Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов #3

667
Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов | Компетенции | Как проводить оценку | Компетенции в опроснике

Нелли МАВРИНА, директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 4

Программа вебинара:
  • Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов
  • Модели и этапы проведения оценки
  • Принципы разработки опросников для оценки
  • Обработка данных. Результаты оценки. Информация, полученная в результате оценки
  • Обратная связь: как ее лучше давать по результатам оценки 360 градусов
Иллюстрации к вебинару:

4 сентября 2013 г. вебинар Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов

Вебинар ведет: Нелли МАВРИНА директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

1. Понятие, сущность, цель метода «360 градусов» 2. Преимущества и недостатки метода 3. Условия проведения «оценки 360 градусов» 4. Проведение оценки 5. Составление опросников 6. 6. Обработка данных 7. 7. Результаты оценки 8. 8. Обратная связь

Оценка «360 градусов» – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. Оценка «360 градусов» -получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно общаются и взаимодействуют с оцениваемым.

Профессионального развития сотрудника; Формирования кадрового резерва; Выявления потребности в обучении; Создания планов индивидуального развития; Поиска лидеров и ключевых сотрудников; Оценки рабочих связей и выявления проблем взаимодействия

Всесторонняя и достаточно объективная оценка; Учитывается мнение клиентов ( что редко дают другие методы); Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации; В данный метод входит система обратной связи

Необходимость обеспечивать конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке ( особенно подчиненных)

Цель/задача Получить информацию о компетенции Инструмент Опрос Эксперты Коллеги, руководители, подчиненные, клиенты Что измеряется Конкретное поведение в данной должности в данной компании

Сотрудники должны хорошо знать друг друга; Корпоративная культура компании предполагает высокий уровень доверия; Сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей; Должна быть обеспечена обратная связь

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 8 -12 человек, представляющая следующие категории работников: Руководитель; Подчиненные; Коллеги; Клиенты

Как правило, рассматриваются следующие компетенции: Управленческие навыки; Навыки принятия решений; Умение делегировать полномочия; Лидерство Инициативность; Умение работать в команде; Ответственность; Способность воспринимать инновации; Коммуникативность; Профессионализм

Для каждой должности создается свой опросник и определяются компетенции В анкете, которая используется в рамках метода 360 градусов, следует обязательно пояснять, что означает та или иная формулировка, иначе люди с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному. Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде;

Баллы 1 Негативный уровень: Компетенция у работника в рабочих ситуациях практически не проявляется 2 Ограниченный уровень: Компетенция проявляется далеко не всегда, но работник старается ее развивать 3 Базовый уровень: Компетенция развита на уровне базового опыта. Работник проявляет компетенцию в стандартных условиях, в большинстве рабочих ситуаций в достаточной для выполнения его должностных обязанностей степени 4 Уровень мастерства: Компетенция развита на уровне расширенного опыта. Работник проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных условиях 5 Стратегический уровень: Компетенция развита на уровне мастерства. Работник проявляет компетенцию в сверхсложных условиях, развивает ее и может обучать других

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять навыки в сверхсложных ситуациях; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять навыки не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявить навыки в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется не всегда, но сотрудник понимает его важность; 1- качество не проявляется

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова на работе: 5 – всегда наполнен множеством новых идей. Использует каждую возможность для того, чтобы предложить новую идею; 4 - Инициативно предлагает руководству новые идеи; с осторожностью относится в новым идеям; 3 – с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах; 2 - реализует новые идеи только под давлением руководства; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, 1 - никогда не выступает с новыми предложениями; отвергает предложения других;

1 - никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2 - инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3 - проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4 - стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5 - высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей»

Использует информацию об индивидуальных особенностях сотрудника при постановке задач и делегировании полномочий Устанавливает правила и организует работу группы Берет ответственность на себя за командный результат Уделяет внимание и время развитию новых сотрудников Способствует разрешению конфликтов

Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: 1. Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка. 2. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждой компетенции. 3. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника. 4. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин. 5. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают. 6. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности. 7. разработка индивидуального плана развития"

Расшифровка видео:

Далее, условия проведения корпоративной культуры, которая предполагает высокий уровень доверия. Собственно, когда анализируешь ту или иную организацию, понимаешь, что очень часто ответы связаны с корпоративной культурой. Особенно это происходит при оценке руководителя. И здесь должна проводиться обязательно предварительная работа с персоналом, потому что персонал должен быть готов к тому, что оценка направлена на развитие, на обучение, на полную реализацию возможностей, на карьерный рост. То есть изначально персонал должен очень позитивно быть настроен на эту оценку.

И должна быть обеспечена обратная связь по результатам оценки, даже если первый раз какие-то проблемы возникли при ее проведении. Если сотрудники увидели, что обратная связь им обеспечила обучение, им обеспечила развитие. Если они увидели ее положительные моменты, то в следующий раз она будет более эффективной.

Профессионального развития сотрудника; Формирования кадрового резерва; Выявления потребности в обучении; Создания планов индивидуального развития; Поиска лидеров и ключевых сотрудников; Оценки рабочих связей и выявления проблем взаимодействия 360 градусов, корпоративной культуры, обратная связь, эксперты, самооценку, бланки, обработка анкет, опросники, компетенции, дисциплинированность, лидерство, полномочия, профессионализм, служебные обязанности, компетенции, дисциплинированность

Вообще рекомендуется проводить эту оценку раз в год, но не более, не чаще, чем 2 раза в год.

Как проводить оценку

Итак, проведение оценки. Теперь мы говорим: "Эти эксперты". То есть коллеги — эксперты, руководители — эксперты и клиенты наши - тоже эксперты. Сколько же будет рабочая группа? Рабочая группа 8-12 человек — это максимальная рабочая группа. Если мы оценивать будем одного человека всем коллективом все вместе, то первое, у нас это будет длительность оценки, второе, мы с вами потеряем такую некую сфокусированность и потеряемся в большом объеме информации. Поэтому в эти 8-12 человек, которых достаточно для того, чтобы обеспечить полную валидность или достоверность, мы обязательно включаем руководителя, подчиненных, коллег и клиентов. Обязательно включаем всех, можно здесь добавить, наверное, всех, кто плотно контактирует с данными сотрудниками.

Безусловно, оценка, почему она называется "360 градусов"? Потому что в данном случае мы используем и самооценку. То есть на эти опросники отвечает также сам оцениваемый, и это тоже очень важно, когда мы видим именно самооценку, как человек видит свои навыки, как он видит свои качества, как он видит себя в коллективе и так далее.

Вот очень хорошая здесь картинка или фотография. Посмотрите, вот сущность метода "360 градусов", пожалуй, здесь и заключается. Вот наш оцениваемый позитивный сотрудник, и мы видим, что его оценивают его коллеги. Мы видим, что его оценивают ряд экспертов. Мы видим, что у каждого бланки, что каждый заполняет самостоятельно. Мы видим объективность заполнения. Мы видим, что не обсуждаются друг с другом эти результаты.

Всесторонняя и достаточно объективная оценка; Учитывается мнение клиентов ( что редко дают другие методы); Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации; В данный метод входит система обратной связи 360 градусов, корпоративной культуры, обратная связь, эксперты, самооценку, бланки, обработка анкет, опросники, компетенции, дисциплинированность, лидерство, полномочия, профессионализм, служебные обязанности, компетенции, дисциплинированность

Хотя на этой картинке больше показана вручную обработка анкет, и что используется еще и в настоящее время. Некоторые останавливаются только на бумажных носителях, хотя существует большое количество электронных программ. Эти программы позволяют очень быстро обработать результаты, их систематизировать и позволяют заполнить данные опросники или анкеты в любое свободное время. И, как правило, тогда оценка занимает гораздо меньше по продолжительности время.

Компетенции в опроснике

Самое сложное — это составить опросники. Самое сложное — это прописать компетенции. Пожалуй, от этого именно зависит эффективность опросника. Итак, как правило, рассматриваются следующие компетенции. Если продолжить этот список, то на сегодняшний момент мы с вами можем выделить более 200 различных компетенций. Здесь вы видите дисциплинированность. Компетенция? Тоже компетенция.

Если кто-то подумал: "Что такое дисциплинированность?" - вы абсолютно вникли в сущность этого метода, потому что главное - не прописать эти компетенции, которых очень много. Только базовых является около 40 компетенций. Главное - выделить эти компетенции. Те компетенции, которые нужны нам для эффективной деятельности, для эффективного выполнения всех служебных обязанностей.

Обращаю внимание, что эти компетенции используются наиболее часто. Наиболее часто нам важно лидерство, наиболее часто нам важно умение понять, делегировать свои полномочия. Кстати, я проходила сама эту оценку. У меня умение делегировать полномочия было крайне незначительно развито, меньше нормы, хотя, собственно, объяснимо. Но, тем не менее, есть здесь пункты, над которыми пришлось работать.

Постоянно их совершенствовать необходимо всем, но если к этому позитивно отнестись, ты понимаешь, где твои сильные, слабые стороны. Это главное. И я говорю: «Ты понимаешь», а когда каждый сотрудник понимает, где его сильные, где его слабые стороны, тогда мы понимаем, что это развитые такие компетенции.

Где можно взять эти компетенции

Необходимость обеспечивать конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке ( особенно подчиненных) 360 градусов, корпоративной культуры, обратная связь, эксперты, самооценку, бланки, обработка анкет, опросники, компетенции, дисциплинированность, лидерство, полномочия, профессионализм, служебные обязанности, компетенции, дисциплинированность

Итак, где можно взять эти компетенции. Модное очень слово — компетенции. Однако, компетенции, этот набор необходимых профессиональных навыков, тот набор, который позволяет эффективно работать. Тот набор, который позволяет нам именно иметь профессионализм в работе или эффективно выполнять служебные обязанности. Понимаете, можно обладать той или иной компетенций, но ее не использовать. Оценка "360 градусов" говорит, как мы используем те или иные компетенции.

Что здесь важно? Важно, что для каждой должности создается свой опросник и определяются свои компетенции. Важно, что мы можем провести круговую оценку для всех сотрудников. И тогда для каждой должности мы разрабатываем свою анкету. Важно, что когда мы используем ту или иную формулировку в анкете, мы обязательно должны пояснить, что означает та или иная формулировка, так как люди с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному.


Читайте подробнее об Оценке персонала по методу "360 градусов" в статье >>>


Что значит, интерпретировать значения по-разному

Что значит, интерпретировать значения по-разному. Например, мне кажется, самая легкая все-таки компетенция, самая понятная - что такое дисциплинированность. И мы ставим с вами бальную оценку дисциплинированность - 5 баллов. И вы или я, заполняя этот бланк, понимаю, что 5 баллов — я дисциплинированна. То есть компетенция развита на уровне мастерства. Я прихожу на работу вовремя, ухожу с работы вовремя.

Читать далее: Часть 4

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!