Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов #2

690
Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов | Недостатки метода | Метод в западной корпоративной культуре

Нелли МАВРИНА, директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 3

Программа вебинара:
  • Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов
  • Модели и этапы проведения оценки
  • Принципы разработки опросников для оценки
  • Обработка данных. Результаты оценки. Информация, полученная в результате оценки
  • Обратная связь: как ее лучше давать по результатам оценки 360 градусов
Иллюстрации к вебинару:

4 сентября 2013 г. вебинар Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов

Вебинар ведет: Нелли МАВРИНА директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

1. Понятие, сущность, цель метода «360 градусов» 2. Преимущества и недостатки метода 3. Условия проведения «оценки 360 градусов» 4. Проведение оценки 5. Составление опросников 6. 6. Обработка данных 7. 7. Результаты оценки 8. 8. Обратная связь

Оценка «360 градусов» – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. Оценка «360 градусов» -получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно общаются и взаимодействуют с оцениваемым.

Профессионального развития сотрудника; Формирования кадрового резерва; Выявления потребности в обучении; Создания планов индивидуального развития; Поиска лидеров и ключевых сотрудников; Оценки рабочих связей и выявления проблем взаимодействия

Всесторонняя и достаточно объективная оценка; Учитывается мнение клиентов ( что редко дают другие методы); Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации; В данный метод входит система обратной связи

Необходимость обеспечивать конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке ( особенно подчиненных)

Цель/задача Получить информацию о компетенции Инструмент Опрос Эксперты Коллеги, руководители, подчиненные, клиенты Что измеряется Конкретное поведение в данной должности в данной компании

Сотрудники должны хорошо знать друг друга; Корпоративная культура компании предполагает высокий уровень доверия; Сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей; Должна быть обеспечена обратная связь

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 8 -12 человек, представляющая следующие категории работников: Руководитель; Подчиненные; Коллеги; Клиенты

Как правило, рассматриваются следующие компетенции: Управленческие навыки; Навыки принятия решений; Умение делегировать полномочия; Лидерство Инициативность; Умение работать в команде; Ответственность; Способность воспринимать инновации; Коммуникативность; Профессионализм

Для каждой должности создается свой опросник и определяются компетенции В анкете, которая используется в рамках метода 360 градусов, следует обязательно пояснять, что означает та или иная формулировка, иначе люди с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному. Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде;

Баллы 1 Негативный уровень: Компетенция у работника в рабочих ситуациях практически не проявляется 2 Ограниченный уровень: Компетенция проявляется далеко не всегда, но работник старается ее развивать 3 Базовый уровень: Компетенция развита на уровне базового опыта. Работник проявляет компетенцию в стандартных условиях, в большинстве рабочих ситуаций в достаточной для выполнения его должностных обязанностей степени 4 Уровень мастерства: Компетенция развита на уровне расширенного опыта. Работник проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных условиях 5 Стратегический уровень: Компетенция развита на уровне мастерства. Работник проявляет компетенцию в сверхсложных условиях, развивает ее и может обучать других

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять навыки в сверхсложных ситуациях; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять навыки не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявить навыки в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется не всегда, но сотрудник понимает его важность; 1- качество не проявляется

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова на работе: 5 – всегда наполнен множеством новых идей. Использует каждую возможность для того, чтобы предложить новую идею; 4 - Инициативно предлагает руководству новые идеи; с осторожностью относится в новым идеям; 3 – с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах; 2 - реализует новые идеи только под давлением руководства; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, 1 - никогда не выступает с новыми предложениями; отвергает предложения других;

1 - никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2 - инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3 - проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4 - стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5 - высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей»

Использует информацию об индивидуальных особенностях сотрудника при постановке задач и делегировании полномочий Устанавливает правила и организует работу группы Берет ответственность на себя за командный результат Уделяет внимание и время развитию новых сотрудников Способствует разрешению конфликтов

Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: 1. Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка. 2. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждой компетенции. 3. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника. 4. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин. 5. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают. 6. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности. 7. разработка индивидуального плана развития"

Расшифровка видео:

Недостатки метода

И недостатки метода. Недостатки метода заключаются в том, что необходимо обеспечить конфиденциальность. Не учитываются результаты деятельности сотрудника. Повторяю, мы учитываем только его поведенческие характеристики. И сложно добиться откровенности коллег в оценке, особенно подчиненных.

Оценка «360 градусов» – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. Оценка «360 градусов» -получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. корпоративная культура, 360 градусов, аттестация, развитие сотрудников, конфиденциальность, HR, анкеты, HR подразделения, кадрового резерва, ротаций, индивидуальный план развития, обучение, Опрос, анкеты, опросника, оценивать, адаптироваться, наставники, новички

Если мы говорим об откровенности, об этих недостатках, то они выделены для того, чтобы мы могли все недостатки нивелировать. Таким образом, при использовании этого метода мы обязательно должны обеспечить конфиденциальность.

Есть такие организации, когда только сам сотрудник знакомится с результатами деятельности или с результатами оценки коллег. Есть такие подходы, когда знакомятся только HR, руководитель и сам сотрудник. Есть такие предприятия, когда круг людей или круг персонала, которые получают данные к оценке, гораздо шире. Еще раз повторюсь, это зависит от корпоративной культуры.

Метод в западной корпоративной культуре

И корпоративная культура России, корпоративная культура Европы, Америки, она очень отличается. Обратите внимание на данный слайд. И хотелось бы сказать еще такую преамбулу. Собственно, сам метод появился в Америке и появился он в 90-е годы. И в 90-е годы Европа и Америка начинает очень эффективно использовать этот метод.

Ряд компаний отмечает, что главное в этом методе западных компаний и чего добивается HR — это развитие сотрудников и построение индивидуального плана развития. Таким образом, обращаю ваше внимание, что западные компании говорят: «Обучение и индивидуальный план развития — это первичная цель использования метода "360 градусов"».

Таким образом, работая в западной компании, сам сотрудник может изъявить желание пройти оценку по методике "360 градусов". Он заполняет анкеты, получает о себе характеристику и он понимает, как целенаправленно довести все компетенции до максимума, до того уровня, когда результаты работы очень эффективны.

Метод в российской корпоративной культуре

Оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно общаются и взаимодействуют с оцениваемым. корпоративная культура, 360 градусов, аттестация, развитие сотрудников, конфиденциальность, HR, анкеты, HR подразделения, кадрового резерва, ротаций, индивидуальный план развития, обучение, Опрос, анкеты, опросника, оценивать, адаптироваться, наставники, новички

Что касается российских компаний. В настоящее время мы видим следующее, что метод используется с начала 2000-х годов. Заказчиком являются, как правило, HR-подразделения. Основная цель — это оценка и аттестация. И когда мы получаем отчет на 80 листов о степени развития компетенций, мы можем сравнивать сотрудников друг с другом. И мы говорим: «Вот этот лучший. У него лучше развиты те или иные навыки, у него лучше развиты те или иные компетенции, а вот этот, ну, вот этот — худший. Нужно от него избавиться как-то».

И, собственно, действие, которое мы делаем. Смотрите, да, у нас есть тоже обучение и развитие, но все-таки мы его используем для формирования кадрового резерва, мы его используем для ротаций, мы его используем, потому что те данные, которые мы получаем, безусловно, мы можем использовать для этой цели. Именно потому, что цель и действие по результатам гораздо шире, чем в западных компаниях, именно потому и появилось такое, в некотором роде, противоречивое или, даже можно сказать, негативное отношение к этому методу.

Таким образом, сотрудник говорит: «Ну да, меня будут оценивать". Или руководитель говорит: «Меня будут оценивать, но я не хочу участвовать ни в каких оценках, они ничего не дают". И так далее. Понимаете, именно доступность отчета, когда становится доступной для многих, то возникают эти проблемы. Поэтому ряд компаний идет по различным путям, как внедрить этот метод.

Некоторые компании говорят: «Хорошо. Мы будем проводить эту оценку, когда сами оцениваемые будут выбирать экспертов — тех, кто будет оценивать». Например, я знаю, что ко мне Маша, Даша и Саша (мои коллеги) хорошо относятся. Я говорю: "Пусть меня оценивают именно три этих сотрудника". Понимаете, в данном случае мы не достигаем с вами действия. Мы не достигаем с вами результата. Мы получаем высокие результаты, но мы не можем построить ни индивидуальный план развития, мы не можем планировать ни обучение, ни развитие сотрудника. Да и, собственно, зачем самому сотруднику такие данные, которые не являются объективными.

Когда проводить оценку

Итак, оценка "360 градусов" включает инструмент — это опрос. Опрос в виде анкеты, в виде опросника. Экспертами являются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты. И измеряем мы конкретное поведение оцениваемого сотрудника.

корпоративная культура, 360 градусов, аттестация, развитие сотрудников, конфиденциальность, HR, анкеты, HR подразделения, кадрового резерва, ротаций, индивидуальный план развития, обучение, Опрос, анкеты, опросника, оценивать, адаптироваться, наставники, новички

Обращаю ваше внимание на те условия, которые необходимы для проведения оценки "360 градусов". Сотрудники обязательно должны хорошо знать друг друга. Сколько это — хорошо? Хорошо — это считается от одного года до трех лет. Когда сотрудники длительное время работают друг с другом, они естественно могут очень адекватно оценивать своих коллег.

Однако, я сказала, что бывают различные цели использования этого метода. И, например, у нас компания, в которую приходят новички и которые не могут адаптироваться к тем сотрудникам, которые уже работают. Мы с вами, если хотим понять причину, а почему не могут они адаптироваться, то мы тоже можем в этом случае применить данный метод.

Допустим, сотрудник отработал 30 смен, и мы с вами можем применить эту оценку. И те компании, которые сталкиваются с проблемами, что новые сотрудники как бы не приживаются в компании, используют этот метод, они получают результаты. Те результаты, которые эффективно используются в работе, результаты свидетельствуют о том, что ни наставники не выполняют свои функции, и нет подхода, нет обучения, нет внимания работающих сотрудников именно к новичкам, поэтому новички и не задерживаются. Обратите внимание, я сейчас привела пример очень результативный, когда этот метод "360 градусов" нам дает реальную ситуацию.

Читать далее: Часть 3

Друие части: Часть 1 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!