Оценка работы ретейн-менеджера

570
Как обстоят дела с кадровым резервом? Разрабатываем показатели для оценки работы ретейн-менеджера.

Так – ретейн-менеджерами (от англ. retain – держать, удерживать, аккумулировать) – называют HR-специалистов, отвечающих за формирование и функционирование кадрового резерва. Это очень важная и тонкая работа! Ведь известно, что, включив перспективных сотрудников в кадровый резерв, можно демотивировать их. Если просто включить и надолго забыть про них. Если же выстроить работу с резервом грамотно, он послужит мощным инструментом удержания и мотивации самых ценных.

Приступая к разработке ключевых показателей эффективности для retain-менеджера, помните о целях, которых он должен достичь. Можно выделить три главные цели.

Цель 1: создать оперативный внутренний кадровый резерв, в который включить таких специалистов, которые без какой-либо подготовки способны быстро заменить ушедших сотрудников.

Цель 2: сформировать стратегический кадровый резерв из перспективных сотрудников с лидерским потенциалом, которым требуется обучение и развитие, но они смогут занять более высокие позиции.

Цель 3: поддерживать работу с кадровым резервом, чтобы включенные в него сотрудники действительно развивались и не думали о том, что надо искать более высокую должность на стороне.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Выделим показатели, по которым можно будет проводить оценку эффективности менеджера по кадровому резерву.

Показатель 1. Компетенции включенных в кадровый резерв: действительно ли они талантливы

Это одна из самых важных задач менеджера по работе с кадровым резервом – выявить самых способных и эффективных сотрудников и включить в кадровый резерв. Обычно таких сотрудников называют талантливыми, то есть обладающими уникальными компетенциями – интеллектом, редкими знаниями и умениями, способностью выполнять работу лучше других. Все эти качества служат залогом того, что компания сохранит свою конкурентоспособность на рынке.

Как проверить работу ретейн-менеджера: запросите у него информацию о том, как он выявлял талантливых сотрудников, какие инструменты и способы использовал. Посмотрите все наработки своего подчиненного, а также материалы, на основании которых он сделал выводы о том, что тот или иной сотрудник достоин быть включенным в кадровый резерв.

Определяя KPI для ретейн-менеджера, внесите в план его работы по выявлению талантливых сотрудников конкретные мероприятия, которые он должен проводить. Например, использовать ассессмент-центр, а также метод Performance Management или «Управление эффективностью» (метод позволяет оценить не только профессиональные результаты, но и компетенции сотрудника – то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных задач), а также деловые игры, тестирование с помощью кейсов. Обязательно определите, как часто и в каких случаях эти методы применяются. И наконец, поручите менеджеру по кадровому резерву совместно с руководителями отделов составить перечень компетенций, которыми должны обладать сотрудники, признаваемые в вашей организации талантливыми (если такой перечень еще не составлен).

Предварительно установите критерии оценки, а затем проведите профессиональное и личностное тестирование резервистов, чтобы составить представление об их компетенциях. По полученным результатам можно будет оценить и результативность менеджера по кадровому резерву – насколько тщательно он провел свою работу и выявил тех, кто обладает уникальными компетенциями.

Пример

Ретейн-менеджеру торговой компании поручили сформировать внутренний кадровый резерв сотрудников, которые будут готовы в любой момент заменить уволившихся руководителей разного уровня. Резерв был сформирован.

HR-директор решил оценить, действительно ли отобраны достойные сотрудники. Используя тесты и кейсы, он составил представление о компетенциях резервистов. Они оценивались по четырем критериям. Первый критерий: выявлены сотрудники, знания и навыки которых достаточны для реализации функций операционного уровня. Оценка «удовлетворительно». Второй критерий: сотрудники способны реализовать функциональные задачи и самостоятельно работать, оценка «удовлетворительно». Третий критерий: резервисты в состоянии реализовать стратегические задачи, оценка «хорошо» (норма). Четвертый критерий: талантливые сотрудники создают новые проекты, оценка ретейн-менеджеру за их отбор «отлично». В среднем получилось, что менеджер выполнил свою работу на «хорошо» (за пять резервистов получил «отлично», за четверых – «хорошо», за двоих – «удовлетворительно») .

От работы менеджера по кадровому резерву зависят задачи отдела обучения и отдела по подбору персонала. Если в резерве есть специалисты, у которых имеется потенциал, но недостаточно знаний, отдел по обучению персонала разработает и реализует план повышения квалификации. Если явно не хватает в компании специалистов или талантливых управленцев, то тогда формируются заявки для отдела подбора и штат компании пополняется профессионалами с недостающими ей компетенциями.

Показатель 2. Сколько сотрудников получили повышение или продвинулись по «горизонтальной» карьере

Количество перемещений – специальный показатель, с помощью которого можно понять, какой процент сотрудников получает возможность горизонтального продвижения, а какой – повышение в рамках «вертикальной» карьеры. Как правило, повышают (либо поручают новые перспективные проекты) именно тех сотрудников, которые состоят в кадровом резерве. А значит, Ваш ретейн-менеджер имеет прямое отношение к таким кадровым перемещениям, отчасти это и его заслуга. Показателем качества работы менеджера будет коэффициент этих перемещений, который можно вычислить с помощью следующих формул:

Показатель вертикальных продвижений по карьерной лестнице рассчитывается по формуле:

ППВ=Пр :(Пр +П)х100(%), где:

ППВ – показатель продвижения вверх; Пр – количество сотрудников, получивших продвижение; П – количество сотрудников, получивших перевод.

Показатель горизонтальных перемещений перспективных сотрудников исчисляется так:

ППК=П:(Пр +П)х100(%), где:

ППК – показатель переводов в ходе «вертикальной» карьеры; Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;

П – количество сотрудников, получивших перевод.

Пример

В производственном холдинге HR-директор решил выяснить, как продвинулись те сотрудники отдела маркетинга, которые входят в кадровый резерв. Для этого использовали формулы, отражающие «вертикальные» и «горизонтальные» перемещения. Всего в отделе 23 человека, из них четыре специалиста перешли в PR-отдел на должности с более широкими полномочиями, а трое получили повышение внутри отдела. Таким образом получаем показатель продвижения вверх по карьерной лестнице: 43 % (3 : (3 + 4) х 100 (%)).

Показатель переводов в рамках «горизонтальной» карьеры: 57 % (4 : (3 + 4) х 100 (%)). Оба показателя достаточно высокие, если сравнить их с данными о текучести персонала.

Этот показатель нужно использовать для оценки эффективности менеджера по кадровому резерву с учетом общей ситуации компании. Сначала нужно определить, сколько перемещений нужно считать за норму, а сколько будет слишком мало или слишком много. Если мало сотрудников получают предложения о перемещении, то это плохо сказывается на мотивации и, как следствие, на самом кадровом резерве. Слишком большое количество передвижений сотрудников плохо сказывается на адаптации и временно снижает производительность отделов, из которых эти сотрудники переводятся. Но не спешите винить в том, что резервисты не продвигаются по карьерной лестнице, ретейнменеджера. Возможно, он делает все, что может, но в компании просто не появляются нужные вакансии.

Показатель 3. Сколько затрачено на введение в новую должность бывших резервистов

Говоря HR-языком, на ориентацию перспективного сотрудника из кадрового резерва, получившего повышение или переведенного на другую должность. Затраты времени и средств выступают в качестве показателя эффективности работы менеджера по работе с кадровым резервом: этот менеджер не должет тратить больше положенного времени на реализацию одной функциональной задачи, иначе это выливается в финансовые затраты компании. Выявите, сколько времени менеджер по кадровому резерву тратит на ориентацию и в какую сумму (в денежном эквиваленте) это обходится компании. Используйте для этого формулу:

ЗРМ=ВхСо /Кс, где:

ЗРМ – затраты менеджера по кадровому резерву на ориентацию одного сотрудника;

В – время, затраченное на подготовку и проведение ориентации;

Со    – средняя почасовая оплата менеджера по кадровому резерву;

Кс      – количество прошедших ориентацию сотрудников.

Пример

В прошлом месяце в компании по производсту зерна менеджер ориентировал в должности 13 сотрудников, потратив на это 69 часов. Он знакомил их с новой должностью, организовал рабочее место, давал советы и рекомендации, нашел из более опытных руководителей наставников для менеджеров-новичков. Если брать в расчет размер заработной платы менеджера (50 000 руб.) и поделить его на количество рабочих часов в месяц (160), то получается, что рабочий час менеджера обходится компании в 313 рублей. В результате мы получаем: ЗРМ = 69 х 313 : 13 = 1661 руб. Столько потратил менеджер на введение в новую должность одного сотрудника из кадрового резерва. А временные затраты составляют 5,3 часа на одного сотрудника (69 : 13) в месяц. Оба эти показателя совсем не запредельные, если при этом ориентация прошла успешно и резервисты не ушли с новых должностей. Но если рассчитать, сколько «стоит» ориентация всех тринадцати сотрудников – 21 593 рубля (13 х 1661), то получается немало. Почти 40 % от зарплаты ретейн-менеджера. Учитывая, что перед ним стоятд и другие параллельные задачи (обучение для резервистов, выявление талантливых сотрудников), HR-директор порекомендовал менеджеру сократить время на ориентацию.

Показатель 4. Текучесть среди сотрудников, зачисленных в резерв, количество их отгулов

Если этот показатель высокий, есть вероятность, что ретейнменеджер работает не так, как требуется: либо невнимателен к резервистам, либо, напротив, чрезмерно тщательно нагружает их различными обучающими программами, мешая выполнять свои служебные обязанности. Вполне может быть, что сотрудники из кадрового резерва не совсем верно расставляются на новые места или получают чрезмерную функциональную нагрузку. Изза психологических или физических перегрузок талантливые сотрудники начинают брать отгулы, уходят на больничные или в отпуска за свой счет.

Измерить количество отгулов и то, во сколько они обходятся компании (в денежном выражении), можно по формуле:

УО = ПРД : КШ х КР, где:

УО – уровень отгулов (в месяц);

ПРД – потеряно рабочих дней из-за отгулов;

КШ – среднее количество штатных работников; КР – предполагаемое количество рабочих дней в месяц.

Пример

В компании, которая занимается перекачкой нефти, за последний месяц 23 сотрудника-резервиста взяли больничные, отгулы, отпуска за свой счет. Директор по персоналу заметил это и решил проверить, насколько это много и не пора ли проконтролировать работу ретейн-менеджера. Получилось, что в общей сложности 23 резервиста взяли отпусков и отгулов на 170 рабочих дней. Количество сотрудников на текущий период в штате компании – 190 человек. Если использовать вышеуказанную формулу и исходить из того, что каждый сотрудник должен отработать в месяц 22 дня, получается такой уровень отгулов среди резервистов компании: УО = 170 : 190 х 22 = 19,68. Это достаточно высокий показатель. HR-директор расценил это как сигнал к тому, чтобы проверить деятельность своего менеджера по кадровому резерву и скорректировать ее.

Не все методы оценки помогут выявить таланты

Например, аттестация, тесты способностей и тесты на основе системных задач – плохие помощники HR-специалиста. Они помогают лишь косвенно судить о том, насколько высоки способности человека. И то преимущественно лишь в сфере должностных обязанностей. Аттестация констатирует факт выполнения планов, а результаты тестов не на 100 % достоверны. К тому же один и тот же человек в разное время может по-разному справиться с тестом – при положительном настрое к тестированию решить его, а при отрицательном – нет. Следовательно, ваш ретейн-менеджер не должен ограничиваться только этими методами.

Совет

Включайте в лист оценки только те показатели, которые отражают конечный результат работы с кадровым резервом, а не те, что дают общее представление о том, какие мероприятия провел ретейнменеджер. Предположим, он помогал входить в новые должности большому количеству перспективных сотрудников. Это само по себе еще не означает, что сотрудники начали быстро и качественно работать на новом месте. Чтобы убедиться, есть ли конечный результат, поговорите с непосредственными руководителями резервистов, получивших повышение или переведенных на новую должность. Руководители расскажут, насколько оперативно и легко вновь назначенные сотрудники начали самостоятельно и эффективно работать.

Внимание!

Стремясь показать наилучший результат, ретейн-менеджер может включить в кадровый резерв неоправданно большое количество сотрудников. Поэтому заранее оговорите с ним (согласовав этот вопрос с гендиректором), какое количество резервистов оптимально. Разъясните подчиненному, что, если превысить это количество, компания не сможет всех резервистов продвигать, что будет иметь негативные последствия. И в конечном итоге плохо отразится на показателях самого ретейнменеджера, Если получится так, что по результатам оценки сотрудников с потенциалом будет много, не обязательно всех включать в резерв. Вакантные должности можно закрывать, объявляя открытый конкурс.

Совет

Не реже одного раза в год пересматривайте требования к компетенциям самого менеджера по работе с кадровым резервом. В начале года узнавайте у руководства компании, не планируется ли расширение бизнеса, не будут ли открываться новые подразделения, не появятся ли новые направления деятельности. Если что-то из этого планируется, скорее всего, понадобятся и талантливые сотрудники, способные решать задачи. А значит, подчиненный Вам ретейн-менеджер должен будет выявить таких сотрудников. Но как, если направление бизнеса новое? Продумайте, как можно обучить своего подчиненного, запланируйте оплату курсов повышения квалификации или решите с гендиректором, кого из специалистов компании можно сделать наставником для вашего ретейн-менеджера.

Оценка работы ретейн-менеджера



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!