Как привнести в работу сотрудников элемент соревнования и не развалить команду

409
Производственная компания, выпускающая изделия из пенополистирола, получила дополнительный заказ от покупателей. Надо срочно его выполнять. Гендиректор объявил: если бригада за свою смену перевыполнит среднюю суточную выработку на 20%, каждый ее работник получает дополнительно 500 рублей. Если не выполнит, премия переходит на следующую смену, когда работает другая бригада, и суммируется с причитающейся для нее доплатой. И так до тех пор, пока кто-то не сорвет джекпот.

Как только какая-то бригада перевыполняла план, она получала все деньги, накопленные за предыдущие смены (когда никому не удавалось перевыполнить суточную выработку). Так как далеко не каждой бригаде это удавалось, накапливалась солидная сумма доплаты – от 30 до 50% от зарплаты рабочих. Элементы игры и соревнования взбодрили людей. Заступив на свою смену, они тут же приступали к работе, чтобы постараться перевыполнить план. А раньше по полчаса разминались. Повысилась дисциплина, показатели производительности труда пошли вверх.

Однако через два месяца начались проблемы. Во-первых, стала возмущаться служба контроля качества – количество брака выросло на 26%! Стремясь выдать как можно больше продукции, работники торопились и не следили за качеством. Главное – количество. Во-вторых, стали возникать конфликты между бригадами – когда одна приходила на смену предыдущей, то пыталась вынудить своих предшественников раньше закончить работу: «Все равно ясно, что вы уже не сделаете перевыполнение на 20%. А нам надо попытаться это сделать. Освобождайте станки!» В-третьих, работники, которые в силу своего природного темперамента менее расторопны и выдают меньше единиц продукции за смену, подвергались обструкции со стороны товарищей по бригаде: «Из-за вас мы не может подзаработать!» Сотрудники стали уходить. А гендиректор поднял планку – чтобы получить доплату, надо перевыполнить среднюю выработку на 22%. Людей это демотивировало. Показатели работы снова начали падать.

Одна ошибка, которая была допущена в ходе состязания, очевидна – гендиректор вдруг поднял показатель, за который выдается доплата. Между тем нельзя менять условия в ходе соревнования. Но были и еще ошибки, которые привели к тому, что климат в коллективе резко ухудшился.

Комментирует Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,
бизнес-тренер, консультант компании Katarsis Bisiness Group, канд. псих. наук

Если оценивать только личный результат, сотруднику станет все равно, получил ли его промежуточную работу коллега-смежник

Например, работник в конце дня подготовил отчет и оставил его на рабочем столе для коллеги. Но тот уже ушел с работы, а отчет понадобится ему утром следующего дня на встрече с партнерами. Следовательно, коллега уже не мог забрать документ, нужно было отправить его по электронной почте. Но составитель документа об этом не подумал. В итоге на встрече коллега не смог оперировать данными из отчета. Но и предъявить претензии сотруднику, разработавшему отчет, вроде бы не за что. Он сделал свою часть работы. Этот пример показывает: если люди ориентируются только на то, чтобы выполнить свой «кусок» работы, командный процесс разрушается. Поэтому, внедряя состязательность, поощряйте не за подход «Сделал лучше, чем остальные», а за максимальный вклад игрока в командный зачет.

Ошибка 1. Вознаграждение – слишком серьезное и существенное

Предположим, Вы обещаете десятке победителей существенные премии. Либо очень значимый подарок, скажем, автомобиль, повышение в должности (вырастет и оклад). Это может привести к тому, что возникнет жесткая конкурентная борьба, погоня за результатом. Сотрудники будут думать не о смысле работы, не о том, чтобы выполнить ее качественно, а о том, чтобы любой ценой получить вознаграждение. В ход пойдут интриги и, возможно, прямые угрозы одних сотрудников другим. Отношения среди людей будут строиться по принципу «Человек человеку волк», текучесть кадров вырастет. Но самое печальное – совсем не обязательно общие результаты компании улучшатся.

Пример

В компании по производству и установке пластиковых окон и дверей руководство, стремясь улучшить эффективность работы сотрудников, установило «настоящие призы» тем, кто по итогам года покажет наилучшие результаты. Так как в компании, находящейся в столице, работало много людей из других регионов, то за два самых высоких результата в работе пообещали выдать сертификаты на беспроцентный заем для покупки однокомнатной квартиры. Еще троим сотрудникам, которые выдадут результаты чуть ниже, чем у двоих победителей, подарят автомобили Volkswagen. И, наконец, четверым работникам, у которых показатели будут скромнее, чем у предыдущих пяти, вручат путевки на заграничные курорты.

Через полгода из УВД гендиректору сообщили, что один специалист компании написал заявление на двух своих коллег – они угрожали ему, чтобы заставить работать хуже. Они боялись, что ему достанется сертификат на заем, который хотели получить сами. Также руководство компании вскоре узнало, что работники вступают в сговор, чтобы, не напрягаясь, получить заем и разделить его между собой, либо, выиграв машину, продать ее и поделить вырученные средства. Обнаружились факты провокаций: машина приезжала к клиенту, но в ней почему-то не оказывалось нужных запчастей или деталей, без которых окна и двери не установить. Хотя отдел комплектации отметил, что все было загружено в машину. Из-за нехватки запчастей приходилось откладывать установку окон на более позднее время, и в итоге бригада в общей сложности за месяц выполняла меньшее количество заказов. Руководство было уже не радо, что заварило эту кашу. А когда подвели итоги, оказалось, что результаты выросли всего на 0,5% по сравнению с прошлогодними.

Как избежать: материальное вознаграждение, если и назначайте, то невысокое. Делайте упор на нематериальные поощрения – публично вручайте кубки, грамоты, статуэтки, именные таблички или «золотые» бейджи, ценные подарки. Хорошо, если их вручит руководитель компании на корпоративном мероприятии. Упирайте на то, что людей, которые работают хорошо и добросовестно, в компании уважают. У них особый статус, их приглашают на некоторые совещания с руководством компании, с ними советуются, когда принимают решения, назначают наставниками и членами экспертных советов. Пишите о передовиках в корпоративных СМИ. Если в вашей компании это целесообразно, то включайте лучших сотрудников в кадровый резерв (с осторожностью – не все передовики наделены качествами, необходимыми для продвижения по службе). Конечно, всем ясно, что у хороших сотрудников зарплата не бывает низкой. Но не делайте акцент именно на этом.

По трассе едут машины, за рулем – сотрудники. Визуализируйте ход соревнования, чтобы все могли видеть результаты коллег

В компании «Рекардо» в головном офисе в одном из кабинетов, который часто посещают сотрудники, повесили доску. На ней изобразили трассу. По трассе с определенной скоростью передвигаются машинки на магнитах. На каждой машинке фото водителя – сотрудника компании. Разумеется, скорость, с которой «едет автомобиль», зависит от того, какие результаты показывает сотрудник, насколько близок к выполнению плана – финишу. Чтобы усилить игровые элементы и дать каждому сотруднику привнести что-то свое в соревнование, HR-cлужба позволила наиболее эффективным сотрудникам выбирать «автомобили», на которых они хотят «ехать». Помимо моделей российского автопрома, на доске появились скоростные «тигуаны» и «мазды». Коллектив оживился.

Ошибка 2. Учитывать результаты, полученные любым путем

Иначе говоря, не оговаривать требований, которые надо соблюдать в ходе соревнований, не настаивать на том, чтобы конкуренция была добросовестной и порядочной. Поэтому применяются разные хитрости и пускаются в ход интриги. Сотрудники начинают делать подлости друг другу, чтобы не дать победить. Если Ваша задача не в том, чтобы выявить наиболее пробивных и стойких, готовых на любые неблаговидные поступки ради достижения цели, то боритесь с уловками и нечистоплотностью в ходе соревнования.

Как избежать: объявите и пропишите в Положении о премировании, что результаты сотрудника не учитываются в ходе конкурсов и профессиональных состязаний, если он вел себя непорядочно. Скажем, делал так, чтобы коллега не мог работать или заключить сделку, переманивал клиентов (если речь о специалистах по продажам), фальсифицировал каким-либо образом результаты, обманывал коллег, своего непосредственного руководителя и клиентов. Укажите, что за это может быть снижен размер переменной части зарплаты, объявлен выговор как за нарушение корпоративных правил (это классифицируется как нарушение трудовой дисциплины).

Пример

Когда в компании объявили о том, что sales-менеджерам, показавшим высокие результаты, будут доплачивать 35% от оклада, в отделе продаж сложилась нездоровая конкуренция. Если сотрудник отлучался, а в это время ему звонил клиент, то коллеги намеренно не передавали информацию этому сотруднику, так как желали, чтобы у него сорвалась сделка. В некоторых случаях коллега оставлял себе координаты чужого клиента, а позже, когда появлялось новое предложение о скидках, направлял ему письмо от своего имени. Получалось, что один клиент получал два письма от двух разных менеджеров по продажам одной компании. Потом клиент не знал, к кому обращаться с вопросом. Некоторые менеджеры по продажам, чтобы переманить клиента, обещали ему максимальную скидку, хотя она предусмотрена для других случаев. Скажем, для тех, когда клиент недоволен услугой или продукцией, и его недовольство резонно, компания действительно виновата. Чтобы остановить этот негативный сценарий, за подобные поступки ввели понижающие коэффициенты, из-за которых уменьшается размер премии. Сотрудники перестали вредить друг другу. Атмосфера в коллективе стала понемногу улучшаться.

Кроме того, установите минимальную планку, начиная с которой результаты принимаются к зачету, а тот, кто их показал, становится участником конкурса. Тогда для сотрудников не будет смысла договариваться с кем-то из коллег, чтобы тот работал не лучше, придерживаться политики: «Главное, чтобы мой результат был не ниже, чем у другого». Люди будут стремиться показать как можно более высокий результат.

Комментирует Ольга ТАРАСОВА,
Директор по персоналу компании «Проконсим»

Чтобы устранить негатив от соревновательности в отделе продаж, поделили клиентов на категории, менеджеров объединили в команды

Проанализировав клиентскую базу, мы поделили клиентов на три категории и закрепили за конкретными менеджерами в зависимости от их функционала. Менеджеров объединили в команды (группы) – в одну команду включали тех, кто работает с клиентами из одного региона. Разработали такую систему мотивации, которая стимулирует сотрудников достигать общий результат всей командой. Если кто-то работает плохо, команда не выиграет. Сейчас мы проводим соревнование между командами по регионам. Каждый понедельник на центральном стенде вывешиваются показатели всех команд в баллах. Они начисляются за каждый достигнутый показатель. В конце месяца подводится итог, указываются результаты каждой команды, присваиваются 1-е, 2-е и 3-е места. Все члены команды, занявшей первое место, получают дополнительную денежную премию.

Ошибка 3. Оценивать только индивидуальные результаты сотрудников

Из-за этого командная работа невозможна, чувство локтя в коллективе отсутствует. Ведь важен только личный результат. Если кто-то из сотрудников заболеет либо уйдет в отпуск, уедет в командировку, то все отказываются временно взять на себя обязанности отсутствующего коллеги. Поэтому какая-то часть работы может оказаться невыполненной. Как отметила бизнес-тренер Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ, в коллективе с высокой конкуренцией невозможны групповые форматы работы – «мозговые штурмы», work-shop, фасилитационные сессии.

Как избежать: условно разделите подразделение на группы (по пять-шесть человек) и оценивайте работу сотрудника не только по его личному результату, но и по общему показателю группы. Если кто-то в группе резко отстает, отстанет и вся группа (или, по крайней мере, окажется не в лидерах). Понимая это, сотрудники будут помогать друг другу, поддерживать слабых и делать больше, чем раньше.

В некоторых компаниях сотрудников оценивают по трем показателям: результат конкретного сотрудника + результат в группе + результат отдела (подразделения). Старайтесь добиваться, чтобы конкурировали не отдельные сотрудники друг с другом, а группы или отделы.

Чтобы не допустить нездоровой конкуренции, правильно разрабатывайте систему мотивации. Именно для своей компании

Во-первых, прежде чем разрабатывать систему мотивации, уясните для себя, каковы цели компании и в чем суть ее стратегии развития. Со стратегическими целями и соотносите систему мотивации, иначе она будет оторвана от нужд бизнеса и не даст эффекта. Во-вторых, если в компании составляются планы развития компании, подразделения и индивидуально для сотрудников, то опирайтесь на них. Правда, в этом есть смысл только в том случае, если эти планы реальные, работающие, а не формальные. В-третьих, предусмотрите поощрения не только за индивидуальные результаты сотрудников за месяц, квартал, год, но и за командную работу на перспективу. Если проявлять такой подход к формированию системы мотивации, то она получится адекватной реальным задачам и возможностям персонала, создаст почву для позитивной соревновательности, а не для нездоровой конкуренции.

Ошибка 4. У участников соревнования изначально неравные условия

Уже в тот момент, когда Вы объявляете о состязании, все понимают, кто победит. Скажем, некоторым сотрудникам установили самые передовые устройства, ускоряющие процессы работы, либо им предоставляют лучшие материалы. Это показывает, что соревноваться нет никакого смысла. И люди не соревнуются.

Пример

Для менеджеров по продажам стали устраивать соревнование и каждый месяц по результатам делать рейтинг. Sales-менеджерам объявили: те, у кого за полгода будет наибольшее количество сделок и высокий доход от продаж, получат премию в размере 200% от оклада. Через полгода подвели итоги. Они разочаровали – никакого значительного прироста в продажах не было. HR-директор провел небольшие интервью с некоторыми менеджерами по продажам и понял, в чем дело. В отделе есть сотрудники, которые «владеют» двумя-тремя крупными клиентами, которые традиционно заключают крупные сделки с компанией. Поэтому было изначально понятно, что именно эти сотрудники и победят. Заключив несколько сделок, выдадут наибольший доход. А тем, у кого клиенты не такие крупные или только мелкие, нет смысла даже пытаться конкурировать. Если по количеству сделок они и будут лидировать, общая сумма выручки значительно ниже, чем у тех sales-менеджеров, которые работают с двумя гигантами. Директор по персоналу понял, что надо менять критерии оценки результатов работы.

Как избежать: либо сделайте так, чтобы сотрудники, которые находятся в более выгодных условиях, гарантирующих победу в конкурсе, не участвовали в нем, либо измените условия или обстоятельства так, чтобы все участвовали на равных, без преимуществ перед другими. Скажем, если все крупные клиенты сосредоточены у одного-двух sales-менеджеров, то перераспределите клиентов так, чтобы у всех специалистов по продажам получился приблизительно равный состав клиентов (полного равенства вряд ли добьетесь). Если такое невозможно, оставьте клиентов этим sales-менеджерам, но наделите их новым статусом, например, сделайте их продавцами-наставниками и обещайте им поощрения за обучение новичков. Затем скажите, что наставники в соревновании не участвуют. Оно предназначено для обычных сотрудников, которым важны стимулы и возможность поверить в собственные силы. Наконец, определите не один-два показателя, по которым будете оценивать работу сотрудников, а несколько, чтобы оценка была всесторонней, без доминирования определенных факторов. Тогда соревнование будет более справедливым, сотрудники захотят в нем участвовать. Скажем, введите новые критерии – «Количество новых клиентов» и «Прирост в показателях по сравнению с прошлым годом». Установите для этих критериев большой вес. Тогда они станут реально влиять на общий результат труда конкретного сотрудника. И менеджер, работающий с некрупными клиентами, сможет стать первым только потому, что привлек больше всего новых клиентов. То, что общая выручка у него будет ниже, чем у тех, кто работает с компаниями-монополистами, победе не помеха.

Не культивируйте дух соревновательности среди трех категорий сотрудников – секретарей, бухгалтеров и юристов

Измерить и оценить работу этих специалистов только количественно невозможно. Предположим, два юриста вели одинаковое количество дел, но эти дела принципиально разные по сложности и специфике. Поэтому если среди юристов, бухгалтеров и секретарей и выделять кого-то, то осторожно и дозировано, и только для того, чтобы показать «правильные» модели поведения в бизнесе, пример того, как можно качественно и в срок выполнять свои задачи, верно организовать свою работу. Используйте такой инструмент, как соревновательность, обдуманно, и только в том случае, если уверены, что от этого будет польза для всех.

Ошибка 5. Сотрудники не могут всегда видеть, какие у кого итоги, нет четких правил

К примеру, сотрудникам объявляют, что в компании проводится конкурс, а его итоги подведет экспертная комиссия по результатам работы каждого работника. Как именно подводятся итоги, кто их считает, как изменяются результаты сотрудников, остается непонятным и неизвестным. Между тем, сотрудники хотят понимать, как идет соревнование, как изменяются результаты соперников, как подводятся итоги. Бывает, что результаты работы учитывают руководители подразделения, и лишь в конце года объявляют результаты. Интерес к такому конкурсу быстро угаснет.

Как избежать: во-первых, создайте документ, в котором четко пропишите главные принципы состязаний, условия участия, критерии оценки, наказания за нарушение требований к участникам и правил поведения. Можно назвать этот документ Положением о конкурсах и соревнованиях. Текст этого положения выложите на корпоративный сайт, чтобы каждый сотрудник мог в любое время прочитать его. Во-вторых, сделайте так, чтобы сотрудники могли видеть промежуточные итоги соревнования. Например, с помощью IT-специалистов откройте счетчик на корпоративном портале. Каждый день заносите туда результаты сотрудников. Так Вы сможете постоянно поддерживать интерес к состязанию. В некоторых компаниях каждый день или раз в неделю составляют рейтинги. Все видят, кто как поработал, на каком месте каждый сотрудник. Если нет возможности выложить рейтинг в электронном виде, нарисуйте его на большом листе ватмана и вывесите в холле. Словом, сделайте процесс соревнования и подведения итогов максимально прозрачным и понятным для всех.

Два случая, когда не стоит даже помышлять о том, чтобы усиливать или внедрять соревновательность

Несомненно, соревновательность, если она уместная и умеренная, заставляет сотрудников мобилизоваться, взбадривает их и мотивирует работать лучше, развиваться, выдавать более высокие результаты. Но не всегда она уместна. Есть два случая, когда соревновательность лучше не внедрять. Первый случай: работа в компании и так довольно напряженная, а потому коллектив вымотан. Состязание вызовет лишь раздражение у людей. Второй случай: специфика работы такова, что сотрудники и без того иногда оказываются в положении оппозиции друг к другу, некая конкуренция изначально заложена в их деятельности, периодически в команде возникают разногласия. И если Вы усилите конкуренцию, то это может обернуться нежелательными последствиями: напряжение в коллективе возрастет, сформируется нездоровая атмосфера, из-за которой будут возникать конфликты.

Екатерина СТРАХОВА, директор по подбору и развитию персонала компании «Рекардо»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль