Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов #10

474
Обработка данных. Результаты оценки. Информация, полученная в результате оценки | Сравнение самооценки с эталонными требованиями | Как избежать субъективности оценки? | Что порекомендуете руководителю оцениваемого кандидата на слайде?

Нелли МАВРИНА, директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 11

Программа вебинара:
  • Цели, преимущества и условия проведения оценки 360 градусов
  • Модели и этапы проведения оценки
  • Принципы разработки опросников для оценки
  • Обработка данных. Результаты оценки. Информация, полученная в результате оценки
  • Обратная связь: как ее лучше давать по результатам оценки 360 градусов
Иллюстрации к вебинару:

4 сентября 2013 г. вебинар Как оценить персонал по компетенциям, используя метод 360 градусов

Вебинар ведет: Нелли МАВРИНА директор по персоналу, гостиница "Садовое кольцо"

1. Понятие, сущность, цель метода «360 градусов» 2. Преимущества и недостатки метода 3. Условия проведения «оценки 360 градусов» 4. Проведение оценки 5. Составление опросников 6. 6. Обработка данных 7. 7. Результаты оценки 8. 8. Обратная связь

Оценка «360 градусов» – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. Оценка «360 градусов» -получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно общаются и взаимодействуют с оцениваемым.

Профессионального развития сотрудника; Формирования кадрового резерва; Выявления потребности в обучении; Создания планов индивидуального развития; Поиска лидеров и ключевых сотрудников; Оценки рабочих связей и выявления проблем взаимодействия

Всесторонняя и достаточно объективная оценка; Учитывается мнение клиентов ( что редко дают другие методы); Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации; В данный метод входит система обратной связи

Необходимость обеспечивать конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке ( особенно подчиненных)

Цель/задача Получить информацию о компетенции Инструмент Опрос Эксперты Коллеги, руководители, подчиненные, клиенты Что измеряется Конкретное поведение в данной должности в данной компании

Сотрудники должны хорошо знать друг друга; Корпоративная культура компании предполагает высокий уровень доверия; Сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей; Должна быть обеспечена обратная связь

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 8 -12 человек, представляющая следующие категории работников: Руководитель; Подчиненные; Коллеги; Клиенты

Как правило, рассматриваются следующие компетенции: Управленческие навыки; Навыки принятия решений; Умение делегировать полномочия; Лидерство Инициативность; Умение работать в команде; Ответственность; Способность воспринимать инновации; Коммуникативность; Профессионализм

Для каждой должности создается свой опросник и определяются компетенции В анкете, которая используется в рамках метода 360 градусов, следует обязательно пояснять, что означает та или иная формулировка, иначе люди с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному. Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде;

Баллы 1 Негативный уровень: Компетенция у работника в рабочих ситуациях практически не проявляется 2 Ограниченный уровень: Компетенция проявляется далеко не всегда, но работник старается ее развивать 3 Базовый уровень: Компетенция развита на уровне базового опыта. Работник проявляет компетенцию в стандартных условиях, в большинстве рабочих ситуаций в достаточной для выполнения его должностных обязанностей степени 4 Уровень мастерства: Компетенция развита на уровне расширенного опыта. Работник проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных условиях 5 Стратегический уровень: Компетенция развита на уровне мастерства. Работник проявляет компетенцию в сверхсложных условиях, развивает ее и может обучать других

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять навыки в сверхсложных ситуациях; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять навыки не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявить навыки в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется не всегда, но сотрудник понимает его важность; 1- качество не проявляется

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова на работе: 5 – всегда наполнен множеством новых идей. Использует каждую возможность для того, чтобы предложить новую идею; 4 - Инициативно предлагает руководству новые идеи; с осторожностью относится в новым идеям; 3 – с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах; 2 - реализует новые идеи только под давлением руководства; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, 1 - никогда не выступает с новыми предложениями; отвергает предложения других;

1 - никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2 - инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3 - проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4 - стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5 - высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей»

Использует информацию об индивидуальных особенностях сотрудника при постановке задач и делегировании полномочий Устанавливает правила и организует работу группы Берет ответственность на себя за командный результат Уделяет внимание и время развитию новых сотрудников Способствует разрешению конфликтов

Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: 1. Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка. 2. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждой компетенции. 3. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника. 4. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин. 5. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают. 6. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности. 7. разработка индивидуального плана развития"

Расшифровка видео:

Вот, собственно, в этом профессионализм и заключается. Профессионализм или часть профессионализма при обработке анкет. Нельзя использовать все анкеты. Если кто-то поставил один балл, один балл, два балла, а вы видите, что из 8 оцениваемых выбивается из ряда только одна анкета, значит, вы ее не используете.

Как избежать субъективности оценки?

Следующий вопрос. Согласна с Еленой. Как избежать субъективности оценки? Если я не ответила полностью, то прошу прокомментировать, достаточно или недостаточно. Вот это первый […] я сказала, как избежать субъективность.

Если между сотрудниками... Видите, я, Анна, хотела еще добавить, что изначально мы с вами знаем отношения между сотрудниками. Мы знаем с вами как HR, что такое конфликтология, как развивается конфликт, на какой стадии находится конфликт и так далее. Безусловно, если мы с вами людям, которые несимпатичны друг другу, или были трения, дадим эти анкеты для заполнения, мы сами с вами уйдем от объективности в данном случае.

Есть сотрудники, поведенческие особенности которых мы хорошо знаем. И есть сотрудники, которые позитивно относятся друг к другу, обладают всеми компетенциями, на наш взгляд, на высоком уровне. Есть наставники. Вот в первую очередь им нужно давать заполнение анкеты.

Что порекомендуете руководителю оцениваемого кандидата на слайде?

мотивация, собеседование, 360 градусов, аттестация, профессионализм, конфликтология, поведенческие особенности, завышена самооценка, обратная связь, самооценка, эталонными требованиями, предел развития компетенции, идеальный сотрудник, баллы, испытательный срок, шкала, показатели самооценки, обобщенных экспертных оценок, сильные стороны, стороны

Что порекомендуете руководителю оцениваемого кандидата на слайде? Отличный вопрос. Прямо продолжение моей мысли. Когда мы с вами видим такой слайд, и когда сам руководитель видит, что у сотрудника немного завышена самооценка, и когда в данном случае мы порекомендуем руководителю обучение и развитие сотрудника по компетенциям.

В данном случае мы с сотрудником должны провести обязательно (в этом и будет обратная связь), мы обязательно сотруднику доводим эту информацию, что сотруднику нужно развиваться и по лидерству, и по ответственности, и у сотрудника по принятию решений. То есть данному сотруднику нужно учиться, нужно развиваться, и тогда у него будет все в порядке.

Тогда как часто проводится оценка. Я сказала: «Оценку рекомендуется проводить раз в год». Но в данном случае что порекомендовать данному сотруднику. Данному сотруднику можно порекомендовать самостоятельно пройти эту оценку через полгода и посмотреть, как изменится его самооценка. Для него это будет очень-очень полезно. Хотя люди с завышенной самооценкой, они более уверены и более быстро обучаемы, чем с заниженной самооценкой.

Эталонные требования

Вот этот слайд мы с вами уже разобрали. И отвечаю на вопрос, который был ранее. Это сравнение самооценки с эталонными требованиями. У нас с вами есть эталонные требования. Эталонные требования — это те требования, когда мы говорим: "Мотивация подчиненных". Это в данном случае оценка руководителя.

Мы с вами говорим, что мотивация подчиненных развита в полной мере. Обратите внимание, мотивация подчиненных - 10 баллов. Эталон у нас стоит - вот в 4 балла мы ставим эталон в данном случае, или 10-бальную систему эталоном. То есть у нас есть эталон — это как бы предел развития компетенции. И этот эталон, сколько, где взять эталон? Если мы с вами шкалу оценки ставим 4 балла, то наш эталон — 4 балла. Если мы с вами ставим шкалу оценки 10 баллов, то наш эталон — 10 баллов.

мотивация, собеседование, 360 градусов, аттестация, профессионализм, конфликтология, поведенческие особенности, завышена самооценка, обратная связь, самооценка, эталонными требованиями, предел развития компетенции, идеальный сотрудник, баллы, испытательный срок, шкала, показатели самооценки, обобщенных экспертных оценок, сильные стороны, стороны

Вот этот эталон — это тот идеальный сотрудник, которого мы хотим видеть в своей компании, который идеальный сотрудник. Мы хотим видеть, наверное, немного неправильно сказала. Вот тот идеальный сотрудник, на которого ориентирована наша компания, с которым мы достигаем поставленных задач и намеченных целей. Вот это эталонные требования.

Можно ли по различным компетенциям ставить различные баллы?

Иногда спрашивают такие еще вопросы. Можно ли по различным компетенциям ставить различные баллы? Где-то по компетенции достаточно по какой-то компетенции "хорошо-плохо", 2 балла. Для какой-то компетенции можно прописать и 12 баллов. По той же мотивации подчиненных, например. Однажды был такой вопрос. Можно ли ставить разные баллы? Да, безусловно. Вы можете ставить различные баллы по тому или иному индикатору или по той или иной компетенции. Однако, чем больше вы прописываете индикаторов, с одной стороны, легче их оценивать, с другой стороны, их сложнее обрабатывать. Все-таки 5-бальная, 7-бальная оценка очень эффективна и очень удобна.

У нас на предприятии «360 градусов» проводилась следующим образом. Всем прошедшим испытательный срок в обязательном порядке. Насколько это действительно необходимо?

Следующий вопрос. У нас на предприятии «360 градусов» проводилась следующим образом. Всем прошедшим испытательный срок в обязательном порядке. Насколько это действительно необходимо? Если это, Анна, часть корпоративной культуры, то действительно все сотрудники должны пройти ее обязательно. Если это как бы по желанию, то сотрудники могут проходить или могут не проходить. Это их желание. Насколько это необходимо? Это кадровая политика компании. Если кадровая политика компании это аттестация и проведение самооценки, то это необходимо.

Какая шкала лучше, 4 балла или 9 баллов? Или нет разницы, какую выбрать?

И Людмила. Какая шкала лучше, 4 балла или 9 баллов? Или нет разницы, какую выбрать? Я бы выбрала шкалу или 5 или 7 баллов. Максимальная шкала 10 баллов. Какая лучше? Для меня лучше 5 баллов.

мотивация, собеседование, 360 градусов, аттестация, профессионализм, конфликтология, поведенческие особенности, завышена самооценка, обратная связь, самооценка, эталонными требованиями, предел развития компетенции, идеальный сотрудник, баллы, испытательный срок, шкала, показатели самооценки, обобщенных экспертных оценок, сильные стороны, стороны

Далее. Мы можем с вами сравнить показатели самооценки и обобщенных экспертных оценок. Видите, при знакомстве с результатами проведенной оценки подчиненного нашего или сотрудника мы с вами показываем или ориентируемся на графики сравнения обобщенных экспертных оценок. Обратите внимание, мы видим, что здесь самооценка завышена. Мы видим в данном случае, в гибкости стрессоустойчивости самооценка занижена.


Читайте подробнее об Оценке персонала по методу "360 градусов" в статье >>>


Обратная связь, как я говорила, она необходима. Вот на данной диаграмме мы отлично видим сильные стороны сотрудника, очень сильные стороны сотрудника и мы видим слабые стороны сотрудника. В данном случае мы проводим собеседование, проводим работу с сотрудником именно таким образом, что выделяем вначале его сильные стороны, потом слабые стороны.

Читать далее: Часть 11

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 11 Часть 12

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!