Ассессмент-центр как способ оценки персонала, алгоритм проведения и основные ошибки и способы их избежать #11

542
Когда и как подвести итоги ассессмент-центра? | Обратная связь | Вопросы

Фарида УРЯШЕВА, руководитель отдела развития и оценки персонала, Автомир

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 12

Программа вебинара:
  • Как понять, что без ассессмент-центра не обойтись? Каким компаниям это действительно нужно и в каких случаях?
  • Как отразить Модель компетенций через индикаторы в чек-листах?
  • Какие подготовительные мероприятия необходимо провести перед процедурой ассессмента и сколько времени понадобиться?
  • Процедура проведения ассессмент-центра: что и как нужно делать?
  • Когда и как подвести итоги ассессмент-центра?
Расшифровка видео:

Обратная связь

Развивающую беседу по итогам с каждым из участников провожу обычно я сама. Причем если идет речь о кадровом резерве, то в кадровый резерв те, кто попал, им обратная связь дается уже во время написания индивидуального плана развития вместе с наставником. А те, кто не попал в списки кадрового резерва, до опубликования этого списка [...]. По сути дела, нынче мы отобрали из всего количества только 17 человек. То есть больше половины оказались не принятым в кадровый резерв. И поэтому мне нужно было с ними поговорить, дать обратную связь, показать путь, как они могут развиваться, что им нужно сделать до следующего набора, который будет через год, и какие вещи обязательно нужны. Кому-то надо на тренинг обязательно сходить, кому-то нужно должность поменять и получить некий опыт.

Как даем обратную связь? Она, наверное, везде одинаково дается, при каждом случае. Но в любом случае, помнить нужно о том, что мы оцениваем не сотрудника, а его действия, и действия, которые были в прошлом. Соответственно, используем конкретные примеры, поэтому у нас есть прямая речь. Используем конкретные какие-то вещи из тех чек-листов и комментариев, которые были сделаны.

ПРИНЦИПЫ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА: • Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации. • Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов. • Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное ассессмент, наставничество, развивающую беседу, кадровом резерве, ассессмента, ассессмент-центр, компетенции, кадровом резерве, ассессмента, карьера, компетенции, оценочных процедурах, ассессмент-центре, наставничество, ассессмента, кадрового резерва, оценочных процедур

Тут я сделала такую вот табличку. В которых описывается что обсуждаем, что не обсуждаем. Это классика. Я думаю, что здесь нет смысла останавливаться на отдельных каких-то моментах. Но при этом нужно помнить, что в первую очередь мы обсуждаем какие-то конкретные действия, реальные наблюдения, события, которые были во время ассессмента (не когда-то, 100 лет назад мы выдели, что этот сотрудник на рабочем месте что-то не то сделал), выражаем свое отношение. Прошу не путать со своими гипотезами и интерпретациями. То есть свои отношения – это свои эмоции. То есть я расстроен, я был удивлен. А гипотезы – это когда, интерпретация, это такие вещи, когда мы пытаемся оценить то или иное действие, и оценить в том числе и самого сотрудника.

В любом случае, грамотная обратная связь помогает получить качественный материал на следующий ассессмент-центр, который будет более полезен, и интереснее, и уровень будет выше кандидатов, которые к вам пришли.

Вопросы

Я попробую ответить на вопросы, которые здесь были.

Карьера: нужно ли подталкивать сотрудника?

Смотрите, если сотрудник сейчас должность занимает, то его уровень компетенции, как правило, соответствует той должности. Если мы говорим о кадровом резерве [...] предложение что-то развить, поменять должность, для того чтобы получить опыт какой-то. О результате ассессмента всегда доносится индивидуально. Моя личная позиция, что карьера – это дело личное каждого сотрудника. И если сотрудник не созрел расти карьерно, не надо его туда толкать. Потому что он все равно будет в данном случае скорее проблемным сотрудником, чем успешным.

Поэтому мы, когда у себя оцениваем, всегда я даю обратную связь по телефону, консультирую, отвечаю на все вопросы, которые задает сотрудник. Подсказываю, какие есть варианты для нашей компании подходящие. И мы с ним договариваемся о конкретных каких-то действиях до следующего раза.

Часто задают руководители. Руководители спрашивают: «А как там мой, почему вы его не взяли?», и так далее. Оуководителям я не даю конкретных чек-листов, не показываю никогда, и считаю, что это неправильно в данном случае. Я даю выводы как руководитель. То есть показываю, что сотрудник, у него могли бы быть развиты такие-то компетенции, но для этого ему нужно поменять место работы, с этой должности на другую. Потому что та должность на которую он претендует, предполагает наличие какого-то бэкграунда, который на сегодняшней должности он получить не может. Если вы хотите его развивать, считаете, что этот сотрудник дальше может куда-то идти, вы можете ему таким образом помочь.

Провал на ассессмент-центре.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ • интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок – одна из ключевых процедур всего центра оценки. На сессию все наблюдатели приходят с матрицами упражнений, где указаны имена участников, которых они наблюдали. Для каждого упражнения указан список компетенций и проставлена соответствующая оценка. Правила проведения интеграционной сессии предполагает выполнение ряда процедур. • анализ данных, подготовка отчетов; • развивающая беседа по итогам с каждым участником. ассессмент, наставничество, развивающую беседу, кадровом резерве, ассессмента, ассессмент-центр, компетенции, кадровом резерве, ассессмента, карьера, компетенции, оценочных процедурах, ассессмент-центре, наставничество, ассессмента, кадрового резерва, оценочных процедур

Конечно, бывают кандидаты, у которых очень низкие балы на оценочных процедурах. И это зачастую бывают великолепные продавцы, которые хотят стать руководителями. И это как раз наиболее яркий пример, когда мы говорим, что не всегда хороший продавец может быть хорошим руководителем. И вот это наиболее сложный случай. Потому что хороший продавец - он звезда, он уважаем, его любят, его ценят, его удерживают.

И вот полный провал на ассессмент-центре. Всегда очень сложно дать обратную связь, потому что в данном случае разговор ведется в таком ключе «подумай, надо ли тебе руководителем, если ты хочешь быть руководителем – тебе нужно попробовать то-то и то-то». Как правило я наставничество рекомендую. Потому что это как раз возможность попробовать себя в качестве ответственного лица. Хочу что-то планировать, озадачивать, контролировать. И в этот момент можно понять вкус.

Ассессмент и 360

По поводу ассессмента и 360. Я думаю, что 360 скорее - точно не для кадрового резерва. А вот для текущих каких-то оценочных процедур, из разряда просто оценить деятельность и подвести промежуточные результаты, то 360 подходит великолепно. Если мы говорим о кадровом резерве, 360 - это неполноценный вариант, как мне кажется. Он не дает валидного результата, и очень много таких вещей, которые реально субъективные. Когда другие оценивают человека.

Индивидуальные и групповые кейсы

Кейсы, которые индивидуальные - это всегда кейсы, которые на анализ, на презентацию. В группе – это что-то обсудить, когда мы хотим посмотреть такие вещи, как насколько человек умеет отстаивать свою точку зрения, насколько он способен влиять на других. Поэтому в групповых кейсах - это в основном, ну, в этом году мы делили деньги. То есть компания получила грант, и нужно было поделить деньги между отделами. И у каждого сотрудника был свой интерес. Денег как всегда было меньше, чем нужно было каждому из них. То есть даже... поровну поделить не получалось, все равно кому-то не хватало.

Поэтому здесь нужно уметь убеждать, нужно уметь слышать других людей. Потому что были, мы изначально заложили пересекающиеся интересы, где можно было договориться. Вот в таких случаях всегда группа.

Читать далее: Часть 12

Другие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентация (PDF) Аудио (MP3)

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль