Талантливые сотрудники: составляем индивидуальные планы развития

1556
Выстраиваем работу с талантами: чему их учить и как развивать.

О чем узнаете из этой статьи: что такое талант, какова его формула; зачем перспективных сотрудников, которых Вы склонны считать талантливыми, делить на группы – в зависимости от того, как долго их надо развивать; как составить конкретный список тех должностей, на которые нужно подготовить резерв; как, не повышая талантливых сотрудников в должности, показать им, что компания о них думает, заботится, и пул талантов работает, а не существует на бумаге.

Определитесь, каких именно сотрудников Вы будете считать талантливыми

Что такое талант, каждая компания решает сама. Например, в компании «КРОК» талантливыми считаются те специалисты, которые даже в сложных ситуациях лучше других справляются с задачами и обладают «геном развития», то есть имеют потенциал и хотят совершенствоваться.

Понятие «потенциал» все тоже интерпретируют по-разному. В компании Oracle (Россия и СНГ) отдельно определяют потенциал для управленцев и для sales-менеджеров. Для руководителей потенциал – это желание развивать в себе лидерские качества. А для sales-менеджеров и разработчиков программных продуктов – стремление расти профессионально и личностно, реализовывать новые сложные проекты в данной компании.

Также HR-директора говорят: талантом стоит считать человека, который может быстро выдавать внушительные результаты – количественные и качественные. Они даже предлагают формулу:

Талант = Нужные компетенции + Высокий потенциал + Лояльность + Стабильные впечатляющие результаты

Составьте список должностей, на которые могут быть назначены таланты. Столько и включайте в пул

Иначе Ваши сотрудники, входящие в пул талантов, могут отнестись к самой затее скептически, как к заигрыванию. Они должны чувствовать, что их перспективы в компании вполне определенны, и понимать, когда они могут получить повышение. Точно определяйте, для каких позиций Вам нужны таланты, сколько. Не обязательно развивать сотрудников только для «вертикальной» карьеры. Можно для «горизонтальной». Ведь не все могут и хотят руководить.

Пример

HR-департамент компании Media-Saturn в России изначально делит всех перспективных сотрудников на несколько категорий. Скажем, на тех, кто будет профессионально и личностно развиваться и войдет в состав ключевых сотрудников и экспертов, а также на тех, кто займет позиции линейных руководителей и топ-менеджеров.

В некоторых компаниях выделяют HIPO-сотрудников (линейных специалистов с высоким потенциалом развития), HIPRO-сотрудников (ключевых работников, обладающих уникальными навыками и показывающих высокую эффективность) и будущих управленцев (демонстрирующих и профессионализм, и лидерские навыки).

Как долго обучать HIPO-сотрудников? Решите и создайте индивидуальные планы развития

Полностью индивидуальные планы для всех составить нельзя (особенно, если талантов сотни и тысячи). Поступите так: разделите всех сотрудников с высоким потенциалом на группы (три-четыре) в зависимости от того, как долго надо развивать каждого до нужного уровня. Поручите менеджеру по обучению и специалисту по мотивации разработать для каждой группы типовой базовый план развития и обучения.

Пример

В компании «МТС» всех талантов разделяют на три группы в зависимости от того, когда они будут готовы к карьерному шагу – через полгода, год и через полтора. Для участников первой группы предусмотрены менторинг от первых лиц компании, индивидуальное HR-сопровождение, участие в профессиональных конференциях в роли спикера, профессиональное совершенствование. Представители второй группы проходят обучение в «Академии успеха», тренинги с включенными в их программу бизнес-играми, а также стажировку в других подразделениях компании. Участники третьей группы проходят программы обучения управленческим навыкам и стратегическому мышлению, развитию лидерского потенциала.

Пусть базовая программа развития и обучения станет лишь основой, в которую Вы сможете вносить коррективы, исходя из индивидуальных особенностей сотрудников.

Пример

В «Ростелекоме» талантливый работник вправе исключить из своей программы развития командировки или стажировки, если они нежелательны по личным обстоятельствам. Кроме того, с согласия руководителя, он может внести дополнения в план развития. Скажем, тренинги по улучшению коммуникационных компетенций.

В сети отелей Starwood при подборе талантов проводят кастинг, как для артистов Его называют TALENT CASTING SHOW. Это следующий этап оценки кандидата после предварительного отбора и собеседования. Если соискатель в целом соответствует профилю должности, имеет необходимые профессиональные и личностные качества, его приглашают выступить на сцене перед комиссией. В комиссию входят HR-специалисты и топменеджеры компании. Кандидату предлагают спеть, станцевать, прочитать стихотворение, рассказать что-то интересное о себе или сделать что-то еще, чтобы показать себя. Руководство компании считает: когда люди выступают на сцене, они становятся видны как на ладони. Можно легко понять, как они поведут себя в сложной и даже критической ситуации, работая с весьма непростыми людьми (статусными клиентами, VIP-персонами).

Кто автор термина «Talent management»

Термин «talent management» придумал Дэвид УОТКИНС из компании Softscape. Он впервые использовал его в 1998 году. В 2004 году УОТКИНС развил свои идеи об управлении талантами в книге «Системы управления талантами». Параллельно с этим в конце 1990-х годов разработкой концепций «talent management» занялась международная консалтинговая компания McKinsey, что в итоге вылилось в публикацию масштабного исследования «Война за таланты» (2001 год). Оно проводилось четыре года, за это время был изучен опыт 77 крупных компаний. Под «talent management» подразумевается совокупность инструментов управления персоналом, с помощью которых организация может привлекать и эффективно использовать такие качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Введите для руководителей подразделений KPI «Подготовка преемника»

Это будет мотивировать их участвовать в развитии талантов и не скрывать способных сотрудников, как это часто бывает. Чтобы преодолеть сопротивление руководителей подразделений, применяйте и убеждение, и мягкое принуждение (ведь Вы действуете в интересах компании и бизнеса).

Во-первых, объясните, что работа с талантами направлена на то, чтобы удержать их в компании. Во-вторых, в любом подразделении нужны такие работники, которые могут подстраховать руководителя и в его отсутствие заместить его. В-третьих, любой управленец, который мечтает о дальнейшем карьерном росте, должен подготовить себе преемника. В General Electric, к примеру, в корпоративных правилах написано, что управленцы должны создавать для преемников условия, в которых те могут проявить свой профессионализм и лидерские качества. В некоторых других компаниях подготовка преемника также включена в оценку руководителя.

Пример

В компании «ВымпелКом» в начале каждого года собирается высшее руководство компании и составляет список управленческих должностей, по которым надо подготовить преемников (приблизительно 15 позиций). Для сотрудников, занимающих такие должности, подготовка преемника становится одним из KPI. Составляя такой список, первые лица компании руководствуются статистикой продвижения сотрудников в предыдущие годы, прогнозами о том, сколько новых управленческих позиций появится.

Практикуйте в компании ротацию кадров

Тогда талантливые сотрудники поймут: нужные им изменения могут произойти довольно скоро, а пул талантов реально работает. Некоторые компании раз в два года проводят перестановки – повышают сотрудников, переводят на должности с другим функционалом, но с прежним статусом, формируют проектные группы для решения задач особой важности.

Проводите промежуточную оценку тех, кто включен в пул талантов

Тогда у сотрудников с потенциалом будет ощущение, что ими занимаются, а не просто включили в пул талантов и забыли. Используйте самые разные формы проверки знаний – моделируйте бизнес-ситуации, проводите бизнес-игры.

Пример

В «Банке УРАЛСИБ» для талантов организуют участие в управленческом поединке.

Сначала сотруднику формулируют проблему (как в бизнес-кейсе). К примеру: некоторые крупные клиенты фирмы конкурируют друг с другом. Каждый требует особых эксклюзивных условий сотрудничества. Терять ни одного клиента не хочется. Как быть? Талант должен найти способы решения. Также ему предстоит участвовать в поединке (10 минут): кто-то будет играть роль одного из клиентов, а талант должен исполнить роль представителя фирмы-поставщика. Или наоборот. При этом сотрудник не знает заранее, в какой роли он выступит, и должен продумать сценарий поведения для обеих своих ролей. Оценивает поведение сотрудника комиссия, в которую входят HR, руководитель компании или его заместитель, руководители подразделений и эксперты компании.

Тестируйте HIPO-сотрудников в конце каждого этапа обучения. Результаты сообщайте

Люди должны видеть свои достижения и ошибки. В некоторых компаниях оценочная комиссия составляет итоговый консолидированный отчет и рассылает талантам. Разрешите талантливым сотрудникам задавать любые вопросы о том, как сформировалась оценка. Они должны понимать, в каком направлении стоит развиваться дальше.

Стремитесь сделать работу талантов разнообразной, сложной и привлекательной

Если она нудная, таланты заскучают и покинут компанию. Поэтому следите за тем, чтобы руководители подразделений стремились поручать работникам с высоким потенциалом сложные и интересные задания. Например, в «ИНТЕР РАО ЕЭС» таланты внедряют IT-технологии в бизнес-процессы, реализуют передовые проекты, требующие особых навыков. Это создает у них ощущение востребованности.

Показывайте талантам, что Вы признаете их вклад в работу компании

Порой достаточно просто сказать «Спасибо» или предоставить дополнительный выходной за напряженную работу. Если таланты достойны более серьезного поощрения, можно расширить им соцпакет либо периодически вознаграждать.

Пример

В крупной торговой компании успешному региональному менеджеру, который недавно женился, вручили турпоездку на двоих на неделю в Париж. Менеджер понял, что его усилия в компании высоко ценят, а жена в дальнейшем стала спокойнее относиться к его командировкам в регионы.

4 главных принципа «Talent-management»

На основании этих принципов в компаниях, в которых внедрен talent-management, строятся отношения между руководством и сотрудниками.

1. Глубокая убежденность, что именно наиболее

эффективные сотрудники повышают результативность компании.

2. Все управленцы отвечают за развитие своих подчиненных (а не только HR-отдел).

3. Управлением талантами занимаются в компании постоянно (а не от случая к случаю).

4. У руководителей – установка: «Я иду на смелые действия, чтобы построить хорошую команду» (а не «Я работаю с сотрудниками, которые достались мне от предыдущего управленца»).

Как в компаниях PFIZER и OBI выявляют и обучают талантливых сотрудников

Pfizer: для талантов создали тренинговый отдел, академию и школу развития профессиональных навыков

Как выявляют талантливых сотрудников

1. Раз в год оценивают их профессиональные и личностные компетенции.

2. Сотрудники встречаются с высокопоставленным руководителем, который приезжает из головного офиса компании, задают вопросы (не запрещаются острые и злободневные), делают презентации своих идей по улучшению работы компании. Высокопоставленный руководитель дает обратную связь по встрече, рассказывает, кто и как из HIPO-сотрудников проявил себя.

Главный критерий для признания талантом

Стабильно перевыполняет план и отличается способностью к развитию и карьерному росту.

Как мотивируют руководителей развивать таланты

Один из KPI – развитие талантов в подчиненных. Этот показатель влияет на оценку руководящего состава.

Категории талантов

Категория 1: сотрудники с высоким потенциалом. Категория 2: «Премьер-лига» (те, у кого высокие результаты продаж). Категория 3: учащиеся «Академии FORWARD» (ключевые сотрудники, которые займут директорские должности).

Структуры, созданные для обучения лучших сотрудников

Тренинговый отдел, «Академия FORWARD» (занятия проводятся в Высшей школе экономики, окончившие получают диплом Pfizer и ВШЭ), школы развития профессиональных навыков – маркетинга, коммерции и general management-а.

Чему конкретно обучают и как развивают таланты

Дистанционно обучают английскому языку. Проводят тренинги в собственном тренинговом отделе компании (курсы по обучению навыкам общения – телефонного и непосредственного, искусство презентаций, цикл лекций и семинаров) в одной из трех школ развития профессиональных навыков. Обязательных тренингов и курсов нет, каждый выбирает, что пожелает.

OBI: руководитель получит повышение, если был наставником и тренером для таланта

Как выявляют талантливых сотрудников

Талантливые сотрудники: составляем индивидуальные планы развитияПо результатам аттестации, которую проходят все сотрудники, по итогам промежуточной оценки, ассессмент-центра.

Главный критерий для признания талантом

Успешно выполняет индивидуальный план развития, проходит обязательные тренинги (например, «Сервис высокого уровня»).

Как мотивируют руководителей развивать таланты

HR-департамент составляет «план по талантам» для каждого магазина. В плане указывается, сколько потенциальных кандидатов на менеджерские позиции должен предоставить магазин. Руководитель может получить продвижение, если вырастил себе преемника и поработал тренером. В ежеквартальном журнале OBI Life публикуются интервью с руководителями, которые подготовили талантливых подчиненных к повышению по службе.

Категории талантов

Красная зона – в нее попадают те, кто по каким-либо причинам не прошел ассессмент-центр (вторая попытка – через год), желтая зона – в ней те, кто показал хорошие результаты (получает индивидуальный план развития), зеленая зона – в ней значатся те, кто на ассессмент-центре показал прекрасные результаты и допущен к стажировке. Вопрос о его повышении практически решен.

Структура, созданная для обучения лучших сотрудников

«Школа сервиса», в которой занятия с сотрудниками по разным направлениям деятельности проводят внутренние тренеры компании (всего 170 человек), а также заместители директоров магазинов.

Чему обучают и как развивают таланты

Для всех, кто по итогам ассессмент-центра попали в желтую и зеленую зоны, организуется стажировка. Сотрудник получает наставника, под руководством которого выполняет задания, аналогичные тем, что ему придется делать после повышения. В начале стажировки непосредственный руководитель сотрудника определяет ее цель, ставит конкретные задачи, а в конце оценивает результаты. Проводит и три промежуточные оценочные встречи с подчиненным. На них обязательно присутствует сотрудник HR-отдела.

Как организовать управленческие поединки

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль