Ассессмент-центр как способ оценки персонала, алгоритм проведения и основные ошибки и способы их избежать #6

508
Какие подготовительные мероприятия необходимо провести перед процедурой ассессмента и сколько времени понадобиться? | На что обратить внимание при заполнении чек-листа | Отсутствие демонстрации

Фарида УРЯШЕВА, руководитель отдела развития и оценки персонала, Автомир

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 7

Программа вебинара:
  • Как понять, что без ассессмент-центра не обойтись? Каким компаниям это действительно нужно и в каких случаях?
  • Как отразить Модель компетенций через индикаторы в чек-листах?
  • Какие подготовительные мероприятия необходимо провести перед процедурой ассессмента и сколько времени понадобиться?
  • Процедура проведения ассессмент-центра: что и как нужно делать?
  • Когда и как подвести итоги ассессмент-центра?
Расшифровка видео:

Давайте попробуем посмотреть еще… Здесь понятно. В этом случае будет «если точки зрения различные сталкиваются, то он ищет компромиссные варианты». То в противовесе у нас, конечно, будет, наверное «не может найти компромиссы, настаивает на своей точке зрения, повторяет ее, и не принимает точку зрения сотрудника». Если мы говорим про конфликт, когда он предлагает конструктивные пути решения, то вот здесь, скорее всего, будет то, что он сам является источником конфликта и провоцирует его возникновение и развитие. Когда мы говорим об уверенном или неуверенном общении, то соответственно здесь будет доброжелательность и уверенность в общении с подчиненным.

Я понимаю, многие могут сказать, что очень тонкая грань между уверенностью и агрессией. Но на то и наблюдатели, чтобы отследить, перешел он эту грань или нет.

На что обратить внимание при заполнении чек-листа

Что важно, обращать внимание, когда мы заполняем позитивные индикаторы, и заполняем негативные индикаторы, отмечаем для себя? Чтобы то, что мы пишем, во-первых, можно было действительно отследить. Это должен быть индикатор, который мы увидим, а не вывод о том, что делал сотрудник.

ШКАЛА УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ Уровни Содержание I уровень Начальный Компетенция не развита Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее сути и важности, не пытается или не умеет ее применять. Не обладает способностями и мотивацией, позволяющими развивать компетенцию. II уровень Развития Начальный уровень развития компетенции Сотрудник понимает и принимает данную компетенцию. Понимает ее важность, однако не всегда эффективно применяет ее в практической работе. Часто обращается за помощью и разъяснениями, просит подтвердить правильность своих действий. Сотрудник проявляет навыки, способности, мотивацию на уровне, позволяющем заключить, что дальнейшее развитие компетенции возможно. III уровень Базовый Уровень развития компетенции, достаточный для выполнения основных задач деятельности Сотрудник применяет компетенцию в стандартных рабочих ситуациях. В нестандартных ситуациях нуждается в помощи или консультации более опытных коллег. IV уровень Опытный Высокий уровень развития компетенции Сотрудник освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех рабочих ситуациях. V уровень Экспертный Особо высокий уровень развития компетенции Сотрудник стабильно проявляет компетенцию в рабочем поведении, в том числе, в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. Является признанным экспертом в данной области, адекватно оценивает степень развития компетенции у коллег и подчиненных. Может обучать и давать рекомендации по развитию компетенции. ассессмент, ассессмент-центр, критерии оценок, шкал компетенции, индикаторов

Здесь есть очень важная вещь, внизу, называется «Комментарий», в чек-листе. Сюда в идеале писать все ярко выраженные проявления, в виде прямой речи. Потому что когда вы начинаете потом подводить итоги, анализировать, оказывается, что кто-нибудь задает вопрос «А с чего ты взял?» или «А откуда такой вывод?». И мы все слушаем одинаково, но слышим все разное. И вот здесь, когда у тебя есть записи прямой речи, или описание его поведения, то есть «сидел-сидел, закрылся, сложил руки крестиком, отодвинулся и замолчал» - это яркий признак того, что человек у нас выпал из разговора и дальше не продолжает никакого участия.

К поведенческим комментариям очень важно еще писать время. То есть если, например, 10 минут идет групповая игра, человек мог на пятой минуте закрыться и уйти, то есть, например, начал активно, общался, ему кто-то ответил, не очень ожидаемо для него, и человек закрылся, и сел «в домике». В таком случае важно это увидеть вовремя, по времени тоже отсечь, для того чтобы понимать, как долго будет человек находится в таком состоянии.

Отсутствие демонстрации

Что есть колонка «НД» - это не продемонстрировал. Такое бывает, если, предположим, представьте: групповая игра, обсуждение. Человек замолчал. Вообще все время молчит, не принимает участия. Понятно, что, может, у него и есть грамотная речь, но мы ее не слышим. Возможно, у него есть слова-паразиты, но он их тоже не произносит. Поэтому, если он будет все время молчать, скорее всего, мы не увидим.

Иногда бывает, что во время разговора не возникает конфликта. То есть они доброжелательно общаются, и конфликта нет. Соответственно, здесь мы не увидим, в данном случае, индикаторов того, как он действует при конфликте – положительно, отрицательно, защищает при этом свою точку зрения, не защищает каким-то образом. Тогда будет «не продемонстрировал».

Бывает, что в групповом обсуждении просто молчал. Особенно бывает ярко выражено, когда, например, оказывается так, что группа подбирается разновозрастная. То есть, есть опытные сотрудники, прямо по ним видно, что они не первый год в компании, много знают, еще в коридоре успели парой слов перекинуться. И когда попадает какая-то тема рядом стоящая, и человек пользуется авторитетом, то очень сложно бывает подключиться молодым сотрудникам в это самое обсуждение.

ЗАДАНИЕ Вы – руководитель. У Вас в подчинении работают 3 специалиста: Юлия, Екатерина, Руслан. Вы заметили, что в последнее время в Вашем подразделении начали происходить конфликты между сотрудниками, что плохо сказывалось на результатах работы подразделения в целом. Общаясь с сотрудниками, Вы пришли к выводу, что инициатором всех конфликтов внутри коллектива был Руслан. Он недавно пришел работать в Вашу компанию, и Вы не очень довольны результатами его работы. Вы решили серьезно с ним поговорить, чтобы решить все проблемы взаимодействия в коллективе. У Вас есть 5 минут, чтобы обдумать, как Вы построите беседу с сотрудником. Продолжительность встречи с подчиненным 10-15 мин. ассессмент, ассессмент-центр, критерии оценок, шкал компетенции, индикаторов

Иногда бывает, что на групповом обсуждении, предположим, есть какие-то цифры, и их много. Но на одном… В прошлом году на групповом обсуждении мы давали задачу Эйнштейна, кто помнит: в соседнем доме англичанин, через дом немец. У немца живет собака, у француза живет кошка, и так далее. Очень длинная история. Они на разные варианты. И когда нужно просчитать, есть люди, которые просто тают в ступор, и не понимают, кто за чем идет, и поэтому очень бывает сложно отследить отдельных персонажей. Особенно, если это 6 человек, все взрослые, все опытные, и как-то так. Еще и играть заставляют.

Итак, есть ли вопросы по чек-листам, и как вынимать в чек-листы отдельные индикаторы с компетенцией?

Особенности подготовки чек-листа

Чек-лист используется практически на каждом упражнении. Я, во всяком случае, использую. Потому что это удобно. Он позволяет минимизировать записи с прямой речью. И заполняют его всегда наблюдатели. В чек-листе ставятся галочки или плюсики, и потом мы смотрим. Оценивается по чек-листу всегда одинаково. Мы предполагаем, все, что плюсы – это хорошо. Все, что минусы – это плохо. Иногда чисто математически можно увидеть, что если плюсиков больше, то, наверное, это выше тройки. Если минусиков больше, то это явно ниже тройки.

Под каждый ассессмент-центр критерии оценок мы прописываем отдельно, исходя из шкал компетенций и проявлености. Иногда в чек-листах, предположим, мы какие-то вещи считаем очень важными. Например, в этом чек-листе есть… эта строчка, «показывает и объясняет преимущества выбранного им подхода, аргументирует свою позицию». Когда мы говорим о сотрудниках, которые принимают участие в таком обсуждении реального дела в отделе, то мы говорим о том, что возникает вопрос как раз влияния. И здесь он у нас становится одним из важнейших индикаторов. И мы можем выделить его, во-первых, жирным шрифтом в чек-листе. И он может иметь вес изначально больше, предположим, сотрудник получил здесь плюс, и получил, предположим, здесь плюс. Но мы будем считать, что вот это плюс равен не двум плюсам, а четырем плюсам. А этот плюс будет равен всего двум плюсам.

Читать далее: Часть 7

Другие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентация (PDF) Аудио (MP3)

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль