Эффективное управление службой персонала

1093
Нужно ли проводить тимбилдинг для подчиненных? Как узнать, какие условия труда в фирме-конкуренте? Как сохранить репутацию HR-департамента, если во время оценки персонала допустили ошибку? Как управлять HR-службой дистанционно и в то же время эффективно? Нужно ли подробно прописывать в должностной инструкции, что и как делает HR-менеджер?

Где взять данные об условиях труда в фирмах-конкурентах и кому поручить составить отчет?

Вопрос

Финансовый директор попросила найти данные о том, какие условия труда и зарплаты предлагают своим сотрудникам-финансистам фирмы-конкуренты. Казалось бы, проще простого. Взять исследования hh.ru и superjob.ru, и все. Но дело в том, что в этих исследованиях даются средние показатели. А нужны точные данные. Подскажите, пожалуйста, где найти такую информацию и кому из подчиненных лучше поручить – менеджеру по подбору или менеджеру по компенсациям? Наталья Р., руководитель отдела персонала (г. Новосибирск)

Ответ

Если Вы захотите получить очень подробные данные по должностям в фирмах-конкурентах или даже по конкретным персоналиям, то вторгнетесь в сферу, регулируемую законом о персональных данных. Учитывайте это и критично оценивайте свои цели и методы. Но это не значит, что нужно отказаться от задачи собрать подобную информацию. Просто используйте открытые источники. Определите компании, которые Вас интересуют. Затем попытайтесь найти объявления о вакансиях этих компаний на Интернетресурсах и в печати. Соберите эти объявления и проанализируйте информацию. Очень эффективный способ – подписаться на специализированные обзоры заработных плат, проводимые лидерами рынка консалтинговых услуг и интернет-ресурсами. Если есть возможность, то примите участие в этих обзорах. Как участнику, Вам предоставят подробный отчет, и Вы получите детализированную информацию, в том числе и по группам определенных компаний. Задачу по сбору такой информации лучше поставить менеджеру по компенсациям.

Как снизить вмешательство руководителя отдела в подбор персонала?

Вопрос

Недавно я заметил, что в производственном отделе нашей компании высокая текучесть: люди часто уходят еще до окончания испытательного срока. Казалось бы, этого не должно происходить, так как начальник производственного отдела участвует во всех процедурах подбора персонала. Он не просто курирует этот процесс, но и проводит собеседования с кандидатами, сам принимает решения. Правда, менеджер по подбору мне намекнула, что начальник часто руководствуется своим субъективным мнением. Я полагаю, именно в этом причина высокой текучести. Подскажите, что предпринять, чтобы изменить ситуацию. Анатолий М., заместитель генерального директора по персоналу (г. Екатеринбург)

Ответ

Постарайтесь выяснить, чем именно руководствуется начальник производственного отдела, когда выбирает сотрудников. Допустим, он делает выбор в пользу заведомо слабых кандидатов. Задайтесь вопросом: почему? Может быть, он опасается конкуренции, так как не уверен в своем профессионализме? Если же он, напротив, принимает в отдел профессионалов с избыточными компетенциями, это тоже плохо. Еще вариант: не имея психологической чуткости, начальник отдела выбирает людей, не вписывающихся в существующий коллектив. В любом случае мы имеем дело с недостаточной компетентностью (профессиональной или управленческой) начальника. Попытайтесь выяснить, в чем причина его некомпетентности. Если в своей области он профессионал (и избавляться от него руководство не намерено), значит ему не хватает управленческих навыков. Тогда включите начальника отдела в план обучения руководителей. Помимо традиционных занятий предусмотрите несколько коуч-сессий с его непосредственным руководителем. Но для этого необходимо время, а проблему надо решать сейчас. Предложите начальнику отдела новый метод подбора – не беседовать со всеми кандидатами лично, а организовать для них профессиональное тестирование. Попросите начальника вместе с Вами составить тест и разработать ключ к его оценке. Пусть то, как соискатель выполнил тест, оценивает по ключу менеджер по подбору. Он же пусть выявляет и личностные компетенции. А беседовать начальник производственного отдела будет только с тремя лучшими кандидатами. Только не забудьте все эти действия согласовать с генеральным директором.  

Допустили ошибку, когда проводили оценку. Как сохранить репутацию HR-отдела в глазах сотрудников?

Вопрос

Мы тщательно готовились к оценке персонала. Ошибки в результатах не должно было быть, но она случилась. Один из сотрудников, включенных в кадровый резерв, стал вести себя неадекватно. Постоянно критикует коллег, вмешивается в работу своего руководителя. Нам нужно вывести его из резерва. Но получится, что мы признаем свою ошибку. Как поступить, чтобы не разрушить общее впечатление о HR-службе? Ольга Г., HR-директор (г. Самара) Ответ Не думаю, что стоит стыдиться ошибки и скрывать ее. О ней все равно узнают, и тогда сотрудники, а также руководство компании будут воспринимать Ваше замалчивание как упорствование в своей ошибке и стремление избежать ответственности. Это может негативно отразиться на репутации HR-службы. Лучше признайте, что в оценке произошел сбой, а потому результат получился недостоверным. Затем выработайте и предложите руководству компании действия по исправлению Вашего промаха. Например, введите процедуру вывода сотрудников из кадрового резерва (разработайте соответствующий регламент). Благодаря такой процедуре Вы сможете исключить из резерва того сотрудника, который ведет себя неадекватно. Поговорите и с руководителем этого сотрудника. Возможно, в беседе Вы выясните причины, по которым сотрудник так себя ведет, и решите, стоит ли продолжать продвигать его в компании.

Как провести аудит HR-отдела в региональном подразделении?

Вопрос

В следующем месяце нам, HR-департаменту головного офиса, предстоит провести аудит работы региональных служб по управлению персоналом. Для этого мы формируем комиссию. В нее включаются обычно два специалис та из консалтинговой компании, которую мы пригласим, сотрудники нашего департамента и я как председатель. Как проверять кадровую службу, понятно: порядок в документах, соблюдение законодательства. Но как проводить аудит работы той части менеджеров, которые, собственно, выполняют HR-функции? Ведь важно не оценивать эффективность работы HR-менеджеров, а выявить недостатки в самой системе. Ирина Н., Директор службы персонала (г. Пермь)

Ответ

Начните аудит отдела с опроса сотрудников. Это поможет выявить слабые и сильные стороны в работе региональных служб по управлению персоналом. Составьте опросник. В него включите вопросы, связанные с корпоративной культурой. Благодаря этому Вы проверите, сумел ли HR-отдел донести до сотрудников смысл правил и ценностей компании, добиться понимания ее стратегии. Кроме того, постарайтесь выяснить, налажены ли в филиале коммуникации между отделами, насколько удовлетворены сотрудники системой поощрения и соцпакетом. Вопросы могут быть и общими, например: знаете ли Вы, в чем компания видит свое предназначение?, и конкретными – как Вы поступите, если поймете, что ошибка произошла из-за действий Вашего коллеги из соседнего отдела? Также проведите собеседования с линейными менеджерами или директорами филиалов. Это поможет выявить существующие проблемы в управлении персоналом. Параллельно применяйте бенчмаркинг – сравнивайте условия работы и корпоративные правила у конкурентов с теми, что есть в подразделении вашей компании. Систематизируйте все результаты и соотнесите их с тем, что предусмотрено корпоративным кодексом. Вы сразу увидите, в чем расхождения и легко сможете предложить способы устранения недостатков.

Проводить ли мероприятие по тимбилдингу для HR-департамента?

Вопрос

Мои подчиненные сами обратились ко мне с просьбой организовать для нашего департамента «веревочный тренинг». Они утверждают, что у нас не все хорошо с командным духом: некоторые сотрудницы почти не общаются друг с другом. Но я, честно говоря, не вижу существенных оснований для организации такого мероприятия. Работа идет нормально, конфликтов нет, и скорее эта просьба продиктована желанием развлечься за счет компании. Но, с другой стороны, вдруг я просто не замечаю, что в коллективе есть негативные тенденции? Как принять верное решение? Наталья К., HR-директор (г. Сочи)

Ответ

Чтобы разобраться в том, есть ли реальная необходимость в тимбилдинге для Вашего департамента, переговорите с несколькими подчиненными один на один, задайте им вопросы об обстановке и климате в департаменте, об общении коллег друг с другом. По ответам Вы поймете, как на самом деле обстоят дела и необходим ли тренинг. Если окажется, что необходим, попытайтесь выяснить, что ждут Ваши сотрудники от этого тренинга. Спросите, что они надеются получить: сблизиться с коллегами, сделать общение более разносторонним и полным, устранить отчуждение. Главное – понять, как это скажется на работе. Получив информацию, что называется из первых рук, решайте, проводить тимбилдинг или не проводить. Возможно, подойдет не тимбилдинг, а мероприятие другого формата, скажем, совместный поход в кафе (за счет компании) и празднование дня рождения HR-департамента. А может и вовсе оказаться, что проблема не в плохих коммуникациях и климате, а, например, в неверно распределенных обязанностях. Если же Вы решите проводить «веревочный тренинг», я бы рекомендовал Вам сначала обговорить с сотрудниками, каких целей они хотят достичь и как после тренинга и они, и Вы будете добиваться результата и поддерживать его.

Как удержать сотрудниц на рабочем месте после 18.00, когда есть срочные задачи?

Вопрос

Четверо моих подчиненных посещают курсы итальянского языка. И я не против. Но случается, что нужно срочно сделать какую-то работу и задержаться после 18.00, а они все дружно в 17.55 встают и уходят. Я поговорила с ними, сказала, что понимаю, что есть трудовое законодательство и удерживать их после окончания трудового дня я не вправе. Но все же бывают срочные задачи, которые нужно выполнить безотлагательно. Сотрудницы мне в ответ: «За курсы мы заплатили деньги, пропускать не можем, они начинаются в 19.00». Как мне поступить? Ирина К., начальник отдела персонала (г. Астрахань)

Ответ

Безусловно, формально Ваши сотрудницы правы. Если утром они приходят ровно в 9.00, то имеют полное право уйти ровно в 18.00. Более того, нужно понять, не является ли поведение сотрудниц протестом против частых задержек. Если они у Вас практикуются, может быть, даже сама идея заниматься итальянским языком появилась из-за желания их прекратить. Или нерационально используется рабочее время, либо такова особенность всей компании? Выявив причину, Вы, по крайней мере, сможете заметно сократить систематические задержки. Но, конечно, случается, что появляются задачи, которые во что бы то ни стало надо решить к началу следующего рабочего дня. И если Ваши подчиненные в таких случаях делают все, чтобы уйти с работы, то это говорит об их нелояльности. Попытайтесь поднять ее. Скажем, поощрите тех, кто несколько раз задерживался на работе, дополнительным выходным или небольшой прибавкой к зарплате. Кроме того, поговорите с сотрудницами. Можно предложить им закончить выбранный курс в школе, а продолжить занятия по выездной системе. Главное: если сотрудники и Вы не будете внимательны друг к другу, эффективной работы не получится. Скажите об этом своим подчиненным.

Нужен ли отдельный специалист по адаптации персонала?

Вопрос

Из 11 сотрудниц HR-службы четверо занимаются подбором сотрудников и отвечают за их адаптацию. Премия им начисляется только в том случае, если новички проходят испытательный срок. Но мои подчиненные убеждают меня, что нам нужен отдельный специалист по адаптации, а рекрутеров правильнее освободить от ответственности за «ассимилирование» новых специалистов. Для меня этот вопрос неоднозначный, ведь пройдет новичок испытательный срок или нет, определяется отчасти и качеством подбора. Действительно ли нужен отдельный специалист по адаптации? Марина К., Директор по персоналу (г. Ижевск)

Ответ

Даже если в вашей HR-службе нет отдельного специалиста по адаптации, нельзя ставить премию рекрутеров в прямую зависимость от того, пройдет ли новичок испытательный срок. Ведь это зависит от многих факторов. Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, насколько интенсивно в компании проводят адаптацию и какую именно – первичную или вторичную. При первичной мы имеем дело с новичком, незнакомым с компанией. Поэтому его требуется адаптировать и психологически, и профессионально – как можно раньше познакомить со всеми нюансами работы, и культурологически – помочь освоить ценности. При вторичной адаптации мы имеем дело с сотрудником, который продвинулся по карьерной лестнице. В этом случае задача заключается в том, чтобы помочь сотруднику освоиться в новой роли. И если первичной адаптацией плотно занимаются HR-менеджеры, то вторичной – нет. В этом процессе активно участвуют и другие департаменты, а также топ-менеджер, которому подчиняется новый руководитель. Поэтому сказать, что менеджер по адаптации остро необходим, нельзя. Вводить эту должность в штат HR-службы или нет, зависит от вашего желания и возможностей компании. Адаптацию сотрудников можно возложить и на специалиста по обучению персонала.

IT-отдел требует техзадание на доработку кадровой программы, но мы не можем его написать. Как тогда работать?

Вопрос

Я обратилась к генеральному директору с просьбой приобрести новую автоматизированную кадровую систему. Прежняя на базе Oracle устарела. Кроме того, она неудобная и в ней нет многих нужных блоков. Гендиректор отказал мне в моей просьбе. Якобы новая программа стоит дорого. Но он дал задание руководителю нашей IT-службы доработать нашу старую систему. Теперь IT-руководитель требует, чтобы я представила ему техническое задание – настоящий том, написанный на «птичьем» языке. Но никто в HR-департаменте не в состоянии написать такое. Как мне быть? Светлана Р., руководитель HR-службы (г. Челябинск)

Ответ

Попробуйте еще раз поговорить с гендиректором и руководителем IT-службы. Но подготовьтесь к разговору. Помните, что говорить с ними надо на языке цифр. Предположите, что Вы силами Вашего HR-департамента начнете писать толстый том ТЗ. Подсчитайте, сколько времени Вы и Ваши подчиненные потратят на это, а затем рассчитайте стоимость работы, Вашей и ITспециалистов. Сумма окажется весьма внушительной. На встрече скажите, что у Вас нет специалиста, способного написать ТЗ. Поэтому Вам с Вашими подчиненными, составляя техзадание, придется по сути разбираться в основах программирования, на что уйдет много времени. И затем приведите все Ваши расчеты, о которых говорилось выше, а также итоговую сумму затрат. После этого озвучьте стоимость новой готовой программы по НR-учету. Возможно, гендиректор и IT-руководитель поймут, что все же проще и дешевле приобрести новую программу. Если же гендиректор и IT-руководитель по-прежнему будут настаивать на доработке старой программы, предложите такой вариант: Вы кратко излагаете свои требования к системе, IT-специалисты их изучают, затем сами разработают это ТЗ и согласуют с Вами.

Хочется, чтобы премию со временем получили все в HR-службе. Но не дискредитирую ли я тогда эту премию?

Вопрос

Чтобы поощрять сотрудников HR-департамента, я придумала премию «Лавровая ветвь». Лучший работник квартала получает премию, а на его столе все три месяца стоит эта самая лавровая ветвь, сделанная из металла и камня. За полтора года премию получили 50 % сотрудников департамента. Но я понимаю, что получить премию должен каждый. Хотя бы раз, иначе она не будет интересна всем. В то же время ее надо вручать за конкретные достижения. А если они не самые высокие, то за что награждать? Подскажите, как правильно поступить. Марина О., Директор по персоналу (г. Омск)

Ответ

Чтобы премию получили все сотрудники, введите гибкие критерии оценки. Исходите из того, что у каждого сотрудника есть такие достижения, за которые его можно отметить. Например, за успешное выполнение важного проекта, за работу в качестве наставника, за усилия и стремление хорошо работать. Предположим, у Вас есть сотрудник-середняк. Он трудится с одинаково ровными, но не самыми высокими результатами. Наградите его за стабильность! А если кто-то из скромных сотрудников однажды приложит усилия и выдаст результат выше обычного, поощрите его за старание. Если кто-то из специалистов помог коллеге в сложной ситуации ценным советом, не оставляйте это незамеченным, поощрите человека за командный дух. Еще ситуация: Вы проводите совещание или мозговой штурм. Один из сотрудников предложил оригинальное и очень эффективное решение. Наградите его за оригинальность! Запустите новые проекты и создайте рабочие группы. И когда проект успешно завершится, отметьте всех за личный вклад в общее дело. Словом, подталкивайте людей к изменениям и награждайте их за положительную динамику.

За переработки по своей инициативе сотрудница требует отгул. Как прекратить эту практику?

Вопрос

Однажды я сказала сотрудникам, что, если они серьезно задерживаются на работе, выполняя срочные задания, могут получить потом отгул. Специалист по компенсациям и льготам восприняла эти слова, по-видимому, очень буквально. Даже если она задерживается на 30–40 минут и даже если я не давала срочных заданий, просит то отпустить ее пораньше, то разрешить ей прийти позже. А однажды она суммировала время своих переработок за два месяца и пришла ко мне с просьбой предоставить ей отгул. Как мне дать понять сотруднице, что ее действия не совсем правильны? Яна М., HR-руководитель (г. Липецк)

Ответ

На мой взгляд, есть два варианта действий. Первый вариант – побеседовать с сотрудницей лично. Разберитесь, в чем причина того, что она по собственной воле стала задерживаться на работе, а затем требовать себе отгулы. Возможно, она действительно неправильно Вас поняла. Или же просто начала хитрить. Объясните Вашей подчиненной, что отгулы предоставляются только в том случае, если есть срочные задания или задание дали Вы. Если же сотрудник по собственному желанию задерживается, это не означает, что он может претендовать на бенефиты. Кроме того, спросите у сотрудницы, чем, собственно, вызваны ее частые задержки в офисе. Может быть, она не успевает делать все в рабочее время? Наверняка такое поведение Вашей сотрудницы заметили и другие HR-менеджеры. Чтобы у них не появился соблазн следовать ее примеру, проведите собрание всей службы и поговорите об оптимизации рабочего времени. Спросите своих подчиненных, где они могут терять время и как избежать этих потерь. В ходе собрания дайте понять, что за задержки по собственной инициативе сотрудники не могут требовать отгулов. Попросите Ваших специалистов предоставлять Вам отчет о том, что сделано за день и за какое время это было сделано. Вы сразу поймете, оправданны ли их задержки.

Как эффективно управлять HR-департаментом дистанционно, находясь в другом городе или другой стране?

Вопрос

Мой муж уезжает на год в Черногорию, будет там управлять представительством компании. Я тоже должна ехать с ним. Когда рассказала об этом генеральному директору своей компании, он предложил мне управлять HR-отделом дистанционно и раз в месяц прилетать, чтобы участвовать в совещаниях и встречаться с подчиненными. В принципе меня предложение устраивает. Но волнует: как же управлять дистанционно и как, к примеру, подписывать документы, находясь за 2000 километров от России (ведь не все могут ждать меня месяц)? Мария Т., Директор департамента по работе с персоналом (г. Воронеж)

Ответ

Современные технологии позволяют и работать, и управлять подразделением дистанционно. Например, ставить задачи Вы можете, используя электронную почту, а проводить еженедельные планерки в режиме видеоконференций, например, с помощью Skype. Если Вам надо срочно связаться с сотрудником, используйте мобильный телефон. На корпоративном портале заведите свой блог, а в одной из соцсетей – личную страницу. Тогда сможете поддерживать с сотрудниками постоянный контакт. Если в вашей компании функционирует система электронного документооборота, то попросите IT-специалистов дать Вам доступ к ней. Тогда Вы сможете дистанционно знакомиться с документами, согласовывать их. Если же такой системы нет, просите подчиненных присылать Вам отсканированные копии документов по электронной почте. Как быть с документами, которые нужно срочно визировать? Поручите это делать своему заму или начальнику отдела кадров, но предварительно согласовывать их с Вами. Для этого оформите доверенность. Свои визиты в компанию планируйте заранее, согласовывайте дату приезда с генеральным директором. Перед тем как выехать, дайте указание подчиненным подготовить все необходимые документы.

Нужно ли в должностных инструкциях детально прописывать каждое действие HR-менеджеров?

Вопрос

После одного из совещаний шеф предложил мне вместе с ним посмотреть, что написано в должностных инструкциях у специалистов HR-службы. Но, увидев, попросил доработать инструкции – детальнее прописать, какие именно действия выполняет каждый менеджер. Например, конкретизировать формулировку: «Принимать учас тие в работе по адаптации новых сотрудников». Но зачем это делать? Я же знаю, что и как выполняют мои подчиненные. Галина Р., HR-директор (г. Пермь)

Ответ

Согласна с Вами: в должностной инструкции работников интеллектуального труда нет смысла прописывать, что конкретно они должны делать. Более того, это может иметь обратный эффект: сотрудник сможет сказать, что он что-то не выполнил, так как это не указано в инструкции. Попробуйте объяснить это гендиректору. В должностных инструкциях лучше задавать общие рамки обязанностей, чтобы сотрудник мог самостоятельно определять, как решать поставленные задачи, и согласовывать это с руководителем. Ведь многое зависит от ситуации в компании. Заверьте гендиректора, что Вы регулярно контролируете своих подчиненных: еженедельно на встречах с подчиненными проводите обзор деятельности (business review), а также оцениваете, как выполнены задачи. Но покажите, что Вы готовы на компромисс. Поменяйте расплывчатую формулировку на более категоричную, к примеру: «Быть ответственным за разработку, внедрение и поддержание стандартов работы по адаптации новых сотрудников».

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль