Как расшевелить сотрудников с помощью прожектера

416
Раньше отдел сбыта обслуживал несколько крупных закупщиков – неторопливо и размеренно. Но компания стала выпускать новый продукт, и структура закупщиков изменилась – теперь они не такие крупные и их много. Чтобы успешно работать с ними, руководитель отдела разделил сотрудников на группы, закрепил за каждой определенных покупателей и поручил выстроить отношения с ними. Заново. Но сотрудники продолжали работать по старинке, неторопливо и надеясь, что дела сложатся сами собой.

Но они не складывались, а разрушались – продажи падали, число закупщиков снизилось. А сотрудникам было словно все равно. Руководитель отдела призывал их быть инициативными, самостоятельными, предлагать идеи по удержанию клиентов, но безрезультатно. Не дали эффекта ни обещание премии, ни угроза наказания и депремирования за отстраненное и формальное отношение к работе. По заданию HR-директора менеджер по персоналу переговорил с коллегами сотрудников из отдела сбыта, и стало ясно, в чем дело. Люди считают, что проявлять инициативу не имеет смысла, да и вообще это как-то неприличнобудешь выглядеть как выскочка, как пионер. Коллеги это не одобрят.

Изменить такую внутреннюю установку у сотрудников угрозами и обещаниями премий не получится. Нужно действовать иначе. HR-директор предложил решиться на эксперимент – внедрить в отдел инициативного и находчивого, предприимчивого сотрудника, который будет смело проявлять инициативу и высказывать идеи. За это получать похвалу со стороны руководителя, а за успешно реализованные идеи – премию. Такого человека можно назвать прожектером. Онличным примером покажет, что быть инициативным и предлагать идеи не зазорно.И даже прибыльно! Возможно, постепенно и другие сотрудники проснутся.

Правда, все пройдет успешно, если такой прожектер впишется в новый коллектив, не наживет себе врагов. Иначе эксперимент завершится ничем. О подстраховке нужно позаботиться руководителю отдела – продумать взаимодействие с таким сотрудником, помочь адаптироваться и проявить себя в лучшем свете. Прожектер может стать эдаким неформальным воспитателем, который вытащит из сотрудников их идеи и предложения, поможет стать активными, превратившись из молчаливых и угрюмых людей в раскованных, уверенных в себе специалистов. Чего можно добиться с помощью прожектера, смотрите в схеме 1.

Схема 1. Какие задачи поставить перед прожектером, что он должен делать

Сотрудники не проявляют инициативу. То ли боятся, то ли стесняются. Чтобы расшевелить их, внедрите прожектера. Он подаст пример

Сотрудники не проявляют инициативу. То ли боятся, то ли стесняются. Чтобы расшевелить их, внедрите прожектера. Он подаст пример
Наталия КАРПОВА,
HR-директор компании Goltsblat BLP
Основным прожектером должен быть руководитель. Но он один не справится

Если руководитель является прожектером, проблему безынициативности сотрудников можно решить на системном уровне. Такой руководитель поощряет и стимулирует подчиненных, умеющих думать. Он ставит интересы компании и коллектива выше своих, показывая пример подчиненным. Но побудить сотрудников быть активными только силами топ-менеджмента невозможно. Необходимы еще «двигатели прогресса» – сотрудники на других уровнях служебной иерархии. В небольших компаниях HR-ы знают их в лицо. Те часто сами приходят с предложениями. В больших компаниях их приходится искать. Например, объявив конкурс на лучшую инициативу. Даже пять откликов не повод для расстройства. Проведите мероприятие с полной отдачей: обсудите с конкурсантами все идеи, наградите, поблагодарите через корпоративные СМИ. Повторяйте такие конкурсы регулярно. Просите прожектеров идейно зажигать своих коллег.

Выявите в других подразделениях компании людей, которые хотят чего-то нового

Привлечь прожектера со стороны практически нереально. Лучше найти кандидатов внутри компании – в других отделах и службах. Эти люди знают специфику работы компании, адаптированы, вписались в корпоративную культуру. Обратитесь к руководителям подразделений, узнайте, нет ли у них сотрудников, которые созрели для повышения в должности или решения сложных ответственных задач, но таких возможностей в их отделах нет. А Вы готовы их предоставить – перевести в другой отдел, где человек даст выход своей энергии и сообразительности. Когда начальники подразделений сообщат, что подходящие кандидаты у них есть, устройте совместную проверку кандидатских послужных списков. Выясните, был ли у кандидатов успешный опыт руководства проектами или их координирования, какие качества кроме инициативности и креативности проявляли эти сотрудники. Например,проявляли твердость и настойчивость, брали на себя ответственность в сложных ситуациях, выступали в роли лидеров.

Пример

Руководитель отдела маркетинга сразу сообщил, что на роль прожектера подойдет специалист по event-мероприятиям. Он по любому поводу выдает массу идей, причем многие очень толковые. «Я даже устаю от его “потока сознания”», – сказал глава отдела маркетинга. А недавно коллеги сообщили, что этот специалист ищет новую работу. Скорее всего, он по психотипу такой человек, которому время от времени нужны перемены. Иначе у него возникает ощущение застоя. Была надежда, что перспектива работы в другом отделе, где потребуется инициатива, покажется специалисту отдела маркетинга заманчивой и удержит от увольнения хотя бы на время. Вскоре с ним переговорили, предложили попробовать себя на новом участке – в продажах. И обрисовали сложную задачу – выстроить работу с закупщиками фактически с нуля. Сотрудник согласился и вскоре перевелся в отдел, стал выступать с инициативами. Постепенно подключились другие сотрудники, до этого занимавшие пассивную позицию.

Составьте список качеств прожектера. Отбирайте кандидатов в два этапа

Сначала напишите обязательные качества прожектера и по ним проведите первичный отбор. Подберите подходящих претендентов среди сотрудников, предложенных руководителями других отделов. Затем напишите, какие черты характера недопустимы для кандидатаТеперь оцените еще раз оставшихся претендентов. Проверьте, у кого из них есть нежелательные черты характера. Таким образом Вы рассмотрите кандидатов в прожектеры с двух сторон – с положительной, затем с отрицательной.

Положительные качества прожектера очевидны: высокая коммуникабельность, самодисциплина, чувство юмора, способность заражать своими идеями, харизматичность, настойчивость, умение структурно подходить к решению проблемы, кратко, логично и доступно излагать суть проекта или идеи.

Список нежелательных качеств возглавляет, пожалуй, высокая конфликтность. От такого специалиста будет больше вреда, чем пользы. И никакие иные полезные качества этого не изменят.

Чтобы прожектер не только сыпал идеями, но и реализовал что-то, введите для него отчетность

Если ни одна идея прожектера не будет реализована, план не сработает. Прожектер не станет для других сотрудников наглядным примером того, что проявлять инициативу нестрашно и незазорно. Поэтому добивайтесь, чтобы прожектер не только предлагал идеи, но и воплощал их. Введите для него процедуру нечастой, но регулярной отчетности по конкретным критериям: какой проект и в какой стадии реализации находится, какие идеи предложены самим прожектером и сотрудниками, что можно претворить в жизнь. Сделайте это сразу при появлении прожектера в отделе, чтобы его творчество не стало неуправляемой силой, подчинившей себе волю и разум.

У прожектера – противоречивое положение. Внедряйте его как «агента под прикрытием»

Даже являясь сотрудником компании, прожектер – новичок в новом подразделении. Анеписаные правила новичка – первое время веди себя тихо, делай, что прикажут, держи ухо востро. Не лезь со своими предложениями и уставом. Но это противоречит той задаче, которую должен решить прожектер, – сразу проявлять инициативность, предлагать идеи, за короткое время раскрыться и стать своим. По сути, он должен нарушить главное правило благополучного вхождения в сложившийся коллектив. Обычные люди в подавляющем большинстве не любят изменений и, как правило, сторонятся тех новичков, что своей активностью, общительностью, идейностью и настойчивостью провоцируют перемены в отделе. Нередко им объявляют неофициальный бойкот.

Объясните все это руководителю и посоветуйте, как избежать ненужных проблем и конфликтов. Хороший способ – «агент под прикрытием»Получается, что руководитель прикрывает прожектера, оберегает его от оплошностей и неверных действий, мягко корректирует его поведение. Не говоря прямо и никак не демонстрируя своей связи с проектом, руководитель отдела готовит почву для прихода в отдел нового специалиста. Делает все, чтобы сотрудники не восприняли его в штыки. Что именно надо сделать руководителю, смотрите в схеме 2.

Схема 2. Как руководителю подразделения подготовить сотрудников к тому, что появится энергичный новичок. Внедряем «агента под прикрытием»

Сотрудники не проявляют инициативу. То ли боятся, то ли стесняются. Чтобы расшевелить их, внедрите прожектера. Он подаст пример

Сотрудники не проявляют инициативу. То ли боятся, то ли стесняются. Чтобы расшевелить их, внедрите прожектера. Он подаст пример
Елена СОКОЛОВА-БАУШ
директор департамента управления персоналом корпорации «ИНКОМ»
Чтобы стимулировать инициативность, позволяйте сотрудникам реализовать свои идеи. И замените 20 % ленивых активными

Если инициативность сотрудников – основная ценность компании, пропишите это в стандартах и провозглашайте публично. Подбирайте и удерживайте только инициативных специалистов. От того, насколько инициативен сотрудник, должно зависеть поощрение – от публичной благодарности до зачисления в список кандидатов на карьерное продвижение. Обычно инициативность является ведущей ценностью в компаниях с демократическим стилем управления. В них могут работать только ответственные профессионалы. Чтобы стимулировать инициативность, компания дает возможность сотрудникам вне зависимости от служебного статуса внедрять свои собственные рационализаторские предложения. Как показывает практика, работу даже самого пассивного подразделения можно оживить, если заменить около 20 % самых ленивых сотрудников на более активных.

Пусть прожектер высказывает даже явно сомнительные идеи и провоцирует критику

Ведь, критикуя, люди могут неожиданно выдать оригинальные идеи. Некоторые делают это как бы в противовес чужим инициативам. И это неплохо. Прожектер своими нелепыми идеями побуждает сотрудников проявить активность, неформальный подход, высказаться и принять участие в коллективном процессе – обсуждать уже высказанные кем-то идеи и вырабатывать новые. Незаметно для самих коллег инициативный сотрудник вовлекает их в принятие решений. Руководитель при этом может лишь задавать наводящие вопросы критикам: «А почему Вы так думаете?», «Что Вы можете предложить?»

Пример

На совещании производственной компании сидела главный бухгалтер. В это время начальник производства пожаловался: «Программа стимулирования активности рабочих у нас есть, но почти не действует». Один из присутствовавших экспертов, сыграв роль прожектера, ехидно заметил: «Ну еще бы! Кто станет дополнительно вкалывать, если бонусы будут только через несколько месяцев, а то и полгода. Дурацкая у нас система. Вот если бы бонусы каждую неделю выдавали…» Услышав такое, главный бухгалтер набросилась на «шутника»: «Вы соображаете, что говорите? – воскликнула она. – Вы понимаете, сколько это работы? Вы, что, хотите, чтобы я и мои девочки круглые сутки без выходных вкалывали?» Разгорелся спор, в который вмешались даже коммерческий директор и начальник отдела сбыта. В итоге главный бухгалтер заявила: «Давайте мне еще одного специалиста, и черт с вами, будут вам бонусы каждый месяц». Новую штатную единицу ей дали. Именно на этом условии. Вскоре бонусная система начала действовать, результаты работы улучшились.

Но будьте внимательны! Спор по поводу идей не должен переходить на личности. Пресекайте провокации и необдуманные заявления участников. Вам нужны конфликты идей, а не людей.

Прежде чем корректировать поведение прожектера, нужно узнать мнение сотрудников

Например, невзначай поинтересоваться: «Ну, как он вам?» Возможно, сотрудники не только скажут, что недовольны новичком, но и обозначат, чем именно. Из этого можно будет сделать вывод, что прожектер делает неправильно и как ему стоит поступать в дальнейшем.

Просите прожектера «походя» вытягивать из сотрудников идеи и делать их рабочими

Задача прожектера не только в том, чтобы самому высказывать идеи и подавать этим пример, но и добиваться того же от коллег. Он не начальник и может общаться с ними неформально: обсуждать рабочие вопросы в курилке или во время обеда. Просите прожектера при этом ненавязчиво спрашивать: «А какое твое личное мнение?», «Что ты думаешь?» За молчанием, недовольством или скептицизмом сотрудников могут скрываться невысказанные идеи и желания. Задача прожектера – аккуратно извлечь их на свет, «выманить» смутные мысли, которые сотрудник не решался озвучить. Следующий шаг – сделать идею наглядной и рабочей: конкретизировать и презентовать ее перед руководством и коллегами.

Пример

Младший программист Андрей был парнем робким и неуверенным. На него мог цыкнуть любой. На совещаниях его коллеги вели бурные дискуссии, а он молчал. Хотя часто видел, что они упускают очевидные решения. Так продолжалось до тех пор, пока с ним не поговорил прожектер. Тот сумел разговорить Андрея, помог ему четко сформулировать идеи, показал способы реализации. А затем представил на очередном совещании как авторские разработки коллеги. Все были удивлены, так как искренне думали, что младшему программисту ни до чего нет дела. А сам он впервые услышал публичные слова похвалы в свой адрес. В следующий раз Андрей выступил сам. Начал неуверенно, иногда путаясь и запинаясь. Потом – все лучше и лучше. На третьем совещании даже толкнул речь. Его статус в коллективе быстро повысился. К нему стали приходить за советом старшие коллеги.

Укрепите позиции прожектера, предложив заменить его другим, менее популярным кандидатом

Сделайте это на одном из совещаний, предварительно предупредив прожектера о такой интриге. Например, сообщите сотрудникам, что руководитель отдела, из которого пришел прожектер, подумывает забрать назад своего специалиста. Взамен предлагает другого. Скажем, бывшего военного с железной хваткой. Спросите, как они относятся к этой идее. Если они не согласны, попросите обосновать свою точку зрения. Вероятнее всего, сотрудники наговорят в адрес прожектера множество комплиментов и тем самым еще больше убедят друг друга в том, что он замечательный человек и другого им не надо. Это повысит эффективность работы прожектера, сотрудники станут более активно с ним взаимодействовать, все чаще проявлять инициативу и высказывать свои идеи. По сути, Вам помог в этом страх потери, свойственный всем людям. Они не захотят отпускать коллегу, к которому привыкли и который завоевал популярность.

Советуйте руководителю и прожектеру вместе поощрять активность сотрудников

Признание коллег, чувство востребованности – весьма эффективное поощрение.Пусть прожектер подхватывает чужую полезную мысль, даже высказанную вскользь, акцентирует на ней внимание других сотрудников, а руководитель публично и искренне поблагодарит сотрудника за предложение. Рекомендуйте руководителю наглядно демонстрировать подчиненным положительное влияние их идей на результаты работы отдела. Например, пусть на итоговых совещаниях он вынесет авторские идеи на обсуждение, «встроит» их в процесс реализации основных проектов, регулярно рассказывает о результатах. Еще лучше – предложит сотрудникам писать планы собственных проектов на будущее.

К этому, естественно, нужно подготовиться. Поручите прожектеру собирать и систематизировать поступившие идеи, представлять руководителю отдела самые интересные.

Пусть руководитель опишет характеры всех. Чтобы прожектер знал, как и с кем себя вести

И благодаря этому не создавал точки напряжения в отношениях с коллегами, чреватые конфликтами и негативом. Скажем, зная характеры сотрудников отдела, темперамент и привычки, он поймет, как и с кем лучше общаться. А значит, сможет быстро наладить отношения в новом коллективе.

Обычно это требует времени. Нужно долго наблюдать за сослуживцами, говорить «о погоде», что-то подмечать. Прожектеру этим заниматься некогда. Его задача – сразу идти в бой.

Порекомендуйте руководителю отдела написать краткие характеристики на каждого подчиненного, чтобы озвучить их прожектеру и не забыть ничего важного. Либо переслать их на его электронную почту. В характеристиках нужно указать, как и с кем надо общаться.

Пример характеристики

Иван Семенович: старейший работник. Основательный пожилой человек, «ходячая энциклопедия». Кажется, может ответить на любой рабочий вопрос. Недостатки: замкнут и медлителен. Рекомендации: не теребить и не торопить. Может возмутиться. Демонстрировать уважение. Тактично напоминать о задачах и поставленных сроках их исполнения.

Если один сотрудник проявляет инициативу, то же делают остальные

Это как цепная реакция. Мотивы у каждого свои: кто-то хочет признания, кто-то избавился от страха быть первым, у кого-то появилась зависть к выскочке. Прислушайтесь к их креативным идеям. Они скрывают конкретные тревоги, волнения, трудности в работе. Но сам факт инициативы – показатель комфортного существования сотрудников. А значит, скорее всего, уровень их лояльности достаточно высок, они глубоко и искренне увлечены работой. А особо инициативные сотрудники превращают коллектив в генератор, который сам постоянно выдает новые идеи.

Пусть прожектер сыграет роль защитника «слабых» от «злого шефа». Сам шеф в курсе

Перед этим нужно договориться об условном знаке. Например, когда руководитель отдела хлопнет ладонью по столу, прожектер прекратит спорить с ним, отстаивая идею коллеги.

Защищать коллег нужно прилюдно на совещаниях. Сразу оговорите это с руководителем и прожектером. Оба должны знать игру, цель которой – повысить репутацию прожектера.

Почти всегда найдется пара людей, которым можно указать на явные недостатки в работе. Суть игры: руководитель начинает попрекать провинившихся, а прожектер, нарушая регламент, вступается за кого-то из них. К примеру, говорит: «Это я его отвлекал разговорами, и он опоздал с отчетом». Либо вступает с руководителем в спор и даже получает «нагоняй» за то, что лезет не в свое дело. Начальник может иногда публично и полушутя упрекать прожектера в чрезмерной опеке сотрудников, а сотрудников – что они «очень хорошо устроились».

Мой результат!

Сотрудники не проявляют инициативу. То ли боятся, то ли стесняются. Чтобы расшевелить их, внедрите прожектера. Он подаст пример
Анна КОНОНОВА,
Директор по персоналу компании «АСТЕХ Индастриз» (г. Санкт-Петербург)

Что из прочитанного в журнале применила в работе:
Недавно я случайно выяснила, что не только новички, но и сотрудники, которые уже проработали довольно приличное время в компании, не знают, чем она занимается. Имеют представление только о работе своего подразделения. А об истории компании даже старожилы мало что знают. Как это исправить, подсказала статья «Дайте новичкам информацию о компании и работе, помогите им адаптироваться. Составляем “Книгу сотрудника”» (№ 8, 2013).

Результат:
Учитывая рекомендации, которые даны в статье, я сформировала пакет для нового сотрудника. В этот пакет включила: Книгу нового сотрудника, в которой говорится об истории компании, истории бренда, организационной структуре, важных принципах взаимодействия в компании; брошюру по корпоративной культуре; телефонный справочник c контактами сотрудников, помощь которых понадобится новичку в первые дни работы; пошаговый план первого рабочего дня; красочные каталоги основных брендов, продукцию которых мы продаем. Также новичок получает сувенирную продукцию, которая пригодится ему в первый же день – блокнот, ручку и кружку. Это помогает новым сотрудникам адаптироваться, выстраивать качественные взаимоотношения с клиентами.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!