Стоит ли отказывать претенденту с неудачным прошлым опытом

237
HR-служба больше двух месяцев ищет грамотного начальника отдела промышленной экспертизы, и вот, наконец, пришло отличное резюме. Судя по всему, человек идеально подходит на должность. Изучив внимательно резюме, HR-директор отметил те проекты, которые было бы интересно обсудить, и пригласил кандидата на собеседование. Но в ходе беседы он вдруг сказал об одном из проектов: «А знаете, особо рассказывать и нечего. Проект оказался неудачным и был закрыт. Это моя ошибка».

Такое признание ввело Директора по персоналу в легкий ступор. Это был тот самый проект, который, судя по описанию в резюме, наиболее близок по своей сути к тому, чем занимается начальник отдела экспертизы в компании. А значит, нужно было детально обсудить, что и как кандидат делал в рамках проекта, насколько успешным он был. А тут вдруг человек заявил, что говорить не о чем, так как он, по сути, провалил проект. Соискатель признал свою профессиональную неудачу.

Но что делать HR-директору? Получается, все надежды на соискателя, приславшего прекрасное резюме, в одну секунду рухнули? Продолжать собеседование незачем, так как кандидату надо отказать? В первые минуты именно такие мысли возникали у руководителя службы персонала. Он хотел было прекратить беседу, чтобы не терять время зря. Но потом вдруг пришла другая мысль: «А если провал произошел не по вине кандидата или не только по его вине?» Такое возможно, если проект изначально был бесперспективным. И конечно, кандидат на руководящую должность должен был это заранее понять и оценить. В любом случае его просчет. Но, возможно, это послужило человеку урокомКроме того, бывает, что проект, разработанный другими, навязывают менеджеру либо поручают реализовать в приказном порядке. Тогда действительно вины кандидата в неудачном исходе дела нет. Поэтому Директор по персоналу продолжил собеседование, чтобы узнать детали и сделать взвешенный вывод. Может быть, кандидат не так уж плох и безнадежен.

Кандидат в руководители признался, что управлял провальным проектом. Так ли это плохо и стоит ли сразу отказывать претенденту
Ольга КРЮЧКОВА, начальник отдела подбора персонала компании «Корпус Групп»
Разложите провальный проект на составляющие, каждую проблему представьте в виде кейса

И предложите кандидату прямо во время собеседования найти возможные варианты решения. А затем обсудите эти варианты. Так Вы поймете, правильно ли руководитель оценил ситуацию, все ли риски учел, как распределил ресурсы. Обсуждая реальный проект, подмечайте, какие промежуточные цели были достигнуты и какие меры пытался предпринять кандидат, чтобы оптимизировать ситуацию, выявил ли причину неудачи и чему научился. Но учтите, что есть как минимум три причины, по которым проект может оказаться провальным, даже если управленец делал все правильно. Во-первых, ему не предоставляли полной информации о существующем положении дел в компании. Во-вторых, стратегия собственника изменилась в ходе реализации проекта. В-третьих, руководителя привлекли слишком поздно, когда спасти проект было уже невозможно.

Дайте понять кандидату, что его негативный опыт Вы не рассматриваете как причину отказа

Благодаря этому Вы расслабите собеседника и покажете, что не склонны рассматривать ошибки как признак непрофессионализма или плохих управленческих данных, как однозначный аргумент «против». Скажите соискателю, что Ваша задача не в том, чтобы уличить его в некомпетентности, а разобраться, что случилось, почему проект пришлось закрыть. Попросите собеседника быть искренним. Объясните ему, что это поможет Вам правильно понять его, а ему не запутаться в повествовании и не допустить несостыковок в фактах, которые обычно настораживают специалистов по управлению персоналом.

Пример

На собеседование пришел претендент на должность коммерческого директора. HR-директор, который заранее попросил одного из своих подчиненных навести справки о кандидате, узнал, что один из его проектов – запуск крупного сервисного центра – закончился на предыдущей работе неудачей. Центр закрыли, коммерческому директору не выплатили годовой бонус, хотя управленец старался изо всех сил и в принципе по всем основным направлениям работы (кроме запуска центра) показал достойные результаты. Во время собеседования HR-директор стал постепенно подходить к этой теме и спросил, какие ошибки и неудачи были у кандидата в его работе. Но он, словно не слыша вопроса, вдруг стал, напротив, эмоционально и пылко рассказывать о своих достижениях. Практически создал красивую сказку о герое, который строил дворцы и поворачивал реки вспять. HR-директор понял, что это следствие волнения, и решил успокоить соискателя: «Поймите, мне очень важно знать, какой у Вас опыт работы. И я вовсе не считаю, что негативный опыт – это плохо. Мне важно понять, как Вы сами к этому относитесь, какой урок извлекли». После этого кандидат стал спокойно рассказывать о том, что ему приходилось делать прежде, в других местах работы, и достаточно откровенно описал свой неудачный проект, указав, какие именно ошибки он допустил.

Устройте кандидату в управленцы испытание – предложите реализовать несложный проект по договору

Заключите с ним договор оказания услуг, по которому он будет воплощать один из проектов. Пусть этот заказ будет не самым сложным и не самым значимым для компании. Зато благодаря ему Вы сможете оценить компетентность кандидата. А по первым результатам, полученным от проекта, Вы сделаете вывод, действительно ли этот управленец сможет принести пользу вашей организации.

Выясните, действительно ли сам кандидат виноват в том, что проект оказался неудачным. Есть много других причин

Скажем, кандидату на предыдущем месте работы буквально навязали уже готовый проект, обреченный на провал. А отказаться в той ситуации было невозможно, как и выправить положение. Согласитесь, иногда проще закрыть проект, чем пытаться реабилитировать его и напрасно растрачивать ресурсы. Возможно, сам кандидат принял такое решение. И это говорит о нем, как о волевом человеке, способном трезво оценивать ситуацию и делать верные выводы.

Или, к примеру, генеральный директор компании назначил своего подчиненного куратором проекта, но делать ничего не давал – вникал во все мелочи, требовал, чтобы любое решение по проекту согласовывалось с ним, долго обсуждал любые предложения и требовал убедить, что они увенчаются успехом. Работать в такой ситуации невозможно, так как инициатива и самостоятельность человека, по сути, блокируются начальником. Перечень причин, которые не зависят от руководителя проекта, но по которым эти проекты могут закрываться, приводится в таблице ниже.

В процессе разговора с кандидатом на должность пытайтесь понять, по какой причине закрылся проект и есть ли в этом его вина. Нередко бывает, что причина не одна и степень вины кандидата невелика.

Обстоятельства, которые независимо от действий менеджера служат причиной провала проекта

Источник риска Причина провала Последствия
Внешние факторы Изменение законодательной базы, политические изменения Руководителю проекта необходимо внести изменения в технологию производства продукта, что увеличивает временные и финансовые ресурсы проекта
Финансирование Недостаточное/нерегулярное финансирование проекта Недостаток финансовых средств не позволяет выполнять работы в нужном качестве и в нужном темпе
Бизнес-факторы Изменение стратегических целей компании, экономические события, условия рынка Тот проект, который реализовывал менеджер, становится неактуальным, и управленца переводят на другой проект либо увольняют
Организация Менеджеру поручают управлять проектом, который был разработан другими специалистами; организационные изменения в структуре компании Так как все надо делать в утвержденные сроки срочно, у руководителя проекта нет возможности скорректировать ресурсы проекта
Технология В ходе реализации проекта необходимо изменить важную технологию, а у руководителя проекта нет возможности влиять на изменение данных ресурсов Проект выходит за утвержденные сроки в связи с необходимостью изменять технологию производства продукта
Требования Часто меняющиеся требования Сложный проект с большим количеством рабочих площадок и хозяйственных единиц, менеджеру приходится учитывать противоречивые требования разных заинтересованных сторон – заказчика, вышестоящего руководителя, клиента
Производство Конечный результат/продукт/услуга морально устарели в ходе реализации проекта Заказчика не устраивает результат проектного решения. Увеличиваются временные, финансовые ресурсы проекта

Кандидат в руководители признался, что управлял провальным проектом. Так ли это плохо и стоит ли сразу отказывать претенденту
Оксана ЧЕХОВА, Директор по управлению персоналом группы Computershare
Узнайте подробности о проекте, с которым кандидат не справился. Cпросите, зачем кандидат им занимался

Разберитесь с причинами неудачи. Узнайте, какими были цели у проекта, какие сроки ставились. Вам нужны только факты. Не отвлекайтесь сами и не отвлекайте собеседника вопросами: «А Вы как считаете?», «Как Вы к этому относитесь?» Затем расспросите кандидата о его предыдущем опыте, чтобы составить представление о его компетенциях. И наконец, задайте вопросы: «Почему Вы взялись за проект?», «Какие выводы сделали?» Если претендент скажет, что боялся разочаровать руководство, или пожалуется, что оно не оказывало поддержки, лучше не берите этого человека на работу. Скорее всего, у него нет смелости и уверенности, чтобы справляться с амбициозными задачами. Если же он скажет, что хотел достичь желаемого результата и принести пользу компании, пригласите его к себе в компанию, дайте ему второй шанс. Возможно, получите хорошего сотрудника.

Исходите из следующего: хорошо, что кандидат набил шишки не в вашей компании

Отрицательный опыт – тоже опыт. Любому управленцу, чтобы постичь все нюансы менеджмента, понять, какой может быть цена ошибки, надо пройти через неудачу. Только тогда менеджер ощутит горечь провала, проанализирует причины, и, возможно, впоследствии избежит ошибок. Так происходит взросление управленцев. Поэтому негативный опыт может быть весьма полезен и для самого руководителя, и для компании, в которую Вы берете такого руководителя.

Пример

HR-директор и кандидат затронули тему неудачных проектов. И соискатель признался, что около пяти лет назад, по сути, завалил проект. Разумеется, Директор по персоналу компании поинтересовался, почему. Собеседник пояснил: «Был молод и неопытен, амбициозен, хотел показать чудовищную экономию средств». Выяснилось, что, возглавляя проект, для которого требовалось перевозить грузы издалека, он решил не пользоваться услугами транспортной компании. В результате допустил ошибку логистики – неверно распланировал доставку груза и ее этапы, из-за чего произошли сбои по времени, и проект в срок завершить не удалось. Экономия вышла боком. Руководитель компании с досадой заметил: «Нельзя экономить, если это грозит обернуться еще большими потерями!»

Кандидат сказал, что запомнил эти слова гендиректора на всю жизнь, проанализировал свою ошибку и сделал выводы. Последующие проекты, предполагающие дальние перевозки груза, уже были более успешными. HR-директор предложил принять кандидата на работу. Руководитель компании согласился с этим предложением. Через год проект, который возглавил и запустил новый управленец, вышел на планируемые показатели.

Обязательно определяйте, сделал ли кандидат выводы из своего негативного опыта

Пошутите: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Ведь верно?» Дождитесь утвердительного ответа (вряд ли серьезный человек будет спорить с этой общеизвестной истиной). Затем прямо спросите: «Какой урок Вы извлекли из своей неудачи? Какую пользу для Вашей дальнейшей работы принес провальный проект?» Внимательно слушайте, что и как будет отвечать кандидат. Даже если его вины в том, что проект не удался, нет, он должен сделать определенные выводы. Например, такой: более внимательно относиться к тому, что тебе поручают, критически оценивать возможности по реализации проекта, прогнозировать адекватную прибыль, устанавливать реальные сроки. Грамотный менеджер всегда думает, какую выгоду можно извлечь из любой, даже крайне негативной ситуации.

Но насторожитесь, если претендент на руководящую должность начинает искать виноватых и в своей управленческой неудаче винит руководство, коллег, подчиненных, небольшой бюджет, даже погодные явления, якобы помешавшие работам. У такого управленца внешний локус контроля (экстернальность),иначе говоря, он приписывает свои успехи и неудачи внешним факторам и обстоятельствам*. Такое поведение – признак управленческой беспомощности. Лучше воздержитесь от того, чтобы принимать его на работу.

Отказывайте кандидату, если он провалил два и более проекта подряд

Скорее всего, такой управленец не способен извлекать уроки из ошибок, которые сам совершил, не в состоянии анализировать причины провала и избегать их. Кроме того, ему, вероятно, не достает управленческих навыков, и он неважный организатор. Не исключено, что на собеседовании такой кандидат будет объяснять свои неудачи внешними обстоятельствами. Скажем, на один проект выделили недостаточно средств и не хватило денег на раскрутку. На второй – набрали некомпетентных людей. А третий проект якобы не удалось раскрутить потому, что это сделал быстрее конкурент, запустивший аналогичный стартап. Все эти факты должны служить для Вас сигналом о том, что человека лучше не брать на руководящую позицию.

Уточните, в какой момент кандидат понял, что у проекта, скорее всего, нет перспектив

Если это случилось тогда, когда, по сути, все разрушилось и мысль о провале стала очевидной для всех, это не очень хороший показатель компетентности руководителя. Ведь это говорит о том, что кандидат, скорее всего, не способен управлять рисками. Ведь любой проект – это «бизнес в бизнесе». И грамотный руководитель должен уметь управлять критически важными факторами успеха – объемом работ, затратами, качеством и другими аспектами проекта. Если кандидат на собеседовании не демонстрирует такое умение управлять рисками, не берите этого претендента на работу.

Расспросите, как вел себя претендент на должность, когда понял, что проект будет провальным

Например, смирился с плохим предчувствием, опустил руки и пассивно ждал, когда все дойдет до своего логического конца, либо пытался что-то предпринять: искал специалистов, которые могли бы дать консультацию или совет, стучался во все двери, пытался переломить ситуацию и изменить ее к лучшему.

Особенно важно понять логику поведения кандидата, если неудачный проект ему в предыдущей компании навязали – просто руководство поручило заниматься делом, уже начатым другими. Выясняйте, как вел себя управленец в той ситуации – беспрекословно выполнял заведомо обреченный на провал проект, чтобы потом сказать: «Ну, вот! Вы хотели этого, смотрите, что получилось». Или же пытался его реанимировать. Разумеется, предпочтение надо отдать тому кандидату, который предпринимал попытки исправить плачевную ситуацию.

Пример

Компания, предоставляющая услуги по организации корпоративного питания (сеть столовых в бизнес-центрах), для диверсификации бизнеса решила открыть сеть кафе быстрого питания. Менеджеры фирмы быстро подыскали помещения под 10 торговых точек, заключили с владельцами договора аренды, закупили оборудование и составили штатное расписание. Как организовать работу кафе, специалисты кейтеринговой компании знали лишь в общих чертах, поэтому взяли на работу опытного управляющего. Через месяц этот управленец пришел к генеральному директору и сказал: «У меня к Вам серьезный разговор. Я прошу Вас выслушать меня. Иначе я вынужден буду написать заявление об увольнении, так как тратить деньги на мою зарплату для Вас нет никакого смысла».

Гендиректор назначил время для такого разговора. Управляющий заявил, что проект обречен на провал, и кафе не будут прибыльными, если все оставить так, как есть. Причины: закупленное оборудование подходит для корпоративных столовых, но для торговых точек открытого типа с большим оборотом клиентов оно не подходит – не хватит мощностей. Кроме того, из-за невыгодного расположения кафе потенциальные клиенты не знают, что могут воспользоваться услугами этих точек питания. Чтобы изменить это, нужно выделить бюджет на привлечение посетителей, на различные акции и скидки.

Но на должности директоров кафе назначены бывшие заведующие производством, не имеющие опыта раскрутки таких заведений. Если это не изменить, не нанять профессионалов, кафе обречены. Новый управляющий сетью и гендиректор в итоге договорились, что управляющий составит бизнес-план по реформированию того, что сделано. При этом руководитель компании занял такую позицию: лучше сейчас превысить бюджет, чем потом закрывать все кафе. План был составлен и утвержден, сеть кафе стала прибыльной. Это благодаря тому, что управляющий вовремя заявил об угрозе провала и предложил меры по исправлению ситуации.

Кандидат в руководители признался, что управлял провальным проектом. Так ли это плохо и стоит ли сразу отказывать претенденту
Алексей АВЕРЬЯНОВ, Директор по персоналу банка «Пойдем!»
Если отказывать кандидатам, у которых был неудачный проект, инициативность штатных менеджеров снизится

Почему большинство руководителей компаний отказывают кандидатам в управленцы, если они возглавляли провальный проект? Чтобы избегать ненужных разговоров о том, что в компанию берут «недостойных» сотрудников, и снизить риски возможных провалов в будущем. Но это может привести к более серьезным негативным последствиям для компании. Руководители, которые в состоянии управлять проектами, не захотят брать на себя ответственность и проявлять самостоятельность. Ведь они видят, что тех, у кого были провальные проекты, никто не хочет брать на работу. Чтобы избежать провалов, мы приставляем к перспективным сотрудникам коуча или наставника. Если провал все-таки случился, проводим объективный анализ причин. А сотрудник проходит обучение, чтобы достичь уровня, требуемого для новой позиции. После этого мы принимаем решение назначать человека руководителем или нет.

Привлекал ли кандидат специалистов-экспертов для решения вопросов, в которых сам некомпетентен?

Если ответ утвердительный, это хороший знак. Ведь даже самый успешный менеджер не может быть профессионалом во всех сферах. Например, управленец – гуру в переговорах. Но у него хромает бюджетирование. Если он осознает это, то привлечет себе в помощники тех, кто сможет качественно сделать финансовые расчеты. Такая способность признать, что в чем-то ты недостаточно компетентен, – самая настоящая страховка от неудач. Понимая это, руководитель пригласит специалистов, которые все сделают правильно, и проект будет успешным.

Если же менеджер отказывается признавать себя некомпетентным в некоторых вопросах, это значит, что он не готов сотрудничать со специалистами и будет брать все на себя. Уверенно ставьте такому кандидату минус.

Пример

Из компании уходил HR-директор, и руководитель компании поручил ему подобрать себе замену. В ходе собеседования один из претендентов проговорился, что совершил однажды ошибку. Директор по персоналу расспросил коллегу, в чем заключалась эта ошибка. Оказалось, однажды он пере-оценил возможности своего отдела, так как недооценил роль специалистов. Компании понадобилось за две недели перевести 1000 сотрудников на аутстаффинг. Кандидат, будучи в той компании HR-директором, прикинул, что сможет выполнить задачу силами службы персонала, без сторонних специалистов, если в помощь инспекторам по кадрам приставить двух HR-менеджеров, которые тоже займутся оформлением договоров и прочих документов. Однако в срок уложиться не получилось. HR-директор стал разбираться, почему. Выяснилось, что HR-менеджеры, приставленные к инспекторам по кадрам, работали очень медленно, допускали ошибки в документах, и их приходилось исправлять. В итоге Директору по персоналу все равно пришлось нанимать сторонних специалистов. Только делать это срочно и платить им больше за то, чтобы они работали дольше обычного.

Кандидат сказал, что сделал из этого вывод, о котором помнит постоянно, – нельзя недооценивать значение специалистов и при необходимости привлекать их, вместо того, чтобы экономить и заниматься дилетантством. Увольняющийся HR-директор понял, что ошибка пошла коллеге на пользу. И так как по всем качествам и навыкам он подходил, руководитель департамента рекомендовал его генеральному директору. Тот принял кандидата на работу.

Кандидат в руководители признался, что управлял провальным проектом. Так ли это плохо и стоит ли сразу отказывать претенденту
Марина КРАСНЫХ,
директор департамента управления персоналом «Земельной агропромышленной корпорации»
Проверьте, не потерял ли кандидат после неудачного проекта уверенность в себе

Следите, какая позиция и внутренняя установка у кандидата, как он говорит о своих перспективах, как отвечает на вопросы. Если отвечает так, что кажется, что со всеми задачами можно справиться, а если что-то не получается, то все равно вопрос решаем, это плюс соискателю. У него явно больше драйва действия и достижения, чем страха. Как правило, такие люди в буквальном смысле слова крепко стоят на ногах, у них уверенные рукопожатия. Вполне возможно, несмотря на то, что у кандидата был неудачный проект в прошлом, его можно рассматривать как реального претендента на должность. Скорее всего, он сможет четко поставить цели и сконцентрировать коллектив на их достижении.

Если проект не совсем закрыт, уточните, знает ли кандидат, как обстоят дела сейчас

Неважно, по какой причине бывший руководитель проекта покинул прежнее место работы. По идее, он должен быть в курсе, что происходит с тем, чем он занимался. Предположим, проект приостанавливали либо закрыли без объяснения причин, чтобы вынудить менеджера уйти, а потом назначили своего человека и возобновили работу. Обычно руководители проектов, вложившие в них часть своей души, даже покинув компанию, интересуются тем, как идут дела. Спросите прямо у кандидата, знает ли он, что происходит с проектом сейчас, когда им занимаются другие. Если не знает, так сказать, «ушел и забыл», скорее всего, менеджер не был реальным руководителем проекта, и он ему недорог**.

Обсудите с кандидатом и другие его проекты, а не только провальный

Обращайте внимание на то, о каких проектах и как рассказывает кандидат. Если только об успешных и масштабных, значит, стремится произвести на Вас благоприятное впечатление, чтобы неудачный проект на фоне достижений был не так заметен. Если называет внушительные цифры, не придавайте им большого значения. Возможно, они дутые, а проверить их нет возможности, ведь кандидат всегда может сослаться на коммерческую тайну. Расспрашивайте претендента на руководящую должность о самом процессе работы, о сложностях, которые возникали, и о том, как кандидат их преодолевал.

Если человек использует в своей речи профессиональный сленг, не стесняйтесь спрашивать, что означают те или иные понятия или термины. Ведь Вы не можете знать все тонкости и специфику бизнеса и отрасли, поэтому и просите объяснять Вам все понятным и доступным языком. Заодно проверите, способен ли соискатель объяснять терминологию.

*Локус контроля – свойство личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним факторам (собственные усилия, знания, навыки, качества) либо внешним (виноваты другие люди, сторонние обстоятельства). Понятие введено социальным психологом Джулианом РОТТЕРОМ в 1954 году.
**Перечень вопросов, которые нужно задать кандидату, чтобы выяснить, насколько активно он участвовал в проекте, смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files
Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль