Как добиться, чтобы сотрудники компании хорошо работали

647
Сотрудники недостаточно ответственно относятся к электронному обучению. Что предпринять? Как проверить, будет ли кандидат на должность соблюдать дисциплину? Можно ли провести проверку совместимости сотрудников так, чтобы результаты были достоверными?

Ввели льготное ДМС для детей сотрудников. Но появились недовольные суммой доплаты

Вопрос

Решили ввести ДМС для детей сотрудников: 50 % оплачивает компания, оставшиеся 50 % – сотрудники. Поначалу все восприняли эту новость позитивно. Но потом возникли обиды: кто-то из сотрудников не мог компенсировать за свой счет оставшуюся стоимость детского ДМС. Люди жалуются, что это несправедливо. Как поступить в таком случае? Ольга С., Директор по персоналу (г. Тюмень)

Ответ

Узнайте число сотрудников, которые не могут сами компенсировать 50 % ДМС своих детей. Посчитайте, какая сумма нужна, чтобы они смогли оплатить страховку. Предложите генеральному директору выдать сотрудникам беспроцентную ссуду (на сумму доплаты за ДМС), скажем, на шесть месяцев. Оцените вместе с руководителем, по силам ли компании выдать эту сумму. Если он поддержит эту идею, из средств организации выделят деньги и сотрудники по частям погасят ссуду, без процентов. От каждого сотрудника, которому выделяется ссуда, необходимо получить заявление. В нем нужно указать конкретную сумму, а также срок, за который работник обязуется ее вернуть. Мы просили руководителей подразделения поставить свою визу на заявлении подчиненных. Нюансы оформления ссуды обговорите с юридическим и финансовым департаментами. И сообщите сотрудникам о такой возможности оплатить ДМС.

Сотрудники недостаточно ответственно относятся к электронному обучению. Что предпринять?

Вопрос

Мы ввели электронное обучение для рабочих, чтобы они осваивали новое оборудование, уверенно работали на нем и не допускали аварий и травм. Каждый рабочий получил план обучения: какие курсы и в какой период самостоятельно пройти. В принципе все послушно выполняют этот план. Но когда дело доходит до работы с оборудованием, становится ясно, что большинство плохо усвоили материал. Проконтролировать же, насколько хорошо сотрудник обучается и сколько тратит времени на это, сложно. Как добиться, чтобы рабочие ответственнее подходили к обучению и лучше усваивали материал? Екатерина Н., начальник отдела по управлению персоналом (г. Челябинск)

Ответ

Во-первых, определите точки контроля – в какие моменты Вы проверяете рабочего и какие результаты от его обучения хотите увидеть. Разбейте программы на отдельные модули и после прохождения каждого модуля, посвященного конкретному производственному навыку, оценивайте, насколько хорошо рабочий его усвоил. Организуйте что-то типа зачета. Пусть специалист, который знает все нюансы работы нового оборудования, задаст прослушавшему электронный курс практические вопросы. Сам факт существования такого зачета станет подстегивать рабочих ответственнее относиться к курсам. Во-вторых, совмещайте электронные и очные формы обучения. Например, у нас одна из программ предусматривает не только прослушивание и просмотр материалов на компьютере, работу в аудитории в больших и малых группах, но и онлайн-семинары, на которых проверяется, как работник выполнил домашнее задание. Такие занятия проводят профессиональные преподаватели либо лидеры бизнеса. Они помогают рабочим осмыслить информацию и понять, как ее применять на практике. Кроме того, у нас есть координатор дистанционного обучения в каждом более или менее крупном подразделении. Он из первых рук получает информацию о новых курсах и доносит ее до коллег, узнает пожелания самих рабочих, подсказывает руководителям и персоналу на местах, в какой последователь ности оптимально проходить те или иные курсы.

Директор по маркетингу просит найти ей достойную замену, но не говорить пока никому, что уйдет

Вопрос

 За обедом директор по маркетингу по секрету сообщила мне, что через четыре месяца уйдет в декрет. И попросила никому об этом пока не говорить. Со мной она поделилась этой новостью, чтобы я как HR-директор приготовилась искать ей замену. При этом назначить когото из уже работающих маркетологов она не рекомендовала. Программы кадрового резерва у нас нет. Гендиректор, узнав об уходе в декрет, попросит срочно закрыть вакансию. Как поступить? Ирина В., HR-директор (г. Дмитров)

Ответ

Предлагаю Вам действовать так. Разместите объявление о вакансии, не указывая название компании и, возможно, изменив немного наименование должности, например «Руководитель направления по позиционированию и продвижению» или «Директор по маркетингу и рекламе», «Заместитель генерального директора». Теперь надо решить, как связываться с соискателями. Купите сим-карту, чтобы у Вас был отдельный номер. Его и укажите в объявлении о вакансии. У меня, например, есть такой номер мобильного телефона, который я даю в объявления о вакансиях. О нем не знают ни коллеги, ни руководство. И наконец, определитесь, как будете проводить встречи с кандидатами. Лучше всего делать это на нейт ральной территории – в кафе или на выставках, конференциях, форумах. На эти встречи можно приглашать и действующего директора по маркетингу. Так Вы сможете в спокойном режиме подобрать два-три наиболее подходящих кандидата.

Как проверить, будет ли кандидат на должность соблюдать дисциплину?

Вопрос

Отдел, который я возглавляю, занимается подбором преподавателей (наша компания – частное образовательное учреждение). Мы стремимся брать на работу самых лучших, профессионалов своего дела. Но столкнулись с тем, что многие преподаватели, пройдя собеседования и проверку по компетенциям, не всегда относятся к работе серьезно: сильно опаздывают, пропускают занятия без уважительных причин, не предупреждая учеников, изменяют расписание. Как еще на этапе подбора проверить дисциплинированность человека, его уровень ответственности? Какие тесты можно для этого использовать? Людмила М., руководитель отдела персонала (г. Санкт-Петербург)

Ответ

Есть способы еще при приеме на работу проверить, склонен ли человек опаздывать. Первый способ – получить рекомендации с последних мест работы. Второй – на собеседовании выяснить, не занимается ли человек еще какой-то деятельностью, не получает ли второе образование. А главное – поймите, насколько человек мотивирован работать у Вас. Сможет ли кандидат отказаться от других проектов, чего он ждет от этой работы – только зарплаты или профессионального роста? Подробно расскажите о правилах работы в компании, о дисциплине: что недопустимо и какое наказание грозит за нарушения. Зарекомендовавших себя тестов для проверки уровня дисциплинированности нет. Ведь дисциплина является одним из аспектов мотивации сотрудника. Если она будет высокой, то проблем с дисциплиной возникать не должно. Со штатными сотрудниками нужно разбираться индивидуально. Возможно, у одной преподавательницы ребенок перешел в другую школу и теперь сотрудница не успевает отводить его утром. У другой сдвинулось время подработки. Если это возможно, пойдите навстречу сотрудницам и скорректируйте график. Но если и после этого они не прекратят опаздывать, строго побеседуйте с ними. Скажите, что их поведение отрицательно влияет на весь коллектив, портит имидж компании и приводит к убыткам. Предупредите их: если это не прекратится, с ними придется расстаться. Для профилактики введите правило: финансовые потери из-за пропусков или переносов занятий преподаватели компенсируют своими деньгами.

Как сообщить работникам, что по результатам оценки они не включены в кадровый резерв?

Вопрос

В нашей компании по итогам оценки сотрудников зачисляют в кадровый резерв. Оцениваются и профессиональные качества, и личностные. Результаты, как правило, достоверные. Но бывает, что у некоторых сотрудников, давно работающих в компании и находящихся на хорошем счету, оценка выходит ниже нормы, и их не включают в кадровый резерв. Как сообщить им об этом? Ведь эта новость может вызвать у них даже решение уволиться. А терять сотрудников не хочется. Олег К., HR-директор (г. Сочи)

Ответ

Во-первых, нужно четко анонсировать цели, задачи и возможные результаты оценочных процедур, не формировать избыточных ожиданий у сотрудников. Во-вторых, следовать правилам обратной связи, отметить достижения сотрудника, аргументировать невысокие оценки по отдельным компетенциям, привести конкретные примеры, чтобы сотрудник понял, почему его так оценили. Причем результатом проведенной оценки может быть не только факт зачисления или незачисления в резерв, но и формирование индивидуального плана развития сотрудника. А это вместе с корректной обратной связью дает нам более функциональный подход. Оценочная процедура должна не только выявить разницу между ожиданиями компании и реальным уровнем специалиста. Она формирует у сотрудника понимание того, какие компетенции нуждаются в совершенствовании, что ему необходимо предпринять, чтобы сделать следующий шаг в развитии внутри компании и завтра оказаться в кадровом резерве.

Предлагаем вакантные должности сотрудникам, но руководители отделов их не отпускают. Что предпринять?

Вопрос

На совете директоров нашей компании решили, что впредь вакантные должности будем в первую очередь предлагать нашим штатным сотрудникам. И только если среди них не найдется желающих занять позицию, начинаем искать кандидатов на стороне. Все бы хорошо, но есть одно «но». Сами сотрудники не могут выдвигать себя на ту или иную вакансию, это должны делать руководители отделов. А они не хотят отдавать свои кадры. Поэтому делают все, чтобы не предлагать работников на новые должности. Как преодолеть «кад ровую жадность» руководителей отделов? Светлана Ш., Директор по персоналу (г. Екатеринбург)

Ответ

Разработайте четкие и понятные правила перехода сотрудника на новую должность в другое подразделение. Например, минимальной стаж работы в компании, требования к новой должности. Пропишите сроки перевода после того, как будет найдена замена, порядок согласования переводов. Нужно указать и то, как будут использоваться результаты внутренней оценки компетенций и результативности сотрудника. Часто нежелание менеджера отдавать сотрудника обусловлено рисками, связанными с потерей работника. Перспективы развития внутри подразделения отсутствуют, тем не менее перевод исключается, так как якобы все рухнет. Практически любая реальная причина, связанная с нежеланием руководителя отдавать свои лучшие кадры, так или иначе приводит к подобному возражению. HR-у необходимо докопаться до реальной причины. На этом этапе мы можем услышать от менеджера о небывалой нагрузке. Устранить этот барьер возможно, если руководитель будет понимать необходимость развития своих сотрудников, а HR-департамент вовремя закрывать новые вакансии. Вам нужно правильно оценить ситуацию и, опираясь на утвержденные правила перехода сотрудников внутри компании, так выстроить коммуникации, чтобы интересы всех сторон были учтены.

После аттестации стали сокращать лодырей, но начали увольняться ценные сотрудники. Как это остановить?

Вопрос

У гендиректора возникло подозрение, что не все сотрудники в компании достаточно загружены. Получается, мы тратим на зарплату больше, чем нужно. Чтобы проверить, так ли это, мы провели аттестацию. Перед этим объявили сотрудникам: процедура направлена на то, чтобы понять, как распределена нагрузка на разные отделы и сотрудников. В итоге мы выявили немало неэффективных сотрудников и начали процедуру их сокращения. Однако стали подавать заявления об уходе и ключевые работники. Как их удержать и снизить негатив? Елена Д., HR-директор (г. Самара)

Ответ

Чтобы ответить на Ваш вопрос, надо разобраться, почему лучшие сотрудники стали увольняться. Скорее всего, они увидели в сокращении предпосылки для ухудшения своего положения. К примеру, подумали: когда уйдут «лишние люди», возрастет нагрузка на тех, кто остался. Либо предположили, что дела у компании пошли неважно. Словом, у них исчезла уверенность в завтрашнем дне. Выявите причину. Зная ее, Вы поймете, как уменьшить негативный настрой оставшихся сотрудников. Объясните им, что сокращение по итогам аттестации – это избавление от балласта, который тянет вниз и весь бизнес, и каждого работника. Это можете сделать Вы как Директор по персоналу либо гендиректор. Подчеркните: остаются те, кто действительно ценен компании. Продумайте, как поощрить тех, кто успешно прошел аттестацию, и обрисуйте им их выгоды. Это может быть, к примеру, повышение заработной платы и/или изменение соцпакета. Либо разработайте и введите для каждого ценного сотрудника индивидуальный план развития карьеры. Так Вы покажете, что действительно цените своих работников. Очень велика вероятность, что массовые увольнения прекратятся.

Можно ли провести проверку совместимости сотрудников так, чтобы результаты были достоверными?

Вопрос

Чтобы повысить удовлетворенность клиентов и, соответственно, количество заключаемых сделок, мы планируем создать несколько рабочих групп. Каждая будет состоять из двух специалистов: по работе с клиентами и по ведению контекстной рекламной кампании. Раньше эти специалисты не работали вместе. Чтобы не промахнуться, я хочу провести диагностику личной совместимости сотрудников, так как многие из них достаточно специфичные. Но слышала, что тесты дают результаты, которые не исключают ошибок. Правда ли это и какие тесты подобрать, чтобы снизить вероятность ошибок? Людмила Д., HR-директор (г. Пермь)

Ответ

Прежде всего опишите, какие результаты ожидаются от группы. Проверить работников на совместимость с помощью тестов можно. Например, насколько люди конфликтны, хорошо покажет тест К. ТОМАСА. Способны ли они действовать согласованно, поможет выявить тест «Экспертная диагностика интерактивной согласованности в малых группах» А.С. ЧЕРНЫШОВА, С.В. САРЫЧЕВА. То, что тесты не исключают ошибок, это правда. У любого теста есть два психометрических параметра: надежность и валидность. Надежность личностных тестов составляет в среднем 43 % (максимум – 70 %). Валидность – от 39 до 53 %. Поэтому «вершить судьбы» только по результатам тестирования нельзя. Для того чтобы снизить вероятность ошибок, советуем Вам использовать сразу несколько тестов. Кроме того, надо точно подбирать типы тестов – они должны выявлять склонность именно к совместной работе. И вообще степень достоверности результатов будет тем достовернее, чем более сотрудники будут готовы к тому, что их станут классифицировать. К проведению тестирования лучше привлечь психолога, который сможет правильно и корректно интерпретировать результаты.

Что предпринять, чтобы сотрудники не увольнялись из-за переезда в отдаленный офис?

Вопрос

Офис нашей компании переезжает. На новом месте будут удобное и просторное помещение, хорошая мебель и сотрудники окажутся в более комфортных условиях, чем прежде. Но новый офис находится на другом конце города. Кого-то это радует, так как работа теперь ближе к дому, а кого-то – нет, так как придется гораздо дольше добираться до офиса. Часть сотрудников даже собираются увольняться. Генеральный директор попросил меня сделать так, чтобы не потерять ключевых специалистов из-за переезда. Подскажите, какие инструменты применить. Ольга М., руководитель службы персонала (г. Москва)

Ответ

Очень важно наглядно и убедительно показать сотрудникам все плюсы предстоящего переезда. В том, что новое место работы находится не в центре города, можно увидеть такое преимущество: сотрудники все время будут ездить против пробок и тратить на дорогу вдвое меньше времени, чем если бы работали в центре. Если при новом офисе есть парковка, подчеркните это обстоятельство: людям не придется приезжать заранее, чтобы найти место для машины. Если же Вы не покажете на цифрах или в картинках преимущества переезда компании, то часть людей уволится из-за того, что офис располагается далеко от дома, а другая часть работников просто поддержит первых. Помните: сотрудники часто уходят из компании потому, что боятся того, чего на самом деле может и не случиться. Необходимо устранять такой страх. Одна известная компания заранее готовила людей к переезду, сняв целую серию фильмов о том, как строится новый офис. Эти фильмы показывали сотрудникам в режиме онлайн. В итоге работники не просто свыклись с мыслью о переезде и были морально готовы к нему, но и с нетерпением его ждали.

Люди увольняются, так как сокращаем расходы на персонал. Как удержать сотрудников?

Вопрос

Из-за финансовых сложностей в компании в начале этого года мы объявили, что в 2012 году не будет индексироваться зарплата. А недавно пришлось принять еще одно непопулярное решение – на 50 % сократить расходы на соцпакет. Он стал беднее. В результате за последний месяц – 35 заявлений об уходе. Что предпринять, чтобы смягчить негативное воздействие вынужденных мер по экономии расходов, как мотивировать оставшийся персонал и удержать его в компании? Сергей Л., HR-директор (г. Омск)

 Ответ

Дайте поручение HR-специалистам, пользующимся доверием среди сотрудников, провести собрания в подразделениях компании. У таких собраний две цели. Первая: объяснить причину сокращения расходов на соцпакет (а заодно и более раннюю отмену индексации зарплаты). Причина эта – финансовые сложности в компании. Пусть HR-менеджеры вооружатся цифрами, чтобы убедительно показать, как затраты на соцпакет влияют на размер прибыли компании. Возможно, не все знают реальное положение дел. Вторая цель: понять, какие именно составляющие соцпакета наиболее ценны для людей. Тогда Вы сможете попытаться сохранить наиболее ценное. На каждом собрании нужно обращать внимание сотрудников на преимущества работы в Вашей компании. Эти преимущества заранее оговорите: например, карьерный рост, слаженный коллектив молодых сотрудников. С ценными сотрудниками проведите индивидуальные беседы. Часто сотрудники хотят, чтобы им посочувствовали, поуговаривали их. Попытайтесь отвлечь коллектив от проблемы, запустив новый проект (не требующий больших затрат) либо объявив о подготовке какого-либо значимого мероприятия, например дня рождения компании. Вовлеките людей в подготовку такого мероприятия.

Сначала объявили, что будет обучение за счет компании, а затем передумали. Что предпринять, чтобы снизить негатив?

Вопрос В конце прошлого года мы объявили, что в новом году начнем обучающий проект: компания оплатит курсы и тренинги для сотрудников. Предложили всем высказаться, в какой форме лучше организовать обучение, какой должна быть программа. Однако после Нового года финансовая служба просчитала возможные затраты на проект, показала цифры руководству, и оно отказалось от этой идеи. Люди разочарованы, говорят, что руководству не нужны профессионалы. Некоторые задумались об увольнении. Можно ли как-то устранить негатив? Евгений Г., HR-директор (г. Ростов-на-Дону) Негатива Вы избежали бы, если бы сначала определили и согласовали с руководством бюджет на обучение, а затем уже объявляли о проекте сотрудникам. Можно было это делать и параллельно, предупредив сотрудников, что вопрос окончательно не решен, а их мнение о программе нужно как раз для того, чтобы принять решение. Чтобы снизить сейчас негатив, не игнорируйте недовольство сотрудников и вступите с ними в диалог. Организуйте встречу с теми, кто больше всего разочарован отменой обучения. На встречу пригласите гендиректора, пусть он выразит сожаление по поводу того, что пришлось отказаться от проекта, скажет, что понимает чувства сотрудников, которые хотели повышать свою квалификацию и учиться. Обязательно предложите людям альтернативные варианты. Например: наиболее компетентные сотрудники поделятся с другими своими знаниями. Включите в эту программу семинары, на которых ведущими будут представители смежных подразделений. Если есть ограничения по затратам, предлагайте обучение не всем желающим, а только тем, в повышении профессионализма которых прежде всего заинтересована компания, допустим включенным в кадровый резерв.

Как рассчитать экономическую эффективность от улучшения системы мотивации?

Вопрос

Руководство компании поручило мне радикально изменить систему мотивации на предприятии, устранить малоэффективные методы и предусмотреть новые – и материальные, и нематериальные. Я подготовила проект обновленной системы и представила ее совету директоров. Выслушав меня, в целом директора мой проект одобрили. Но попросили рассчитать экономическую эффективность от нововведений. Формула, по которой можно это сделать, мне понятна: Результат/Затраты. Но если с затратами все ясно (то, что потрачено на разработку системы и внедрение ее новых элементов), то как измерить результат в денежном выражении? Людмила С., вице-президент по управлению персоналом (г. Екатеринбург)

Ответ

Для формулы, предложенной Вами, нужен именно результат – показатели, полученные уже после реализации новой системы. Но в Вашем случае руководство компании просит просчитать экономический эффект заранее, еще до реализации нововведений. Как это сделать? Один из способов – принцип аналогии. Эффект от другого успешного проекта перенесите на текущий проект. Допустим, у Вас в компании какое-то время назад состоялось обучение сотрудников отдела продаж. Вы сравнили результаты, которые показывали сотрудники до обучения и после него. Разница – и есть показатель экономической эффективности. Его можно выразить в процентах. Например, до обучения сотрудники зарабатывали для компании 1,5 млн рублей, а после – 1,9 млн рублей. Следовательно, прирост составил 26 %. Если затраты на обучение составили 220 тыс. рублей, то возврат на инвестиции (ROI) равен 81 % ((400 тыс. руб. – 220 тыс. руб.) 220 тыс. руб. 100 %). Возьмите показатель экономической эффективности проекта по обучению за основу и примените к системе мотивации. Если сейчас общая прибыль компании составляет 7 млн рублей, то условно считаем, что, как и после обучения, после внедрения системы она может вырасти на 26 %, то есть будет равна 8,82 млн рублей. Возврат на инвестиции в таком случае тоже составит 81 %. Но, приводя такие расчеты, обязательно оговоритесь, что это всего лишь прогноз.

Допустимо ли требовать, чтобы кандидат в руководители сначала поработал на рядовой позиции?

Вопрос

Потребовался начальник отдела продаж. Я нашла внешнего кандидата, который идеально подходит, и представила его гендиректору. Кандидат понравился. Скоро он выходит на работу. Но теперь гендиректор хочет, чтобы сначала начальник отдела поработал рядовым менеджером. Однако это может демотивировать кандидата. И если он покажет, что умеет продавать, это еще не все. Начальник отдела должен обладать и другими качествами. Корректно ли требование? Ольга Б., HR-директор (г. Сочи)

Ответ

В этой ситуации есть и юридическая проблема. Человек, который выходит на работу, не знает, что ему предстоит сначала занимать рядовую позицию. Ваша компания пытается в одностороннем порядке изменить правила игры. Это противоречит разделу 3 «Трудовой договор» части третьей Трудового кодекса. Налицо обманутые ожидания кандидата. Соискатель вакансии может отказаться от Вашего предложения. Чтобы избежать таких проблем, следует уже на собеседовании обсуждать работу на нижестоящей должности. И объяснить кандидату, что работа в должности рядового менеджера – часть испытательного срока. Она поможет лучше оценить навыки и опыт специалиста. Например, насколько он инициативен, умеет ли управлять личным временем. Разработайте задания, которые и кандидату не дадут скучать на рядовой позиции, и руководству покажут, сможет ли он работать на руководящей должности. Важно, чтобы критерии были прозрачными и понятными как гендиректору, так и кандидату.

Разрешать недавнему новичку претендовать на более высокую должность или нет?

Вопрос

Полгода назад приняли на работу руководителя региональных маркетинговых служб. Он работает хорошо. Сейчас открылась вакансия директора по маркетингу. По согласованию с гендиректором решила в первую очередь искать претендентов на стороне. Но в компании принято, что и штатные сотрудники могут претендовать на вакансии. Мы устраиваем конкурс, в котором они участвуют на равных. Включать ли в конкурс руководителя маркетинговых служб? Если не включу, это демотивирует его. Но если включу и он проиграет, результат будет тот же. Как быть? Елена М., начальник отдела персонала (г. Нижний Новгород)

Ответ

Если у Вас в компании так принято, нужно предоставлять возможность всем сотрудникам участвовать в конкурсе. Но после того как конкурс закончится и победитель будет определен, с каждым проигравшим, особенно со штатными сотрудниками, обязательно нужно проводить беседу и объяснять, почему было принято именно такое решение по итогам конкурса. Серьезно и тщательно подготовьтесь к такой беседе, благодаря ей сотрудник не должен уволиться. В ходе беседы выделите какое-то одно обстоятельство, на основании которого отдано предпочтение внешнему кандидату. Затем подчеркните: на карьере проигравшего сотрудника не ставится крест, перед ним по-прежнему открыты карьерные перспективы. К примеру, у Вас в компании будет расширение, и в результате сотрудник найдет себя уже на более высокой должности. Но говорите об этом, если вакансия действительно может появиться и сотрудник ей соответствует. В ходе беседы похвалите сотрудника за работу, если он хорошо с ней справляется, заметьте, что он очень востребован на своем нынешнем месте. Вместе с руководителем сотрудника рассмотрите другие способы его поощрения помимо карьерного роста. Например, начислите премию, назначьте руководителем проекта.

Нужно ограничить доступ сотрудников в Интернет. Какой внутренний нормативный акт подготовить?

Вопрос

В нашей компании в рабочее время стал зависать Интернет. IT-отдел выявил причину: почти 40 % сотрудников скачивают в течение дня фильмы и музыку, создавая огромную нагрузку на сервер. Кроме того, мы поняли, что надо ограничивать пользование Интернетом, так как сотрудники все больше отвлекаются от работы. Но как это лучше сделать: написать положение или издать приказ? Что указать в этом документе – перечислить сайты, которые запрещено посещать? Нужно ли прямо прописывать запрет на скачивание фильмов? Оксана С., руководитель отдела персонала (г. Самара)

Ответ

Вряд ли стоит создавать какой-либо отдельный документ. Дополните имеющиеся. Например, в Корпоративные стандарты в раздел «Рабочее место» включите такой текст: «На рабочем месте запрещено играть в компьютерные и иные игры, скачивать видеофильмы, аудиофайлы и заниматься посторонними делами, не связанными со служебными вопросами. Данные действия считаются нарушением трудовой дисциплины». Среди документов, которые сотрудники в первую очередь подписывают, оформляясь на работу, – Трудовой договор и Соглашение о конфиденциальности. Там Вы тоже можете прописать режим информационной защиты. А в числе мер, направленных на предотвращение разглашения конфиденциальной информации, укажите запрет на скачивание фильмов и музыки. Заодно зафиксируйте и право компании отслеживать телефонные разговоры и пользование Интернетом. После этого определите меры наказания за нарушение запрета. Например, укажите, что нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение мер дисциплинарного взыскания. Контроль можно возложить на IT- или HR-отдел, службу безопасности. Порядок зафиксируйте в приказе, с которым ознакомьте сотрудников под роспись.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль