Как разработать и реализовать программу развития талантов

390
Из 19 директоров магазинов 15 выросли в компании, причем некоторые с рядовых позиций. На другие ключевые должности также назначают в основном своих сотрудников, а не берут со стороны. Сначала талантливых сотрудников выявляют с помощью оценки персонала, затем проводят для них ассессмент-центр, стажировку, организуют тренинги. Важная деталь: каждому магазину устанавливают план по талантам, а их руководители не препятствуют тому, чтобы подчиненных продвигали.

Будем знакомы: Гюзель ГАРАЕВА, Директор по персоналу компании «ОБИ», Россия

Гюзель ГАРАЕВА окончила Башкирский государственный университет. Карьеру в сфере HR начала в 1997 году с позиции менеджера по персоналу в компании Coca-Cola (Россия). В 2002 году стала Директором по персоналу компании Bacardi-Martini Russia. С 2004 по 2008 годы была HR-директором алкогольного подразделения холдинга «Русский Стандарт».

О компании

Компания OBI – международная сеть магазинов, в которых продаются товары для дома и сада. Первый магазин был открыт в Германии в 1970 году. Главная идея его основателей – объединить под крышей одного магазина весь ассортимент товаров, которые требуются для ремонта и работ в саду. Название бренда происходит от слова «хобби», которое по-французски произносится как «оби». Два первых гипермаркета компании были открыты в России в 2003 году. Сейчас количество магазинов в нашей стране – 19, в них работают 4570 сотрудников. В HR-службе компании в России – 63 человека.

Должности директоров магазинов и других ключевых сотрудников наверняка не так часто освобождаются. Стоило ли создавать систему развития талантов?

Несомненно, стоило. Да, должности директоров магазинов освобождаются нечасто. Но есть и другие руководящие позиции, на которые требуются профессионалы. Так, в этом году нам необходимо закрыть 210 вакансий управленцев. За приемлемый срок на рынке труда такое количество подходящих специалистов не найти. А так как у нас есть система обучения и развития талантов, мы знаем, что большую часть позиций смогут занять наши сотрудники. И это проверенные кадры, в которых мы уверены! То, что таланты надо выявлять и развивать, я поняла сразу же, как только пришла в компанию в 2008 году. Тогда я наблюдала такую картину: уволился один из руководителей магазина. Руководство компании и HR-отдел в панике – кого назначить на эту должность, по каким критериям? А закрывать позицию нужно срочно, чтобы не было перебоев в работе.

Сейчас у Вас подобных проблем не возникает?

Можно сказать так.

И как же Вы определяете, кого из своих штатных сотрудников назначить на должность?

Очень просто. Смотрим, кто успешно прошел оценку, ассессмент-центр – попал в желтую или зеленую зону.

Про зоны очень интересно. Но сначала хочется уточнить: Вы проводите для талантливых сотрудников две процедуры – и оценку, и ассессмент-центр?

Нет, регулярную оценку раз в год проходят все сотрудники. Она помогает нам выявить перспективных и эффективных работников. Мы смотрим, у кого какие результаты, и понимаем, кто войдет в пул талантов. Затем проводим промежуточную оценку, снова смотрим результаты. А уж потом выявленные нами перспективные специалисты проходят ассессмент-центр.

Ясно. А какие результаты должен показать сотрудник в ходе оценки, чтобы его зачислили в пул талантов?

Он должен получить оценку не ниже «отвечает требованиям». Это значит, что он, во-первых, выполняет все свои должностные обязанности, во-вторых, проявляет в работе нужные навыки и компетенции, в-третьих, реализовал или реализует свой индивидуальный план развития. В этот план включен определенный набор тренингов, которые надо посетить (список возможных тренингов смотрите ниже - ред.).

Какие тренинги проводят в компании «ОБИ» и чему они посвящены

Есть базовые тренинги, которые должны пройти все сотрудники. Это тренинги «Добро пожаловать в ОБИ», «Живем ценностями ОБИ» и «Сервис высокого уровня». Для более опытных и претендующих на нерядовые должности сотрудников есть программы «Эверест» и «Олимп». Для сотрудников каждого уровня есть и дополнительные тренинги. Например, «Навыки продаж» (больше для специалистов торгового зала) либо «Стандарт кассового обслуживания» (для сотрудников касс). На тренингах для рядовых сотрудников отрабатываются навыки работы с клиентами, в том числе и такой навык, как установление контакта с покупателем. У российских sales-менеджеров есть проблема – они не умеют и не хотят улыбаться (вспомним поговорку «Смех без причины – признак дурачины»). Но чтобы уровень сервиса был высоким, нужно улыбаться! Тренеры прививают этот навык сотрудникам «ОБИ». А они потом отрабатывают его на посттренинге и в дальнейшем – на практике.

А кто проводит занятия – сторонние тренеры или у Вас есть свои внутренние?

Мы создали в компании обучающее подразделение – «Школу сервиса». Там наши внутренние тренеры проводят занятия. Но по некоторым программам обучают сотрудников заместители директоров магазинов.

Наверное, это очень удобно – не надо ни тренерам, ни самим обучающимся куда-то ехать…

Да, конечно, занятия проходят на месте – на территории магазинов. Кроме того, заместители директоров хорошо знают своих подчиненных, понимают, как лучше преподнести им материал, какие именно проблемы нужно решить с помощью занятий. Поэтому тренинги получаются довольно прикладными. Еще один плюс – тренер затем может отслеживать, как материал, который он дал во время обучения, сотрудники применяют на практике. В последнее время внутренними тренерами компании все чаще становятся и талантливые начальники отделов, а не только заместители директоров. Всего у нас сейчас 170 тренеров. Как минимум три есть в каждом магазине.

Но у заместителей директоров и у начальников отделов наверняка много работы. Как Вы мотивировали их еще и преподавать?

И убеждением, и некоторыми бенефитами. На стадии запуска программы я раз в квартал выезжала в определенный магазин, чтобы принять участие в тренинге, который проводил заместитель директора. То, что HR-директор, который является членом совета директоров, приезжает специально для этого, придавало тренингам особый статус и показывало, что тренером быть почетно. Очень помогла мне поддержка генерального директора и директора по продажам нашей компании. Не только я, но и они верили в этот проект и лично объясняли всем управленцам, каким целям служит такое обучение, для чего оно нужно. Мы постарались сделать так, чтобы заместители директоров поняли, какая это важная функция – обучать своих подчиненных. Возможно, это и помогло управленцам преодолеть страх: они – прекрасные руководители, но никогда раньше не преподавали, а потому опасались, что не смогут стать хорошими тренерами.

Вы упомянули про некоторые бенефиты за работу тренером. Что это за бенефиты?

Мы ввели общее для всех правило: если хочешь продвинуться на ступеньку выше – обучай своих коллег или подчиненных. Наставничество и преподавание стали условием карьеры. Это, кстати, помогло устранить ситуацию, когда руководители подразделений противятся тому, чтобы их подчиненных включали в пул талантов, стремясь сохранить их для отдела. У нас руководитель может получить продвижение, если вырастил себе преемника. Чтобы занять вышестоящую должность, рядовой сотрудник должен поработать наставником для новичков, а управленец – тренером. За наставничество мы доплачиваем рядовым сотрудникам 3000 рублей, за работу тренером руководителям – нет. Стимулом для тренеров становится участие в специализированных образовательных программах.

Что это за программы? Они помогают тренерам повысить квалификацию?

Да, это, можно сказать, тренинг для тренеров. Два раза в год мы организуем в Москве тренерскую конференцию, на которой участники получают возможность отточить свои навыки проведения обучения, обменяться накопленным опытом. Например, в этом году главная цель этой конференции звучала так: «Как мои тренинги помогут мне выполнить план продаж». Она показывает: обучение – очень практичный инструмент.

С оценкой персонала и тренингами мы разобрались. Давайте вернемся к ассессмент-центру, который Вы упоминали. Что означают эти разные по цвету зоны?

После регулярной оценки и тренингов, а также при условии, что сотрудник является наставником для новичков, он проходит ассессмент-центр. В зависимости от того, какие результаты покажет сотрудник, он окажется в одной из трех зон – красной, желтой или зеленой. Если попадет в красную зону, это означает, что ассессмент-центр он не прошел и сможет еще раз попытаться это сделать только через год. Шансы есть у того, кто оказался в желтой зоне. Он получает индивидуальный план развития, в котором сказано, какие качества ему нужно развивать, на какие тренинги нужно сходить. Если сотрудник выполнит все рекомендации и в ходе плановой оценки покажет хорошие результаты, ему уже не нужно будет снова проходить ассессмент-центр. Он включается в состав талантов и сможет претендовать на повышение по службе. Если же сотрудник по результатам ассессмент-центра попал в зеленую зону, его можно поздравить. Он прекрасно прошел эту сложную процедуру оценки и допущен к стажировке перед назначением на должность.

В «Школе сервиса», которую создала компания «ОБИ» в Москве, могут учиться 100 человек в день

Открылась школа в столице в 2011 году. Сейчас в ней восемь учебных классов, в том числе один компьютерный. Обучение длится, как правило, пять дней и заканчивается экзаменом. Его принимают руководитель магазина и тренер. В 2013 году начала принимать сотрудников и «Школа сервиса» в Санкт-Петербурге. В двух школах прошли обучение более 2300 человек.

Вы сказали про стажировку. Ее проходят только те, кто попал в зеленую зону после ассессмент-центра?

Нет, все, кто прошел эту процедуру, могут рассчитывать на повышение. Это те, кто попал в две зоны – желтую и зеленую.

В чем суть стажировки для претендентов на более высокую должность?

На время стажировки сотрудник остается работать на своей прежней должности, но получает наставника, под руководством которого выполняет задания, аналогичные тем, которые ему придется выполнять после назначения на более высокую должность. Это напоминает участие в проектной работе. Конечно, сотрудник в этом случае выполняет больше задач, чем прежде. Но это подготовка к будущей работе. Ведь когда он будет назначен на более высокую должность, круг его обязанностей станет еще шире. К тому же мы никого не неволим, и карьеру в нашей компании делают только те, кто хотят. Даже выполняя чуть больше, чем сказано в должностной инструкции.

А кто и как оценивает, добросовестно ли сотрудник проходит стажировку?

Непосредственный руководитель. Перед началом стажировки он определяет ее цель, ставит конкретные задачи сотруднику. Затем проводит три оценочные встречи с подчиненным, на которых обсуждает, как идет стажировка, над чем надо поработать более усиленно. Словом, дает обратную связь. На этих встречах обязательно присутствует сотрудник HR-отдела, чтобы контролировать, как идет стажировка.

И как долго продолжается стажировка?

Для тех, кто претендует на позицию «Начальник отдела», – три месяца, на должность заместителя директора магазина – полгода.

Информация о развитии талантов – это закрытые сведения для тех, кто к ним имеет отношение, или она доступна всем?

В этом нет секрета. Каждый сотрудник должен знать, как в компании можно расти и развиваться. Информация о наших программах развития транслируется по корпоративному телевидению, сотрудники могут ее прочитать в ежеквартальном журнале OBI Life. Там публикуются и интервью с успешными руководителями и наставниками. В каждом магазине у нас есть информационный плакат Talent Express, где рассказывается, сколько талантов получили у нас повышение по службе за прошедший месяц. Мы стараемся подавать информацию более компактно, ярко и просто. Ведь часто сотрудники, особенно молодежь, не готовы воспринимать большие массивы текста, да еще написанного сложным языком.

В компании ежегодно выбирают лучших наставников. В роли новичка, которого обучают, выступает и HR-менеджер

Каждый год проводится конкурс «Лучший наставник». Каждый магазин выбирает своего лучшего наставника и выставляет его кандидатуру на конкурс в масштабах всей компании. При выборе учитывается, сколько сотрудников обучил опытный специалист, какие результаты они показывают, каковы производственные показатели самого наставника. Это первый этап конкурса. Есть и второй: региональный менеджер по обу

чению в роли новичка работает с каждым из наставников, выдвинутых магазинами. В итоге выбираются три победителя конкурса. Каждый получает диплом и подарочный сертификат, который можно использовать в магазинах сети «ОБИ».

Вы как-то измеряете, что дает Вам система обучения и развития талантливых сотрудников?

Да, мы судим об этом по показателям вовлеченности, которую периодически замеряем. Так, в 2009 году лишь 29% сотрудников положительно отвечали на вопросы о том, видят ли они возможности для карьеры в компании. После того, как мы внедрили программу развития талантов, прописали простые и понятные правила построения карьеры, на этот же вопрос утвердительно ответили уже 61%. А саму программу положительно оценивают 79% сотрудников.

Гюзель, а случается такое, что Вам не хватает своих талантливых сотрудников, чтобы закрыть все вдруг образовавшиеся вакансии?

Мы не застрахованы от этого. Но мы стараемся предугадать, сколько нам может понадобиться преемников для различных руководителей. С этого года HR-департамент составляет «план по талантам» для каждого магазина. В плане указывается, сколько потенциальных кандидатов на менеджерские позиции должен предоставить магазин. Правда, при этом мы учитываем и результаты регулярной оценки, которую проходят сотрудники, а не только прогнозы о востребованности талантов. Случается, что человек из одного подразделения достигает высот в другом подразделении.

Можете привести пример?

Конечно. Одна сотрудница работала у нас старшим бухгалтером, но захотела трудиться в магазине. Она успешно прошла ассессмент-центр, выполнила цель стажировки и была назначена на работу в магазин. Другой пример – руководитель отдела подбора не видел для себя возможностей роста в HR-отделе и перешел в отдел поддержки продаж. Сейчас он отвечает за сервисные программы. Как говорится, все в выигрыше. Сотрудник нашел новый смысл в работе, а мы сохранили талантливого работника для компании.

Беседовала Ольга ДИЧЕВА, эксперт журнала «Директор по персоналу»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      По вопросам подписки: 8 800 222-15-37