Торговый персонал не видит перспектив

467
Сотрудники уходят, потому что не видят перспектив и возможностей для развития. Создайте такие перспективы и четко их обозначайте.

О чем Вам расскажет эта статья: что предпринять, чтобы снизить текучесть среди sales-менеджеров и удерживать их в компании; как вызвать у этих специалистов азарт в работе и чем их можно увлечь; как выстроить долгосрочную мотивацию для менеджеров по продажам; какие именно перспективы в работе и развитии важны и ценны для этих сотрудников; какие бонусы и как начислять sales-менеджерам.

Схемы, таблицы, инструменты: план карьерного роста продавца-консультанта розничной сети; три категории кадрового резерва для торговой компании; два вида бонуса.

По данным некоторых исследований, текучесть персонала в торговле достигает порой 200% в год! Но нельзя с этим мириться и считать это нормой. HR-специалистам вполне по силам снизить этот показатель в разы. Для этого требуется разработать и внедрить сбалансированную систему мотивации, завязанную на развитии и обучении. Тогда sales-менеджеры получат четкий и понятный план: каких целей и каким образом можно достичь, как добиться повышения оплаты труда. Но если сотрудник хочет развиваться, как предлагает компания, он должен разделять ценности работодателя и выполнять некоторые условия. Процесс двусторонний.

Уже на собеседовании обозначайте, как можно развиваться в компании. На выходном интервью предлагайте вернуться

Ясные карьерные перспективы придают уверенности в будущем. Люди остаются в компании, если видят, чего могут достичь, какие высоты перед ними открываются. К примеру, статистика компании «Шоколадница» подтверждает этот факт: на вопрос «Почему Вы уходите из компании?» в 60% случаев люди отвечали: «Потому что нет перспектив карьерного роста». Уже на собеседовании и в первые дни работы расскажите продавцам, чего они могут добиться в вашей компании (пример, каким может быть план карьерного роста продавца-консультанта розничной сети, см. в схеме на стр. 45). Также приведите примеры, как человек построил головокружительную карьеру.

Если иногда предлагаете сотрудникам переезд в другой город ради повышения, тоже сообщайте об этом. Не скромничайте! Пусть соискатели знают о таких возможностях. Подчеркните, что именно мотивирует сотрудников, соглашающихся на переезд: повышение по должности, оплата нового жилья за счет компании, возможность приезжать домой минимум раз в месяц.

Если же сотрудник решил покинуть компанию по собственному желанию, сделайте все, чтобы у него осталось хорошее впечатление от организации. Ведь бывший сотрудник – потенциальный покупатель. В компании «Реал», например, берут назад в компанию тех сотрудников, которые когда-то ушли в поисках лучшей доли, но решили вернуться. И HR-менеджер открыто сообщает об этом на выходном интервью.

Пример

В торговой компании ежемесячно анализируют анкеты увольняющихся сотрудников, а также информацию, которую они сообщают на выходных интервью. Все результаты HR-менеджер заносит в таблицу, разделяя причины на контролируемые и неконтролируемые. Считается, что на контролируемые причины компания может повлиять, тем самым попытавшись удержать сотрудника, а неконтролируемые наступают по независящим от работодателя причинам. Например, увольнение из-за переезда в другой город, по семейным обстоятельствам. Тут работодатель вряд ли что-то может изменить.

В результате выявляются факторы демотивации, а также те стимулы, которые мотивируют сотрудников работать лучше. Так, последние данные показали: большая часть сотрудников ценит климат в коллективе и отношения с коллегами, а также возможности обучения. Самая популярная причина ухода – это низкая заработная плата.

Банально, но важно: о достижениях сотрудников рассказывайте в корпоративном СМИ. Публично чествуйте их

Хорошо, если это корпоративное СМИ – не электронное издание, а печатное. Ведь у торгового персонала, как правило, нет компьютера на рабочем месте. И читать издание в электронном виде люди не смогут. Поэтому лучше издавать журнал или газету в бумажном виде. Плакаты также выступят в роли СМИ.

Чтобы было о чем рассказывать, можно и пригласить внештатного журналиста, и предложить написать тексты о самих себе передовым работникам. Пусть они присылают материалы сотрудникам, ответственным за выпуск СМИ. Благодаря таким публикациям передовики станут наглядным примером для других.

Кроме того, корпоративный журнал или газету можно использовать и как инструмент для налаживания обратной связи с сотрудниками. Объявите, что каждый может прислать в HR-службу свои предложения или пожелания, связанные с жизнью компании и с выпуском корпоративного СМИ. Сделать это можно как с помощью e-mail, так и обычной почты, отправив на адрес головного офиса компании письмо.

Установите правильную пропорцию оклад – премиальная часть, учитывая, кто и что продает

Суммарное месячное вознаграждение для торгового персонала на рынке примерно одинаково. Различия проявляются лишь в пропорции оклад/премиальная часть или в дополнительных условиях работы. Например, для розницы мобильных устройств идеальным продавцом является молодой человек (девушка) 18–25 лет, быстрый, активный, подвижный. Для таких сотрудников оптимальна такая пропорция: 20% базовой части и 80% переменной части. Но предельной максимальной планки для бонусов быть не должно. В рознице детских товаров возраст «идеального продавца» – 35–50 лет. Это спокойный, уравновешенный, обстоятельный человек. Для такого типа сотрудников важна стабильность, поэтому доля окладной части в их ежемесячном вознаграждении должна превышать переменную.

За высокие продажи сотрудникам начисляйте баллы. Помимо бонусов

Банально, но действенно: размер бонусов должен находиться в прямой зависимости от объемов продаж, которые показывают сотрудники. Они понимают: чем выше их личный результат, тем больше они получат. Этого правила придерживаются в банке «Хоум Кредит». Также в банке действует накопительная система баллов. Они начисляются за каждое существенное задание, которое успешно выполнил сотрудник. Затем на эти баллы, когда накопится определенная сумма, сотрудники покупают различные сувениры в онлайн-магазине компании. Банк, между прочим, создал его специально для того, чтобы поощрять и мотивировать сотрудников.

Показать сотруднику, что признаете его заслуги и вклад в общее дело, можно и иначе. Прилюдно награждайте людей за хорошую работу. Например, во время празднования дней рождения сотрудников или компании, новогоднего корпоратива.

Помните: публичное признание не очень важно для таких категорий сотрудников, как менеджеры среднего звена, IT-специалисты. Но для sales-менеджеров похвалы – важный фактор мотивации.

Пример

В компании Real в конце каждого года награждают лучшего сотрудника в каждом из направлений деятельности – продавца, кассира, мерчендайзера. Он выбирается в рамках конкурса, который проходит в течение года и так и называется – «Лучший сотрудник». От каждого магазина каждый месяц выдвигается по одному человеку. Эти сотрудники и претендуют на звание лучшего. Чтобы победить, нужно выполнить задания, показывающие профессионализм, достичь высоких производственных показателей, подготовить домашнее задание (творческая часть). Люди снимают фильмы, пишут поэмы о своей компании. Выбрать победителя очень сложно. Лучших награждают в торжественной обстановке, пишут о них в корпоративном журнале, дарят им ценные подарки.

Введите два бонуса – за производительность и за мастерство. Сразу обозначьте, за что выплачиваются

Например, первый бонус (за производительность) выплачивайте, если сотрудник демонстрирует высокую производительность – успешно и вовремя выкладывает новую партию товара, когда заканчивается предыдущая, быстро обслуживает клиентов, разными способами повышает продажи.

Бонус за мастерство выплачивайте тем, кто сделал что-то очень сложное и нестандартное. Либо людям, которые хорошо работают в течение многих лет. Например, в компании «Реал» это, по сути, бонус за выслугу лет и направлен он на удержание персонала. Прибавку к зарплате получают те, кто проработал больше года. На ее размер влияет также, проходит ли сотрудник профессиональное обучение, повышает ли свою квалификацию, а, следовательно, и эффективность своего труда. Обучение – важная составляющая бонуса в компании.

Пример

В «Азбуке Вкуса» зарплата прибавляется только тем, кто повышает свою категорию, проходя обучение в компании. И средний оклад линейного персонала в этой компании на 30–50% выше среднерыночного, хотя новичкам платят всего 20 тыс. рублей. Обучаясь, специалисты получают все больше. Например, зарплата продавца высшей категории – 36 тыс. рублей в месяц. Но даже для того, чтобы получить скромную третью категорию, нужно пройти 3–4 курса обучения, вторую категорию – еще два, первую категорию – еще четыре.

Торговый персонал не видит перспектив

Торговый персонал не видит перспектив

Немаловажно и то, каков уровень зарплаты в компании, вовремя ли она выплачивается и индексируется с учетом инфляции. Для торгового персонала эти гигиенические факторы крайне важны.

Пример

В компании «Центробувь» заработная плата персонала отдела прямых продаж фиксированная (минимальная – 18 000 рублей). Нет ни бонусов, ни штрафов. Бонусы появляются только у управляющего состава. Когда-то они были и у продавцов, но путем проб и ошибок решено было их отменить. Может показаться, что это плохо. Но есть и плюсы. В магазинах самообслуживания часто бывают кражи, и убытки распределяются на работников. Из-за этого бонусы часто уходят даже в минус, то есть зарплаты уменьшаются. Так что в фиксированном окладе есть своя выгода для сотрудников.

Просите сотрудников говорить о своих карьерных устремлениях. Так Вы сформируете кадровый резерв

Делать это можно во время регулярных бесед с руководителем. И если руководитель, например, говорит: «Нет, повышать сотрудника сейчас нельзя», расспросите, почему. И если убедитесь, что он прав, подчеркните, что это временное решение («пока нет»), которое не будет таким всегда.

Пример

Чтобы удерживать и продвигать ценных сотрудников, HR-служба компании «Реал» формирует кадровый резерв. Причем состоит он из трех категорий. Первая – программа «Альфа». По ней готовят будущих директоров магазинов. В программу «Бета» попадают резервисты, которых планируют назначать на должности руководителей отделов. И третья категория – «Гамма». В этой категории готовят сотрудников для низшего менеджерского состава. Критерии, по которым происходит отбор сотрудников в альфа-, бетаили гамма-резерв, очень прозрачны и всем известны в компании: хорошие результаты работы, мобильность, пожелания самого сотрудника. Причем руководство считает, что самое главное условие – это желание развиваться и готовность трудиться. А недостаток знаний и навыков можно восполнить.

Выдайте спецодежду, оплачивайте питание или кормите на работе

Выдавать спецодежду торговому персоналу работодатели обязаны по законодательству. Вопрос в том, насколько щепетильно Вы организуете эти процедуры, вовлечете в процесс выбора одежды самих сотрудников.

Пример

Руководство компании «Реал» исходит из простого правила: «Если продавец в продуктовом гипермаркете голоден, это обойдется компании дороже». Поэтому компания компенсирует расходы на питание, выдавая каждому определенную сумму на руки. Кроме того, ввели униформу для торгового персонала, чему сотрудники очень рады. Они участвовали в выборе цветов одежды. Угодить всем не удалось (вкус у всех разный), поэтому ориентировались на мнение большинства. Довольны люди и тем обстоятельством, что одежда выполнена из качественных материалов, приятна на ощупь и медленно изнашивается.

В некоторых крупных компаниях для sales-менеджеров организуют медицинское обслуживание – открывают свои медицинские центры в разных регионах.

Устраивайте кофе-брейки с руководством раз в месяц

Пусть это будет неформальная встреча одного из членов Совета директоров и 5–6 sales-менеджеров, показавших лучшие результаты за прошедший месяц. На встрече сотрудники смогут не только задать вопросы, но и высказать свои предложения, как можно улучшить какие-либо процессы в компании, обсудить темы, которые волнуют людей. Например, в компании «Реал» каждый член Совета директоров обязан провести не менее двух кофе-брейков с рядовыми сотрудниками в течение года.

Отдых + работа: как Coca-Cola Hellenic добилась от sales-менеджеров высокой отдачи и укрепилась в регионах

Выявили лучших и на пять месяцев отправили жить и работать на Черноморское побережье. Проект «Черноморский десант»

В компании объявили конкурс и выбрали 20 лучших менеджеров по продажам (со всех регионов России). Они и поехали в города Черноморского побережья – Новороссийск, Туапсе, Сочи, Геленджик. Компания оплатила призерам и их семьям дорогу, а также проживание в съемных квартирах. И это стоило того! Весь курортный сезон – с мая по октябрь – сотрудники работали, выполняя главную задачу – повысить продажи в городе и усилить присутствие продукции, выпускаемой компанией. Для этого каждому специалисту требовалось быстро адаптироваться в новом для него регионе, разобраться в местной специфике и выработать правильную стратегию продвижения продукции. Специалисты даже перевыполнили план: доля продукции компании в регионе повысилась на 4%! Компания поощрила своих героев: каждый участник, вернувшись из поездки, получил в подарок iPhone 4. Кроме того, все участники теперь входят в список претендентов на повышение в должности.

Компания не ударила в грязь лицом на Олимпиаде-2012 в Лондоне – команда работала четко

Только команда была не спортивная, а из salesменеджеров. Так как Coca-Cola – официальный партнер Олимпиады, ее продукция была во всех местах продаж столицы. И задача менеджеров заключалась в том, чтобы не допускать перебоев с поставкой – своевременно и быстро доставлять товар к местам продаж и выкладывать его. Нужно было взаимодействовать друг с другом, четко реагировать на спрос. Все sales-менеджеры справились с этой задачей. Они смогли посмотреть церемонии открытия и закрытия Олимпиады, соревнования. Гендиректор Coca-Cola Hellenic в России объявил, что все сотрудники, обслуживавшие лондонскую Олимпиаду, поедут и в Сочи. Если, конечно, не станут работать хуже. Кого именно отправить в Лондон, отбирали также с помощью конкурса. Заявку мог подать любой желающий, отбор проводился в два этапа. Сначала руководитель оценивал потенциал подчиненного, затем это делала комиссия из HR-ов и топов. Они изучали KPI участников, принимали к сведению рекомендацию управленца, оценивали влияние сотрудника на общий бизнес-результат.

О том, как проводить выходные интервью, чтобы узнать истинную причину, по которой сотрудник уходит из компании, читайте в № 2, 2014 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль