Как сгладить избирательное восприятие сотрудников по найму

298
Практически каждый второй новый линейный руководитель не проходит испытательный срок. HR-директор предположил, что, возможно, рекрутер часто ошибается и подбирает не тех менеджеров среднего звена. Однажды, как бы мимоходом, руководитель службы персонала спросил подчиненного, как он сумел так быстро подобрать начальника для одного из цехов. Рекрутер рассказал: «Когда на собеседование пришел четвертый кандидат, я сразу понял: он то, что надо. У него хороший опыт и внешность управленца-производственника».

Для пущей убедительности менеджер по подбору добавил: «Новый начальник цеха всеми своими жестами и манерой говорить очень похож на того начальника цеха, который был в другой компании, где раньше я работал. И там цех выдавал отличные результаты!» По мнению рекрутера, эта манера поведения словно профессиональная печать, доказывающая, что кандидат – наиболее достойный. Когда же Директор по персоналу стал задавать конкретные вопросы об образовании и опыте новичка, то рекрутер начал «плавать» и не смог назвать детали и подробности.

Плохие предчувствия HR-директора, к сожалению, подтвердились: ошибается менеджер по подбору. И ошибка эта – селективное восприятие кандидатов.Суть его в том, что рекрутер начинает видеть в кандидате то, что ожидает. И чем дольше он ведет подбор на вакансию, тем сильнее этот эффект. Усиливает его то, что одно–два ярких качества кандидата вдруг могут показаться рекрутеру самыми главными, определяющими и достаточными для выводов. Остальные качества менеджер по подбору либо не замечает, либо не считает нужным замечать, даже если они достаточно очевидны. Словом, свои ожидания принимает за реальность.

Ошибка рекрутера дорого обходится компании. Понимая, что селективное восприятие – это особенность подсознания, Директор по персоналу тем не менее решил попытаться приглушить ее, научить рекрутера контролировать свое отношение к кандидатам и быть более объективным. Какие способы он использовал?

Рекрутер иногда видит в кандидате то, чего у него нет. Как нивелировать селективное восприятие у подчиненного
Алексей АВЕРЬЯНОВ,
 Директор по персоналу банка «Пойдем!»
Мы сами разработали инструменты для оценки кандидатов. Для этого беседовали с сотрудниками, членами их семей и клиентами

На беседы приглашали как успешных, так и не успешных сотрудников. Члены семьи были нужны, чтобы понять ключевые ценности, а клиенты оценивали работу сотрудников. Наша задача состояла в том, чтобы выявить факторы, которые совпадают и различаются у этих категорий сотрудников, а значит, понять, что наиболее ценно. Мы использовали два статистических метода – кластерный анализ (все сотрудники разбиваются на группы, в которых оказываются люди со схожими качествами) и конджойнт-анализ (сравниваем различные качества работников, чтобы выявить те, которые больше всего влияют на бизнес-результат и востребованы клиентами). На основании этих данных мы разработали эффективные инструменты для оценки и профиль сотрудника. Благодаря этому наши рекрутеры способны с высокой долей вероятности определить, «наш» кандидат или «не наш».

Способ 1. Есть положительные качества у кандидата? Ищем отрицательные. И наоборот. Фиксируем на бумаге

Иначе говоря, просите менеджера по подбору сбалансировать свое представление о человеке, уравновесить две чаши весов – с положительными и отрицательными качествами. Если менеджер заметил, что кандидат кажется ему позитивным, пусть поищет у него недостатки. И напротив, если он кажется не очень привлекательным, то требуйте, чтобы рекрутер нашел положительные качества. Словом, представил героя подлецом, а подлеца – героем. Ведь идеальных людей не бывает, все дело лишь в том, что у одних ярче проявляются одни качества, а у других – иные. И мы ищем не идеал в широком смысле этого слова, а такого человека, у которого совокупность качеств подходит нам.

Может показаться, что из-за такого подхода все кандидаты будут приблизительно одинаковыми, наделенными и отрицательными, и положительными качествами, и выбрать подходящего будет еще сложнее. Психологи уверяют, что это неправда. Испытывать определенные чувства и эмоции по отношению к соискателю рекрутер по-прежнему будет. Только острота этих чувств снизится, они перестанут довлеть, и он сможет более спокойно и объективно все оценить,увидеть реальный портрет соискателя. Менеджер по подбору фактически «сработает» как зеркало: впечатление, которое оказывает кандидат, отразит и не даст этому впечатлению доминировать.

Пример

HR-директор химического холдинга заметил, что менеджер по подбору всегда судит о соискателях очень однозначно и категорично: либо они подлецы и вруны, либо безгрешные агнцы. Это говорит о том, что рекрутер не видит полутонов, не выявляет и не воспринимает разные проявления характера человека и не учитывает их в комплексе, составляя мнение о нем. Если человек чем-либо не понравился, значит, он плохой и никаких положительных качеств у него нет. Но такое мнение необъективно и чревато ошибками в подборе. Соискателя надо оценивать всесторонне и трезво. Тогда Директор по персоналу установил для рекрутера новое правило: на каждое собеседование брать лист бумаги, сверху писать фамилию и имя кандидата, а ниже посередине листа проводить вертикальную черту. По одну сторону от черты менеджер по подбору должен фиксировать положительные качества соискателя, по другую сторону – отрицательные. HR-директор требовал, чтобы подчиненный всегда находил и записывал как те, так и другие качества. И если есть восемь положительных, столько же должно быть отрицательных.

Кроме того, рекрутера обязали помечать, на чем основано его суждение о том или ином качестве. Скажем, если в таблице записано «склонен скрывать информацию», то рекрутер должен пометить, почему он сделал такой вывод. Скажем на наблюдении, что на один и тот же вопрос «Приходилось ли Вам что-то недоговаривать начальнику?», заданный трижды во время беседы в разные моменты, соискатель ответил по-разному. Постепенно черно-белых суждений у рекрутера о кандидатах становилось все меньше, и он учился видеть в них как достоинства, так и недостатки.

Гало-эффект сказывается и на отношениях мужчин и женщин

Если женщина кокетлива и мила, то нередко для мужчин этих качеств достаточно, чтобы не замечать другие ее черты характера, которые важны для работы, а также прощать ей «маленькие слабости». И планируя командировку за рубеж на переговоры с партнерами, руководители-мужчины из нескольких переводчиц скорее выберут более миловидную коллегу, даже если она владеет иностранным языком чуть хуже.

Способ 2. Составьте рекрутеру список того, что он обязательно должен оценить в кандидате. Преодолейте «гало-эффект»

Суть эффекта в том, что одна яркая и наиболее ценная положительная черта кандидата бросается в глаза и как бы оттесняет на задний план все прочие качества. Рекрутер думает: это тот кандидат, который нужен! И не смотрит на него критически, не замечает других важных черт характера. Например, исследования психологов показали: кандидатам с яркой и привлекательной внешностью рекрутеры автоматически приписывали талант, честность, доброту, ум, профессионализм, даже если ничем не подтверждалось, что у них есть такие качества. При этом рекрутеры были убеждены, что внешность кандидатов практически никак не влияла на их решение.

Рекрутер иногда видит в кандидате то, чего у него нет. Как нивелировать селективное восприятие у подчиненного
Евгений СМЫКОВ,
 Директор по HR компании BEKO
С кандидатами общаются минимум три представителя компании. Это помогает избежать селективного восприятия

То, что в собеседованиях участвует не один специалист компании, позволяет исключить субъективное восприятие кандидата рекрутерами. Были случаи, когда соискателя принимали не на ту позицию, на которую он претендовал, а на ту, которой он, по мнению руководства компании и HR-службы, соответствует больше. Для нас важно, чтобы новые сотрудники разделяли ценности компании, поэтому при найме на работу мы обращаем внимание не только на профессиональные навыки кандидата, но и на его личные качества и жизненные ориентиры. Разумеется, менеджеры по подбору должны уметь трезво оценить эти качества. Мы обучаем их этому, придумываем нестандартные задачи. Например, такую: переписать хорошо известную сказку от лица одного из героев и предположить, какие детали могли быть известны ему, но были сокрыты от других персонажей произведения.

Пример

В металлургическую компанию подбирали руководителя юридического отдела. Одно из главных требований: в совершенстве владеть английским языком. На собеседование пришел кандидат, который жил семь лет в Америке и, конечно, знает английский на должном уровне. Его сразу приняли на работу. Но уже через два месяца стало ясно, что у кандидата недостаточно знаний по некоторым разделам российского права и нет опыта работы с российской судебной системой. Это сказывалось на качестве работы, клиенты стали выражать недовольство. Пришлось на ходу обучать новичка, приставить к нему опытного наставника из другой компании, за что прилично заплатить. Но если бы на собеседовании рекрутер провел всестороннюю и сбалансированную оценку кандидата, то узнал бы о пробелах в знаниях и опыте юриста и информировал бы об этом руководителя компании.

Поступите так: составьте перечень личностных и профессиональных компетенций, по которым менеджер по подбору персонала должен оценивать кандидата. Пусть это будут очень разные компетенции. Тогда рекрутер, склонный судить о человеке по его одной–двум чертам характера, вынужден будет смотреть на него с разных сторон. В перечень внесите такие компетенции: манера говорить, поведение, внешний вид, опыт, образование, семейное положение, степень открытости и закрытости, проявление черт характера – энергичности, неспешности, улыбчивости, серьезности, сосредоточенности. Первое время заставляйте рекрутера буквально отчитываться Вам по этому перечню компетенций после некоторых собеседований. Возможно, постепенно он научится принимать во внимание разные черты характера соискателей.

Способ 3. Насторожиться, если кандидат производит хорошее впечатление и радует рекрутера

Ведь в такой момент менеджер по подбору внутренне испытывает что-то вроде хорошего предчувствия или ликования: «Похоже, я нашел то, что надо!» Настойчиво требуйте, чтобы рекрутер настораживался всякий раз, когда доволен кандидатом, задавал себе вопрос: «А не слишком ли мне понравился кандидат за 15-минутное общение?» Если ответ положительный, то, вероятно, подчиненный увидел в кандидате то, чего в нем на самом деле не существует, а понравился кандидат из-за того, что включился закон «проекции». Проще говоря, личного сходства с кандидатом по каким-либо чертам характера, по стилю одежды, по жизненным позициям или по тому, как проявляются эмоции, по фактам из биографии.

Эксперимент: человек склонен не видеть то, что для него не важно

В 1999 году на факультете психологии университета в Гарварде провели любопытный эксперимент. Студентам показали видеоролик, на котором две команды перебрасывали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была в белых футболках, другая – в черных. Студентов попросили посчитать, сколько раз бросила мяч команда в белых футболках. В середине ролика через весь экран проходил человек в костюме гориллы, строил рожи… Удивительно, но факт: гориллу никто не заметил. Когда студентов спрашивали, было ли в ролике что-то необычное, они не упоминали про человека в костюме обезьяны. Они были увлечены выполнением своего задания и факт, не имеющий значения для этого, оставили без внимания. Так же проявляется и селективное восприятие у рекрутера: сильно ожидая увидеть в человеке определенные качества, которые позволили бы посчитать его подходящим, менеджер по подбору начинает видеть их. А те черты характера, которые мешают посчитать кандидата лучшим, не замечает.

Пример

В телекоммуникационной компании рекрутер проводил собеседование с кандидатом на должность менеджера по внутрикорпоративным связям и вдруг выяснил, что тот закончил тот же ВУЗ, что и он сам. Разговор перешел в плоскость воспоминаний: рекрутер и кандидат поговорили о преподавателях и экзаменах, о сложных предметах. В итоге кандидат вскоре вышел на работу. А позже выяснилось, что он почти не думает о том, чтобы демонстрировать качественную работу (для компании это важно!), зато следит за формальными правилами и не задерживается на работе ни минуты, даже если сроки поджимают и надо срочно доделать задание с учетом поправок руководителя. Со временем новичка стали считать непрофессионалом и наказывали за срыв сроков. Он ушел из компании. И все потому, что рекрутер, будучи очарованным тем, насколько некоторые факты из его биографии и биографии соискателя схожи, не уделил должного внимания проверке других компетенций. В частности, не исследовал, насколько кандидат серьезно будет относиться к работе, что он ждет от нее, готов ли выполнять задания качественно, а не формально отбывать время и получать за это зарплату.

Что же делать, если сам менеджер по подбору понял, что не беспристрастен и очарован соискателем, что стал жертвой закона проекции? Во-первых, попросите подчиненного насторожиться и послушать собственное «я», попытаться понять, чем именно понравился кандидат и как это качество связано с требованиями к вакансии. Если такое качество как раз и указано в перечне компетенций, необходимых для специалиста этой должности, то хорошо. Если это иное качество, то плохо. Во-вторых, объясните, что испытывать некие эмоции по отношению к соискателю – это нормально. Это не плохо и не хорошо. И не надо сопротивляться самим эмоциям. Просто не нужно их смешивать с рабочими задачами, необходимо отделить одно от другого. Испытывая симпатии к соискателю и признавая, что он нравится, рекрутер все равно должен выполнить свои задачи: убедиться, что человек, сидящий перед ним на собеседовании, обладает нужным опытом, хорошо справлялся с обязанностями на прежнем месте работы и обладает нужными для позиции личностными качествами. Словом, объясните рекрутеру, что человек может вызывать у него симпатию и даже не скрывать ее. Но личная благосклонность не должна отменять рабочие процессы.

Способ 4. Благодарить соискателя за комплименты, но не поддаваться на них

Иначе говоря, не позволять комплиментам кандидата затуманить взор рекрутеру и помешать видеть реальность, а не то, что хочется. Отметьте: на всех действуют законы психологии. Если кто-то говорит или показывает нам, что мы нравимся ему, то и мы начинаем демонстрировать ответное расположение и благосклонность, а затем стремимся быть снисходительнее и даже помочь. Нообъясните рекрутеру: не всегда похвалы со стороны кандидатов бывают искренними и бескорыстными. Иногда люди, приходящие на собеседования, намеренно говорят комплименты менеджерам по подбору, чтобы вызвать симпатии к себе и получить работу. Не случайно поэт Александр ПУШКИН писал: «Хвалу и клевету приемли равнодушно». А про то, как можно пострадать от селективного восприятия, по сути, образно рассказал в басне «Вороне как-то Бог послал кусочек сыра…» Иван КРЫЛОВ. Поддавшись похвале лисицы, ворона, как известно, каркнула во все воронье горло, чтобы показать, какой у нее голосок. И потеряла сыр. Автор писал:

Уж сколько раз твердили миру,

Что лесть гнусна, вредна; но только все не впрок,

И в сердце льстец всегда отыщет уголок.

Рекрутер иногда видит в кандидате то, чего у него нет. Как нивелировать селективное восприятие у подчиненного
Татьяна УГЛОВА,
 Директор по персоналу хедхантинговой компании Cornerstone
Просите рекрутеров выделять ключевые компетенции и заранее готовить 3–4 вопроса по каждой

Это требует трудозатрат и опыта, но помогает увидеть, что реально представляет из себя кандидат. Пусть ваши менеджеры подготовят серию структурированных вопросов. Хорошо если вопросы будут разными, например, наряду c закрытыми – проективные , а также в виде кейсов. Настоятельно советуйте своим подчиненным не принимать решение по кандидату на ранней стадии интервью. Пусть они во время собеседования делают пометки, которые потом помогут вспомнить детали беседы, проанализировать опыт кандидата. Просите, чтобы менеджеры по подбору, особенно начинающие, обращали внимание не только на то, что соискатель отвечает на вопросы о своей профессиональной деятельности, но и на то, нет ли негативных факторов поведения. Окончательно подтвердить мнение о кандидате и развеять сомнения несложно с помощью испытанного способа: пусть рекрутеры соберут рекомендации от бывших работодателей.

Пример

В Италии психологи собрали мужчин, известных в городе, и затем попросили людей (из числа жителей города) анонимно написать отзыв о каждом. Через некоторое время мужчин ознакомили с отзывами. Но не со всеми: одни узнали только положительное мнение о себе, вторые – только отрицательное, третьи – и хорошее, и плохое. В итоге сделали три интересных вывода. Во-первых, больше всего мужчинам, участвовавшим в эксперименте, понравились те люди, которые говорили им комплименты. Во-вторых, симпатия к этим людям возникала несмотря на то, что мужчины понимали, что льстецы имеют корыстные намерения (хотят что-то получить от влиятельных господ). В-третьих, несмотря на то, что мужчины понимали, что некоторые похвалы лживые и приукрашенные, все равно эти комплименты нравились. Вывод: люди склонны автоматически и бессознательно реагировать на похвалы.

Способ 5. Кандидат сразу вызвал симпатию или антипатию? Не похож ли он на кого-то из знакомых рекрутера?

Если похож, то, возможно, у необъяснимых, казалось бы, эмоций рекрутера к соискателю есть объяснение. Возникает так называемый «эффект ассоциаций».Расскажите менеджеру по подбору об этом эффекте. Его суть в том, что свое отношение к знакомому человеку мы переносим на кандидата, который на него похож. Предположим, кандидат напомнил рекрутеру лучшего друга детства или, как в начале статьи, образцового специалиста из другой компании. Тогда Ваш подчиненный может подсознательно приписать кандидату те положительные качества, которыми обладали знакомые. Или, напротив, кандидатка внешне похожа на одну из бывших сотрудниц-склочниц. Рекрутер может, не осознавая того, приписать претендентке на должность скверный характер. А значит, есть опасность упустить хорошего специалиста.

Противостоять эффекту ассоциаций надо приблизительно так же, как сказано выше, когда говорилось о способе 1. Настаивайте, чтобы рекрутер, во-первых,осознавал, что у него формировалось непонятное и ярко выраженное отношение к кандидату. Во-вторых, убедительно просите Вашего подчиненного вспомнить, на кого из знакомых похож кандидат. Если это удалось сделать, то, в-третьих, пусть менеджер по подбору персонала работает над собой и пытается найти в кандидате качества, противоположные тем, которыми обладал знакомый менеджера.

Закон проекции: студенты дава-ли мелочь на те-лефонный звонок лишь «своим»

В 1970-х годах в Америке провели эксперимент. Тогда в моду вошел стиль хиппи. Молодых людей разделили на две группы. В одной люди были одеты, как хиппи, в другой – традиционно. Обе группы получили задание: ходить около университета и просить у студентов мелочь на телефонный звонок. Оказалось, что студенты чаще (в 71 % случаев) давали центы тем, кто был одет, как они сами. Если молодой человек, одетый традиционно, просил мелочь у студента-хиппи, то чаще получал отказ. И наоборот. Это подтверждает закон проекции: учащиеся вуза больше сочувствовали «своим».

Способ 6. Пусть рекрутер проводит собеседование без резюме соискателя

Разумеется, это не значит, что менеджер по подбору персонала не должен вообще видеть эти резюме и располагать ими. Он, конечно же, изначально получает резюме. По ним и в некоторых случаях по результатам телефонного интервью он отбирает тех, кого стоит пригласить на собеседование. Но когда отобрал и пригласил, пусть забудет о резюме соискателей. Это нужно для того, чтобы, общаясь с кандидатом, рекрутер не находился в плену представления, составленного о человеке по резюме. Это представление будет как нечто заранее заданное мешать вашему подчиненному объективно воспринимать кандидата и судить о нем трезво и непредвзято, исходя из информации, полученной на собеседовании. Пусть рекрутер представит, что перед ним человек, о котором он ничего не знает. Возможно, впечатление от личной встречи не совпадет с первоначальным мнением, составленным по резюме.

Пример

Чтобы минимизировать ошибки в подборе персонала из-за селективного восприятия рекрутеров, HR-директор крупного туроператора установил в качестве эксперимента такой порядок: руководитель отдела подбора просматривал резюме и выбирал несколько кандидатов, которых приглашал на собеседование. На отдельном листе он прописывал список требований к кандидатам, исходя из должности, на которую они претендуют, а также вопросы, которые непременно надо им задать. Этот лист затем передавали рекрутерам, которые проводили собеседования. Но сами резюме менеджеры по подбору не видели. Сначала это настораживало их, но потом они отмечали, что беседа без резюме способствовала тому, что они более внимательно слушали кандидатов и глубже анализировали, что и как было сказано. Качество подбора повысилось, так как выводы, которые делали рекрутеры о кандидатах, стали более взвешенными.

Способ 7. Принимать решение по кандидату не раньше, чем на следующий день

Это нужно для того, чтобы все личностные аспекты отношения рекрутера к кандидату утихли, эмоции отошли на второй план. Менеджер по подбору сможет более спокойно взглянуть на свою беседу с кандидатом, оценить, какими компетенциями он обладает в действительности, хладнокровно сравнить их с теми, которые требуются. Запретите рекрутерам принимать решения по кандидатам в тот же день, в который прошло собеседование. Это снизит количество ошибок при подборе персонала.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль