно

Это показывает пример региональной кондитерской фабрики. Она решила вывести свою продукцию на столичный рынок и нашла в столице кандидата на должность директора по развитию - бывшего гендиректора одной из кондитерских фабрик Москвы. Поначалу он отказывался переехать в другой город, но ему пообещали райские условия: возможность создать собственный департамент, шикарный кабинет, высокий оклад, индивидуальный соцпакет, включающий дайвинг, корпоративный автомобиль с личным водителем. В итоге столичный кандидат согласился и получил все блага. Однако через полгода стало ясно, что никакого выхода на столичный рынок в ближайшее время не состоится. Выяснилось, что столичный топ, привыкший быть первым лицом, неуютно чувствовал себя на позиции директора по развитию и не верил, что сможет выполнить задачу. Иначе говоря, с самого начала самомотивация у топа была низкой. И высокий оклад с шикарным соцпакетом не помогли.

С помощь офиса класса А и кофе-пойнта самомотивацию сотрудников не поднять и не укрепить

Самомотивация – это такое качество, благодаря которому человек на первом месте сама работа, а материальное вознаграждение на втором. Бесспорно, приятно работать в офисе класса А, рядом с метро, с системой центрального кондиционирования и вентиляции, с кофе-пойнтом, где всегда в достаточном количестве кофе (чай) и ещё что-то вкусненькое. Но не всегда это приводит к ощутимым результатам, потому что сотрудники, поначалу ценившие эти преференции, через какое-то время начинают ими злоупотреблять. И случается, что сотрудники все чаще появляются в кофе-пойнте, а не на рабочем месте. В таком случае приходится ограничивать время для кофе и чаепитий. Можно в шутливой форме издать распоряжение о том, что вводится регламент «ассамблей в кофе-пойнте». Это снижает негативные последствия от ограничений.

Решая, как поощрить сотрудников, проявляйте индивидуальный подход, формируйте команду

Одному сотруднику важны почет и слава, всеобщее признание на работе, другому - деньги. Один думает о том, чтобы прокормить и обеспечить семью, другой - чтобы купить машину более высокого класса. У каждого свой мотив. Поэтому чтобы система поощрений была действенной и действительно мотивировала работников, применяйте индивидуальный подход – выбирайте такое поощрение, которое согласуется с жизненными ценностями и установками человека. Но не забывайте: даже самый высокомотивированный сотрудник, безумно любящий свою работу и работающий с отдачей на 200  %, может «сгореть», устав от неиссякаемого объема работы. Кому от этого лучше?

Принимайте в компанию тех, кто любит то, что делает, а работает, чтобы выжить

Сотруднику должно быть интересно то, что он делает. Тогда не будет проблем с мотивацией и самомотивацией. А если он воодушевлен еще и желанием трудиться именно в Вашей компании, если ему нравится ее имидж, то, как организованы рабочие процессы, это Ваш кандидат! Самомотивации у него уже достаточно. Главное – поддерживать ее. Если же понимаете, что человек работает, чтобы существовать и платить по счетам, попробуйте найти другого сотрудника.

Все тесты и ключи к ним, а также образец теста Motype см. на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на www.e.HR-director.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!