Что прописать в Положении о кадровой политике компании

785
Недавно гендиректору поступили служебные записки от руководителей двух подразделений. Один просит поощрить своего подчиненного премией, другой – путевкой за границу на двоих. И вот принесли еще четыре «служебки» от разных руководителей. В каждой – свой вариант поощрения. Гендиректору это не понравилось: «Считают, что могут награждать сотрудников когда и чем захотят». Он поручил HR-директору составить документ и прописать единые правила работы с персоналом.

Руководитель компании также узнал, что аналогичная чехарда и в том, что касается подбора персонала. Некоторые руководители подразделений активно участвуют в этом процессе, вместе с менеджерами по подбору просматривают резюме, проводят собеседования (как первичные, так и последующие). Другие предпочитают, чтобы все делали рекрутеры, и не хотят даже тщательно сформулировать требования к новым сотрудникам.

В компании, впрочем, уже есть локальные нормативные акты, в которых описывается, как должен проходить подбор персонала, как мотивировать сотрудников, как поощрять их и наказывать, как оценивать кандидатов и работников со стажем, как адаптировать новичков. Но получается, что этого недостаточно. Возможно, прописанные ранее правила не выполняются потому, что «разбросаны» по разным документам. Или потому, что каждый документ – слишком подробный и громоздкий. Есть и третья причина: некоторые положения сформулированы очень общо. Например, сказано, что «руководители подразделений обязаны оказывать рекрутерам компании поддержку и помощь». Но в чем конкретно состоит эта помощь, не уточняется.

HR-директор решил, что соберет все основные правила работы с персоналом в одном документе – «Кадровой политике». Именно основные правила! Нюансы уже есть в локальных нормативных актах. Но этот новый документ нужно составить так, чтобы даже при беглом прочтении было ясно, как компания строит свою работу с сотрудниками, и чтобы руководители подразделений усвоили все и следовали этому в своей работе.

Убедите руководителей подразделений: участвовать в разработке кадровой политики для них выгодно

Ведь в итоге им же самим и работать по ней, придерживаться изложенных в ней правил и норм. Вот пример. На одном из совещаний по выработке кадровой политики линейные руководители в очередной раз стали жаловаться на то, что HRслужба плохо подбирает сотрудников. Директор по персоналу спросил, что могут предложить сами руководители для улучшения ситуации. И они предложили: брать только тех, у кого есть профильное образование, поскольку кандидаты должны уметь читать микросхемы (компания занимается реализацией микроконтроллеров). Тогда HR-директор поручил руководителям составить список вузов, из которых стоит брать выпускников, и пообещал, что HR-департамент наладит контакты с вузами. Позднее все это было сделано. В кадровой политике указали все вузы и прописали, как HR-департамент взаимодействует с ними. Благодаря этому удалось убить двух зайцев: ситуация с подбором улучшилась, а руководители подразделений были вовлечены в процесс оптимизации поиска персонала и создания кадровой политики компании.

Зафиксируйте те подходы, которые в действительности есть в вашей компании

Если Вы не создаете кадровую политику формально (просто для того, чтобы была), то следуйте совету экспертов: фиксируйте именно тот подход к оценке персонала, к его управлению, который есть в реальности. Не используйте шаблонные и пустые формулировки типа: «Все решают кадры. Именно они предопределяют эффективность работы оборудования, а также размер прибыли и успешность компании. Люди – наше главное достояние». Это общая и неработающая фраза: непонятно, в чем выражается, что люди – главное достояние. Постарайтесь трезво оценить подходы к персоналу в вашей компании – за что и как ценят людей, что от них ждут и что могут ждать от работодателя сами сотрудники.

Не секрет, что есть компании, в которых основной персонал – низкоквалифицированный, причем нужных специалистов на рынке много. HR-cлужба в любой момент без проблем найдет тех, кто нужен. Следовательно, компания имеет возможность экономить на персонале. HR-директор такой фирмы может внести в кадровую политику формулировку, соответствующую этому положению дел.

Пример

«…работа в компании на рядовых позициях и на должностях специалистов не требует уникальных знаний и навыков, потенциальных работников на рынке достаточно. Компания проводит политику экономного расходования средств на персонал, придерживаясь позиции «Не переплачивать!» У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и компетенций, требования к персоналу формализованы и четко сформулированы. Сотрудник должен четко выполнять свои обязанности, без самодеятельности».

Конечно, есть и другие компании. К примеру, такие, в которых работают обычные люди, специалисты среднего уровня. Тогда, формулируя отношение к персоналу, HR-директор может делать упор на то, что подбирается среднестатистический персонал, а оклады соответствуют среднему по рынку размеру. Встречаются и такие бизнес-структуры, которым требуются креативные, профессиональные люди, состоявшиеся специалисты своего дела. Тогда формулировка в кадровой политике будет другой.

Пример

«…особенность деятельности компании такова, что она подбирает редких и ценных специалистов. Это элита рынка труда. Мы находим только лучших, хорошо им платим и много от них требуем и ждем. Приветствуются люди с собственными идеями и «багажом», проявляющие творческий подход и инициативу. Для самых талантливых мы готовы создавать рабочие места, даже если в штате нет вакансий».

Состав рабочей группы и порядок формирования кадровой политики закрепите в приказе гендиректора

Перечислите в приказе гендиректора* не только состав рабочей группы, но и порядок, в соответствии с которым она функционирует. Если не можете точно указать даты заседаний, то обозначьте хотя бы периодичность, с которой члены рабочей группы будут собираться. Скажем, раз в неделю или в две. Оформив приказ за подписью гендиректора компании, Вы снабдите себя инструментом принуждения и обеспечите серьезную работу над кадровой политикой. Вам не придется подолгу убеждать руководителей подразделений пойти на совещание. Несмотря на то, что у них, как обычно, так много дел и причин перенести совещание.

Сверьте часы с гендиректором – обговорите с ним все основные подходы к управлению персоналом

Понятно, что именно первые лица компании определяют политику в работе с персоналом. Поэтому обязательно обговорите с гендиректором все то, что собираетесь прописать в кадровой политике. Может оказаться, что Ваши наблюдения не совсем верны либо то, что есть в реальности, не соответствует ожиданиям первого лица. Значит, нужно скорректировать те формулировки, которые Вы уже заготовили.

Пример

HR-директор рекламного агентства приступил к составлению Кадровой политики. Он давно работает в агентстве и знает, какие именно сотрудники востребованы, а потому сформулировал общий подход к работе с персоналом так: «В компании работают люди, которые способны в привычном открывать непривычное, разрабатывать действенные и нестандартные рекламные продукты». Когда Директор по персоналу показал эту сентенцию генеральному директору, тот в принципе согласился с ней, но заметил, что надо усилить акцент на бизнес-стратегии. В итоге два руководителя внесли в Кадровую политику следующее: «Мы – рекламное агентство с агрессивной стратегией продвижения на региональный рынок. В своей команде мы видим молодых, энергичных сотрудников с блеском в глазах, которые вместе с нами смогут реализовать свои самые нереальные идеи и решать амбициозные задачи компании».

Не делайте в формулировках акцент на негатив. Это приведет к трудностям с подбором и удержанием сотрудников

Старайтесь как можно реже использовать слова, перед которыми стоит частица «не»: «не разрешается», «не допускается». Избегайте запретительных слов: «нельзя», «возбраняется». На первый взгляд, в этом нет ничего страшного. Но все же подсознательно сотрудники, которые будут читать такой документ, почувствуют преобладание негативной мотивации, у них возникнет ощущение, что в компании не бывает конструктивного общения между работодателем и работникомА это отталкивает людей от компании.

Пример

В торгово-промышленном холдинге в Кадровую политику внесли такой пункт для управленцев: «Компания не приемлет:
– уход от ответственности и перекладывания ее на плечи подчиненных; – расхождение между словом и делом; – любые утверждения без доказательств и цифр; – ругань и оскорбление подчиненных в качестве управленческого метода…»
Однако на деле получалось все наоборот: руководители разных уровней как раз стремились уйти от ответственности, не держали слово и резко критиковали коллег. Возникли сложности с удержанием сотрудников, многие новички увольнялись, не отработав и полгода. При этом все руководители знакомились с кадровой политикой под роспись. Гендиректор нанял специалистов консалтинговой компании, которые выявили причины этого. Они заметили, что, скорее всего, документ составляли, когда руководство компании переживало административный кризис. Формулировки получились слишком негативными.

Создайте рабочую группу, которая выработает основные постулаты кадровой политики

Так как это очень важный документ, устанавливающий правила работы с персоналом (придерживаться их должны все работники), то составлять его силами только HR-департамента нельзя. Заручившись поддержкой гендиректора, инициируйте создание рабочей группы, в которую пригласите заместителя руководителя компании (или даже самого руководителя), начальников подразделений, экспертов. Разумеется, в состав этой группы должны войти и Вы, а также кто-то из Ваших подчиненных.

Составьте расписание совещаний этой группы, указав даты и повестку дня. Например, пятница 12 июля – обсуждение основных подходов к подбору персонала в компании, среда 24 июля – выработка правил поощрения сотрудников. Имейте в виду: Вам тоже придется скорректировать свои рабочие планы. Кадровую политику не составить «на коленке» за две недели. На это уходит порой до полугода. Чтобы облегчить себе работу, поручайте своему заместителю выполнять те функции по выработке кадровой политики, которые не требуют непременно Вашего личного участия.

Распределите обязанности между членами группы. Например, линейным руководителям поручите подготовить положения по подбору и мотивации персоналаа экспертам – по обучению. Заранее набросайте список интересующих Вас вопросов, чтобы не забыть их обсудить.

Пропишите, как принимается ре-шение по кандидату, на каком этапе подключаются линейные менеджеры

Предположим, руководители подразделений участвуют в процессе подбора персонала с первого этапа – вместе с рекрутерами просматривают резюме и выбирают, кого проверить и пригласить на собеседование. Либо начинают помогать позже. Скажем, после того, как рекрутер провел первичный отбор (и отсев) кандидатов, получил от них тестовые задания. Другие более подробные детали Вы пропишете (или уже прописали) в Регламенте подбора персонала*.

Укажите, каких сотрудников и как подбирает HR-служба, какова роль линейных руководителей в этом

Вы вправе и обозначить источники, через которые подбираете различных специалистов (для разных категорий сотрудников – разные источники), инарисовать портрет или профиль кандидата, который необходим вашей компании, соответствует ее корпоративной культуре.

Пример

Разрабатывая Кадровую политику химического комбината, HR-директор в разделе, посвященном подбору персонала, указал: «Мы принимаем в компанию сотрудников только с рынка труда. «Своих» людей, по рекомендациям, не берем. Опыт работы показал, что по рекомендациям приходят обычно слабые и ленивые. Портрет нашего кандидата: мужчина/женщина в возрасте до 30 лет, обладает отличными коммуникативными данными; готов/готова к ненормированной работе и возможным командировкам, есть мотивация на достижение результата и карьерный рост».

Определите, будут ли правила едины для всех либо допускается дифференциация

В больших многопрофильных компаниях часто применяется дифференцированный подход: для «золотого фонда» сотрудников – одни правила (привилегии, послабления), для остальных – другие (например, жесткая дисциплина, требование неукоснительно следовать регламенту и приказам).

К примеру, в компании есть два подразделения, которые занимаются продажами. Одно реализует продукцию мелкими партиями многочисленным клиентам, другое – VIP-клиентам крупными партиями. Сотрудники первого подразделения сидят в офисе, принимая звонки, второго – выезжают к клиентам лично. В кадровой политике заложен дифференцированный подход к этим подразделениям. Для первого действуют такие нормы: брать с рынка труда более-менее пригодных, устанавливать средние по рынку оклады, премии – в разумных пределах. Ко второму подразделению предусмотрены другие правила: нанимать высококлассных специалистов, умеющих работать с VIP-клиентами, имеющих связи в нужных кругах, устанавливать высокую оплату труда, премии – не ограниченные, зависят от заключенного контракта. Как поступить Вам, решайте, исходя из специфики бизнеса и ценности разных категорий сотрудников.

Некоторые руководители компаний устанавливают довольно своеобразные требования к соискателям. Например, владелец одного из ресторанов в Москве дал указание HR-службе принимать в официантки только девушек до 30 лет, только со светло-русыми волосами и с голубыми глазами. Иногда первые лица компании определяют жесткие требования лишь к возрасту кандидатов.

Пример

В транснациональной IT-компании Globals в Кадровой политике прописано: люди старше 30 лет на работу не принимаются. Это положение продиктовано волей вице-президента Армута ДАСАИ. Ему 22 года, средний возраст работников компании 21 год (старшему 26 лет), и, по мнению вице-президента, более возрастные сотрудники будут смотреться в коллективе «по меньшей мере, странно». Причем, каким может быть самый молодой сотрудник, не указано. Опять же из-за реального случая. Однажды президенту Globals Сухасу ГОПИНАТУ позвонил мальчик и сказал, что хочет работать в компании. И добавил, что ему 12 лет. Президент компании сразу отказал такому юному претенденту и повесил трубку. Но мальчик звонил почти каждый день до тех пор, пока не добился приглашения на собеседование. Во время интервью выяснилось, что 12-летний IT-специалист научился программировать в интернет-кафе, так как дома у него нет компьютера. Глава фирмы не мог официально принять мальчика на работу – это нарушает законодательство. Но он подарил ребенку ноутбук с выходом в Интернет. Теперь мальчик работает дома – занимается веб-дизайном.

Чтобы устранить чехарду, определите, кого, за что и как можно поощрить, чему обучить

Главное – обозначьте, когда и как часто линейные руководители могут премировать подчиненных (раз в год, в квартал или в месяц), и установите размер премии в зависимости от достижений сотрудника. Также определите возможные другие варианты наград: скажем, путевка в санаторий или на курорт, билет в театр, в ресторан, вручение памятного сувенира. Цель – сделать едиными подходы к поощрению сотрудников всех подразделений.

Пример

В Кадровой политике фирмы «Полироль» есть положение: «В компании разработана система мотивации персонала. Все подробности прописаны в Положении о нематериальной и материальной мотивации». Главные правила: всем сотрудникам предоставляется социальный пакет. Компания за свой счет обеспечивает работников обедами. Если появляется финансовая возможность, каждому один раз в год (к Новому году) выплачивается материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. Если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его продаж один из самых высоких по филиалам, руководитель вправе премировать его, написав служебную записку на имя гендиректора компании и передав ее в HR-службу».

Не все сотрудники должны знать, что написано в Кадровой политике

Особенно, если она предусматривает дифференцированный подход для разных групп работников. Прочитав об особых условиях и бенефитах для какой-либо категории, сотрудники, не относящиеся к ней, почувствуют себя ущемленными и будут просто демотивированы. Знакомьте с этим документом только управленцев.

То же самое и с обучением – пропишите порядок, в соответствии с которым оно организуется. Например, кто выбирает, кого нужно обучать, где проходит этот процесс – в сторонних организациях или в ходе практической работы. Это необходимо, чтобы в компании четко знали, как можно развивать персонал.Указывайте лишь общие принципы, так как детали Вы прописали в Положении об обучении*.

Пример

«…наиболее эффективной и полезной формой обучения считаются практические тренинги. В компании нет «собственного» специалиста, который бы умел проводить эти тренинги. Поэтому примерно раз в два года для обучения sales-менеджеров и других специалистов привлекаются сторонние бизнес-тренеры. Заявки на обучение подают руководители подразделений не позднее 15 ноября и 20 мая. Специально созданная комиссия рассматривает заявки и, исходя из производственной необходимости и финансовых возможностей, составляет списки сотрудников для обучения. Руководящий состав компания выращивает из своих проверенных сотрудников. На рядовые позиции принимает новичков и обучает сама».


 

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль