Как развивать HR-специалистов

293
HR-директор крупного торгово-промышленного холдинга всегда очень удачно подбирает сотрудников в службу персонала. Приходят люди, которые не только знают свое дело, но и очень ответственно относятся к своим обязанностям, переживают за результат. Однако через полтора-два года работы профессионалы увольняются, так как не видят возможностей для роста и развития. Действительно, количество руководящих должностей в службе ограничено и повышать всех невозможно.

Значит, надо создавать для подчиненных такие возможности для развития, которые не предполагают непременно повышение по службе. Это Директор по персоналу понимает. Ведь расти и развиваться можно профессионально (в таких случаях еще говорят о горизонтальной карьере) – получать новые знания и навыки, расширять и обогащать собственный опыт, осваивать смежные направления в HR-работе . Например, Мария БОНДАРЕНКО, руководитель направления персонала и развития бренда работодателя табачной компании JTI, убеждена, что любой HR-менеджер может получить разносторонний опыт внутри своего отдела, если проводить ротацию и переводить специалистов службы персонала с одного направления на другое . Скажем, менеджеров по обу-чению после полутора-двух лет работы сделать рекрутерами, а специалиста по компенсациям и льготам – менеджером по оценке. Если у компании есть несколько офисов в одном городе или в разных, очень эффективны стажировки, переводы специалистов из одного офиса в другой. Если сотрудник знает, что в ближайшие годы сможет узнать новое, расширить свой опыт, вряд ли ему станет скучно и он начнет думать о том, чтобы уйти из компании.

Ротация внутри отдела – это один из способов развития HRов без серьезного повышения в должности. Но, возможно, такой способ подходит не всем. Поэтому нужно найти и другие.

Как развивать HR-специалистов, если повысить всех нельзя. Дайте им возможность расти профессионально, получать новый опыт
Директор по персоналу компании «Юнилин»
Поручайте подчиненным организовывать HRмероприятия. Проектный стиль управления мотивирует и развивает
Галина ПОГОДИНА,

Творческих проектов в HR-сфере хватает. И если Вы будете поручать то одному, то другому подчиненному руководить процессом подготовки проекта, то сможете разнообразить работу сотрудников, ставить перед ними новые задачи, развивать их, помогать приобретать новые навыки и умения. Правда, в службе персонала может исчезнуть четкая иерархия: то один HR-менеджер будет руководить проектом, то другой. Но это не страшно. Мой опыт показывает, что в HR-е не обязательна жесткая оргструктура, так как эта сфера творческая: то нужно организовать корпоратив, то требуется сделать стенгазету, то понадобилось провести конкурс на лучшего сотрудника. Проектный стиль управления как нельзя лучше подойдет для того, чтобы справиться со всеми этими задачами.

Пусть HR-менеджер станет экспертом по персоналу, задействованному в том или ином сегменте деятельности компании

Предположим, получилось так, что один из HR-менеджеров часто взаимодействует с производственными подразделениями, а потому успел подметить личностные и профессиональные особенности работников этих подразделений, понял, как лучше строить с ними диалог. Воспользуйтесь этим ипредложите своему подчиненному специализироваться на работе с этими подразделениями, стать экспертом во всем, что касается их персонала . Если подчиненный не против, помогайте ему приобретать дополнительные знания об особенностях подбора сотрудников-производственников, их мотивации и удержания, старайтесь именно ему поручать общаться и работать с этими подразделениями. Со временем он накопит необходимые знания, и другие специалисты HR-службы смогут обращаться к нему за советом , если по работе им придется что-то делать для производственных подразделений.

Пример

В банке у рекрутеров HR-службы постоянно были проблемы с подбором специалистов по ценным бумагам. Руководитель службы, для которой и искали таких специалистов, все время упрекал рекрутеров, что они якобы и вакансии не там размещают, и на собеседование не тех приглашают, и дилетантов не способны раскусить. Тогда HR-директор решил поступить так: как только стала вакантной одна из позиций менеджера по подбору, нашел кандидата с опытом работы в банках. На собеседовании сразу предупредил: надо стать экспертом по подбору и мотивации специалистов по ценным бумагам. Кандидат согласился.

HR-директор поставил новичку условие: в течение трех месяцев (испытательный срок) он занимается только подбором специалистов по ценным бумагам. Но при этом максимально погружается в особенности их работы, составляет представление о том, где и как их лучше искать, как проверять, насколько они профессиональны. Новичок справился с задачей, удачно закрыл три вакансии – нареканий от руководителя службы ценных бумаг не поступало. Потом новый рекрутер стал заниматься подбором и других сотрудников, но всегда выступал в роли эксперта по специалистам по ценным бумагам, помогал коллегам, если им выпадало задание найти такого специалиста. Благодаря этому он чувствовал свою востребованность и значимость, активно работал в команде.

«Выращивая» из подчиненного эксперта по бизнес-направлению, Вы получаете «тройную пользу»

Хорошо и сотруднику, и Вам, и коллегам эксперта. Будущий эксперт получает импульс для развития, углубляется в тонкости работы подразделений компании, открывает для себя новое, становится носителем уникальных знаний. Его статус повышается. Вы как руководитель HR-службы знаете, что у Вас есть человек, который в курсе всех тонкостей работы персонала того или иного бизнес-направления. Он разъяснит все нюансы, это не нужно делать Вам. И для всей HR-службы польза – специалисты понимают: если возникнут сложности, есть к кому обратиться. В итоге они чаще взаимодействуют друг с другом, вовлекаются в командную работу.

Введите систему профессиональных разрядов (категорий) и повышайте подчиненных

Разряды можно просто пронумеровать – первый, второй, третий . Логика может быть любой: от третьего разряда (как начального) к первому (как наиболее высокому), либо наоборот. Если такой подход Вам не нравится, введите «повышающие» приставки к названиям должности. Скажем, «старший», «ведущий», «главный», «руководитель группы» . Присваивая такие категории и звания, Вы покажете человеку, что видите, как он прогрессирует в работе, накапливает опыт и повышает профессионализм, создадите возможности для развития. У подчиненных появится понимание, что их могут повысить в должности и в статусе.

Обратите внимание: присваивая очередное звание сотруднику в виде разряда (категории) либо повышающей приставки к должности, обязательно повышайте и зарплату. Хотя бы на небольшую символическую сумму. Иначе идея с разрядами не будет восприниматься всерьез и не подействует как стимул для развития.

При каких условиях присваивается более высокий разряд, пропишите в Планах развития

Укажите, что должен сделать подчиненный, каких успехов достичь, какие навыки и умения продемонстрировать, чтобы получить очередную категорию. Если Вы хотите, чтобы подчиненные проходили обучение, увяжите присвоение категорий с фактом обучения : прослушал такие-то курсы и семинары, посещал тренинги, сдал экзамены на «хорошо» и «отлично», значит, имеешь право получить более высокий разряд. При необходимости укажите и временные рамки – через какое время после того, как сотрудник показал нужные результаты или прошел обучение, Вы повышаете его. Это подстегнет работать лучше даже тех HR-специалистов, которые трудятся в компании давно.

Пример

В HR-службе страховой компании давно работают три рекрутера. В принципе они справляются со своими обязанностями, хорошо знают специфику деятельности компании. Но менеджеры по подбору понимают, что расти им некуда, а потому давно делают все словно на автомате, без энтузиазма. Переходить на другие направления не хотят, так как утверждают, что любят свою работу и уверенно себя чувствуют в подборе. Чтобы внести разнообразие в их трудовые будни, дать возможности для роста, создать стимулы трудиться лучше, HR-директор ввел для рекрутеров три профессиональные категории. Заодно на тот случай, если рекрутеры все же когда-нибудь захотят освоить другие направления HR-работы, обозначил, на какие позиции подчиненные могут перейти и что для этого надо сделать. Все это он отразил в индивидуальном плане развития, который составил для каждого менеджера по подбору (образец плана смотрите в таблице снизу). Благодаря этому подчиненные увидели, что на самом деле у них в работе не тупик, им есть куда развиваться. Это сказалось на качестве их деятельности – вакансии стали закрываться быстрее, количество жалоб от руководителей на подбор сотрудников уменьшилось.

Таблица. План развития менеджера по подбору персонала

Категория/должность Функционал Период работы Показатели Основание для возможного перевода
1-я категория Массовый подбор, умение проводить структурированное и биографическое интервью, работа с выпускниками вузов Год Вакансии закрываются в среднем за 6 рабочих дней, привлекаются на стажировку студенты, лучшие приходят в штат после окончания вуза Результаты годовой оценки, отзывы линейных руководителей
2-я категория Поиск профильных специалистов, использование соцсетей, умение проводить структурированное, биографическое и проективное интервью Год Вакансии специалистов закрываются в течение полутора-двух месяцев, новички проходят испытательный срок и остаются в компании Результаты годовой оценки
3-я категория Executive search, поиск руководителей разного уровня, умение проводить интервью так, чтобы составлять адекватное представление о кандидате, умеющем себя подать и «продать» 1,5 года Удачный подбор руководителей Годовая оценка, отзывы топ-менеджеров о новых руководителях, подобранных рекрутерами
Менеджер по обучению персонала Способность разрабатывать план обучения, готовить необходимые документы (программу), организовать процесс, рассчитать бюджет Полгода – под руководством наставника, год – самостоятельно Сотрудники довольны обучением, его результаты приводят к улучшению показателей работы Результаты исследования удовлетворенности сотрудников (в которое включены и вопросы, связанные с обучением)
Менеджер по оценке Выстраивание плана оценки, подготовка опросников, подведение итогов и правильная их интерпретация Полгода – под руководством наставника (коллеги), год – самостоятельно Организованно и в срок проведенная оценка, правильные и методически выверенные материалы, адекватные результаты и правильная интерпретация Отзывы руководителей, проверка HR-директором
Менеджер по мотивации (по льготам и компенсациям) Формирование компенсационного пакета сотрудников в соответствии с прибылью и бюджетом на персонал, разработка систем материальной и нематериальной мотивации Обучение в течение месяца – курсы по бюджетированию, затем самостоя-тельная работа в течение года Мотивированный персонал, невысокая текучесть кадров, не менее 75 % сотрудников выполняют план, высокая лояльность Результаты исследования на лояльность /удовлетворенность
Заместитель HR-директора Курирование двух направлений (обучения и оценки), административная и организационная работа, замещение Директора по персоналу в его отсутствие Не менее года Стабильная работа менеджеров по обучению и оценке, успешное руководство подчиненными и всей HR-службой, когда отсутствует Директор по персоналу Годовая оценка, а также результаты оценки работы менеджеров по обучению и оценке
HR-директор Организация работы службы персонала, делегирование задач подчиненным, контроль за исполнением, формирование HR-бюджета, стратегическое планирование работы HRслужбы в соответствии с задачами бизнеса Когда должность будет вакантна Выполнение бизнес-запросов, эффективная работа по всем HR-направлениям (подбор, оценка, обучение, мотивация), низкая текучесть персонала, эффективность на уровне средней по отрасли Результаты работы за отчетный период (год), оценка руководителем компании

Попросите руководителей отделов приглашать на беседы с подчиненными ваших HR-ов

Только проведите разъяснительную работу среди линейных руководителей. Объясните им, что HR-ы будут присутствовать на встречах не для того, чтобы контролировать что-либо, не для вмешательства в дела службы и во взаимоотношения начальника и подчиненного, а для собственного развития. Подчеркните: присутствовать на совещаниях отдела или на индивидуальных беседах очень полезно для HR-ов. Они смогут вникнуть в специфику работы подразделения, понять, какие требования предъявляются к работникам, а значит, станут более осознанно подбирать персонал, предлагать более действенные методы мотивации, составлять программы обучения, которые действительно отвечают бизнес-целям компании.

Как развивать HR-специалистов, если повысить всех нельзя. Дайте им возможность расти профессионально, получать новый опыт
Директор по персоналу «Новосибирского Хладокомбината»
На время своего отсутствия назначайте HR-директором одного из своих подчиненных. Поймете, готов ли он развиваться
Наталья ЛАРИКОВА,

Причем не обязательно это должен быть один и тот же подчиненный. Поручайте исполнять свои обязанности разным сотрудникам HRслужбы. Естественно, не каждый подчиненный подходит на эту роль, но в моем департаменте достаточно опытных и ответственных работников. Когда я уезжаю в командировку или в отпуск, то одного из подчиненных, которого назначила ответственным за работу всего подразделения, ввожу в курс текущих дел, сообщаю задачи, которые перед ним стоят, обозначаю сроки по проектам. Словом, полностью возлагаю на него свои обязанности. И чаще всего он справляется. Возможно, это объясняется тем, что еще на этапе отбора я проверяю, способен ли человек к развитию, готов ли отвечать за свою работу. А компетенции, нужные для того, чтобы быть HR-директором, со временем развиваются сами.

Заметьте: и для руководителя подразделения может быть польза. При необходимости HR-менеджер поддержит его, поможет правильно выстроить беседу с подчиненным. А если у руководителя и подчиненного конфликт, присутствие на их встрече представителя HR-службызаставит скандального сотрудника вести себя сдержанно, осмыслить свои действия и принять верное решение: продолжать работать в компании и исправляться либо уйти.

Пример

В крупном банке постоянно была проблема с бизнес-аналитиками. Казалось бы, никаких оснований для этого нет: руководители подразделений, для которых подбирают этих специалистов, работают в тесном контакте с HR-ме-неджерами – вместе просматривают тестовые задания претендентов, вместе проводят собеседования. Но результат печальный: из четырех человек, принятых на работу, остался только один. HR-директор проанализировал все стадии подбора аналитиков и увидел, что рекрутеры все же выполняют одну операцию самостоятельно – производят первичный отбор соискателей и определяют, кому дать проверочное задание. Загрузить первичным отбором руководителей нельзя, значит, нужно, чтобы рекрутеры поняли, что они делают не так.

HR-директор договорился с руководителями отделов о том, чтобы они приглашали рекрутеров на совещания в отделах, а также на личные беседы с сотрудниками. Результат проявился быстро: рекрутеры заявили, что поняли, в чем проблема. Они делали ставку исключительно на опыт соискателей. В компании же от сотрудников ждали ответственности за конечный результат, глубокого осмысления и въедливости. Но опытные новички считали себя профессионалами и не хотели глубоко вникать в суть заданий. Потому и возникали конфликты с руководителями, за которыми следовало увольнение. Рекрутеры прекратили делать ставку только на опыт работы и стали обращать внимание и на то, есть ли у соискателя такие личные качества, как ответственность и скрупулезность. Вскоре ситуация изменилась к лучшему.

Если есть возможность, помогите подчиненному перейти в другое подразделение

Конечно, если у самого сотрудника есть такое желание и хотя бы минимально необходимый уровень профессиональных навыков. Например, менеджеру по обучению можно предложить стать руководителем учебного центра или даже тренером компании (не по профессиональному развитию сотрудников, а, скажем, по адаптации или личностному росту). Сотрудники отдела компенсаций и льгот иногда переходят в финансовый или экономический департамент на начальные позиции. Перевод в другой отдел или службу возродит у бывшего HR-менеджера интерес к работе, как бы встряхнет его, заставит постигать новую сферу деятельности.

Для руководителя другого подразделения бывший HRспе-циалист – находка. Он знает корпоративную культуру компании, понимает, за что в ней ценят работников, что от них ждут. Единственное, что требуется от руководителя, – поддержать новичка в начале, помочь ему освоить новые обязанности, при необходимости подучить в процессе работы.

Как развивать HR-специалистов, если повысить всех нельзя. Дайте им возможность расти профессионально, получать новый опыт
Директор по персоналу «Фри Лайнс Компани»
HR-менеджерам часто не хватает системного подхода к работе. Вот поле для развития
Диана ДМИТРИЕВА,

У специалистов HR-служб часто много идей, есть желание реализовать массу проектов. При этом специалисты не могут ответить на вопросы: «Какова цель проекта?», «Какую пользу получит компания, если идею воплотить в жизнь?», «Как измерить эффективность нововведения?». Чтобы развить у подчиненных системный подход к работе, вместе с ними составляйте подробный план работ, определяйте задачи и сроки, объясняйте подчиненным, каких целей они должны достичь, обозначайте критерии оценки. Если необходимо скорректировать план, делайте это также вместе с подчиненными. Сейчас от HR-ов требуется умение аналитически мыслить и аргументировать свои предложения языком цифр. Чтобы развивать такой навык, просите подчиненных обосновывать выбор тех или иных инструментов, методов и решений экономическими показателями, например, размером чистой прибыли, бюджета компании.

Предложите подчиненному выступать от имени компании с лекциями, вести личный блог на сайте компании и в соцсетях

Это поможет «убить двух зайцев»: сам HR-менеджер почувствует свою значимость, ощутит себя человеком, представляющим компанию для общественности, профессионалом, а компания – заявит о себе, укрепит свой HR-бренд. И при этом Вам не придется вводить отдельную должность, скажем, специалиста по HR-брендингу . Иногда таких специалистов, по словам Нины ОСОВИЦКОЙ, консультанта премии «HR-БРЕНД», называют и по-другому – HR-бренд-менеджер или HR-маркетинг-менеджер. Подобные сотрудники появляются в последнее время, например, в банках, IT-сфере, ритейле. У Вас же подчиненный будет выполнять работу такого менеджера, по сути, по совместительству. А заодно сохранит лояльность компании, укрепит ее имидж, в выгодном свете покажет ее ценности , корпоративную культуру.

Пример

Закончив вуз, Александр пришел работать стажером в HR-отдел крупной химической компании. Молодой специалист с энтузиазмом взялся за дело, упорно постигал тонкости профессии на практике, читал профессиональные статьи – словом, занимался самообразованием. За два года Александр вырос до начальника отдела подбора персонала. Еще через полтора года HRдиректор заметил, что молодой начальник стал работать с меньшим энтузиазмом, заскучал. Руководитель службы персонала перевел Александра на должность руководителя направления мотивации и обучения. В его глазах снова появился блеск, он достаточно быстро наладил всю работу. Но через год с небольшим руководитель отдела стал работать по инерции. HR-директор понимал, что повышать талантливого подчиненного больше некуда, и предложил ему вести проект по работе с молодыми талантами – выступать в вузах, на конференциях и выставках с докладами, вести страницы компании в соцсетях. Иначе говоря, заняться продвижением компании на рынке труда и укреплением HR-бренда. Эта работа пришлась по душе Александру, он удачно совмещал ее с обязанностями руководителя и даже не думал о том, чтобы уходить из HR-службы.

Как развивать HR-специалистов, если повысить всех нельзя. Дайте им возможность расти профессионально, получать новый опыт
Директор по персоналу компании «Кронос»
Если для сотрудника важна карьера, сделайте его своим заместителем
Ольга СЕЧКИНА,

Конечно, сначала убедитесь в том, что он хочет именно повышения по службе. Вводить дополнительную штатную единицу не потребуется. Вы просто переименуете должность подчиненного. Например, он сейчас ведущий менеджер по оценке персонала. Назовите его заместителем Директора по персоналу либо первым помощником. Скорректируйте штатное расписание. Возможно, этого будет достаточно, чтобы удовлетворить амбиции HR-менеджера.

Общительному подчиненному поручите быть коучем для новичков и/или резервистов

Предварительно направьте подчиненного на специальные курсы, где ему расскажут и покажут все нюансы работы коуча. После того, как HR-менеджер закончит курсы, пусть начинает с простых задач, скажем, поручите ему заняться адаптацией новичков. Пусть подчиненный проводит с ними развивающие беседы. Когда он освоит эту задачу, давайте ему более сложные поручения. Для кого HR-менеджер может выступать в роли коуча, смотрите в схеме ниже. Эта работа весьма интересна. И если у HR-специалиста есть к ней склонность, он увлечется ей и вряд ли станет думать о том, чтобы перейти на работу в другую компанию.

Проводите тендеры на право реализовать проекты, чтобы подогревать к ним интерес амбициозных сотрудников

Как известно, амбициозные сотрудники не упустят возможности доказать, что они самые лучшие. Но не предлагайте важный проект сразу таким специалистам. Объявите в HR-службе тендер, поясните, что реализовать проект сможет тот, кто победит – выполнит тестовые задания, составит самый профессиональный и реальный бизнес-план. Поверьте, это обязательно заденет самолюбие Вашего амбициозного подчиненного. То, что Вы не предложили ему сразу взяться за проект, он расценит так: Вы сомневаетесь в его способностях. И приложит все усилия, чтобы задание досталось ему, а затем постарается сделать все, чтобы выполнить его как нельзя лучше . Благодаря тендеру Вы и мотивируете амбициозных, и поднимите в глазах других сотрудников службы персонала ценность проекта.

Мария ЖИРКОВА,

заместитель директора по персоналу группы компаний «Агат»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль